outsourcing - Formazione e Sicurezza

2.2 Scelta dei processi da esternalizzare
La premessa fondamentale per attuare la scelta dei processi da esternalizzare
consiste nell'avere una chiara visione delle core competencies dell'azienda e del
provider da ricercare: tra queste andranno distinte quelle core e quelle non-core. Il
primo passo per determinare quali attività della catena del valore siano decentrabili
all'esterno consiste nel definire il proprio core business.
2.2.1Definizioni delle core competences e del core business
Con l’espressione core business si intende quell’area di affari (ve ne possono essere
anche più di una) che, in relazione alle competenze di cui dispone l’azienda,
costituiscono il nucleo (core) della struttura strategica, dove per struttura strategica si
intende l’insieme dei business in cui l’impresa riesce a competere e l’insieme delle loro
interrelazioni. In sostanza il core business rappresenta l’area di affari in cui si esplicano
le core competencies, quest’ultime sono un insieme integrato, coordinato da processi di
apprendimento collettivo di know-how, tecnologie, comportamenti, capacità e risorse
specifiche che sono identificabili dai clienti ed aggiungono valore ai clienti stessi ed
agli altri stakeholders. Queste competenze si caratterizzano per le loro unicità e
specificità rispetto ai concorrenti risultando difficilmente imitabili e consentono
potenzialmente l’entrata in una molteplicità di mercati (Prahalad e Hamel, 1990).
Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strategica con l’ausilio della metafora
dell’albero: il tronco ed i principali rami sono i prodotti core, i rami secondari
rappresentano le unità aziendali strategiche e le foglie, i fiori ed i frutti sono i singoli
prodotti e/o servizi venduti. Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabilità
rappresentano le core competencies. L’impresa si sviluppa a partire dalle sue
competenze distintive allo stesso modo in cui un albero cresce traendo la sua forza dalle
radici (Prahalad e Hamel,1990). In sostanza i due studiosi definiscono le competenze
distintive quelle capacità chiave che procurano all’impresa vantaggi competitivi
difficilmente imitabili e che sono quindi difendibili nel tempo: le vere fonti del
vantaggio competitivo sono costituite dalla capacità del management di combinare
tecnologie e skill di produzione, disponibili nelle varie aree di impresa.
Una competenza chiave dovrebbe essere difficilmente imitabile da parte dei
35