outsourcing - Formazione e Sicurezza

l’attività) si basano su relazioni sia di mercato che di cooperazione in quanto tra
committente e fornitore viene stipulato un contratto che prevede un coinvolgimento
strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. In sostanza si può parlare di
un’alleanza strategica temporanea basata sul riconoscimento delle reciproche
competenze, sulla volontà di stabilire una effettiva collaborazione e sulla disponibilità
di sviluppare relazioni corrette e trasparenti.
Espresso in questi termini l’outsourcing può sembrare una formula magica che
funge da “toccasana” per le imprese: per svolgere meglio la propria attività primaria è
sufficiente delegare ad altri le attività di supporto; in realtà un assunto così semplice
nasconde problematiche molto complesse perché all’impresa viene chiesto di cambiare
il modo di fare business.
Ciò comporta enormi cambiamenti sia a livello organizzativo che strategico ma
soprattutto l’impresa deve avere fiducia nei propri fornitori considerandoli come dei
“partner” e non come dei concorrenti alla reazione del valore aggiunto.
L’outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e
strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione negli ultimi quindici anni e
che, in base ad autorevoli proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e
nelle sue varie applicazioni per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, senza
distinzione di tipo di industria, dimensione o missione aziendale.
1.3 Cenni storici
Il processo di outsourcing non è una moda manageriale che si è imposta negli
ultimi anni, se guardiamo al passato ci accorgiamo che molte attività economiche erano
organizzate proprio secondo questa logica: nel Medioevo e nel Rinascimento le attività
economiche del comparto tessile erano organizzate da mercanti imprenditori che
acquistavano le materie prime ed i coloranti da varie regioni del mondo e le affidavano
ai vari artigiani specializzati nelle diverse fasi della produzione; nel Seicento e
Settecento la produzione dello zucchero, business fondamentale del periodo, era di
nuovo distribuita in numerose fasi e l’imprenditore principale deteneva solamente il
controllo complessivo del ciclo; l’industria inglese dell’Ottocento era soltanto il punto
di coordinamento di una rete di attività esternalizzate, spesso distribuite a livello
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