outsourcing - Formazione e Sicurezza

il management dell'azienda fosse estremamente riservato anche per evitare di creare
“agitazione” tra i dipendenti per i cambiamenti di cui in quello specifico momento non
si ha ancora la certezza.
Una volta presa la decisione è necessario spiegare al personale le motivazioni che
hanno reso necessario il ricorso all'outsourcing nonché le conseguenze che l'operazione
determinerà a livello organizzativo: la chiarezza di informazione, oltre a rappresentare
un requisito preliminare delle aziende coinvolte nell'operazione, costituisce una delle
condizioni necessarie perché si instauri una collaborazione efficace tra il personale
delle aziende coinvolte nell'operazione (Lamonica, 1996). L'outsourcing si è rilevato
per i dipendenti che sono stati trasferiti nella struttura dell'azienda fornitrice
un'opportunità di riqualificazione professionale ed una modalità per acquisire nuove
esperienze e nuove skill ciò è stato reso possibile anche nelle imprese che hanno
adottato efficacemente gli strumenti di comunicazione, supportati in alcuni casi da corsi
rivolti ai dipendenti e finalizzati al superamento dei problemi legati al passaggio ad una
nuova organizzazione e ad una nuova cultura aziendale.
Il trasferimento dei dipendenti rappresenta, tuttavia, uno dei maggiori ostacoli per
la definitiva implementazioni dell'outsourcing a causa della rigidità che caratterizzano
ancora oggi il sistema di relazioni industriali in particolare in Italia (Matera, 1993). Per
attivare qualsiasi operazione di esternalizzazione che comporta il trasferimento di
personale occorre quindi predisporre in anticipo adeguati sistemi per incentivare i
dipendenti ad accettare i cambiamenti e allo stesso tempo prevedere, con l'aiuto delle
rappresentazioni sindacali, idonee misure di ricolloca mento (Rothery e Robertson,
1995).
L'outsourcer dovrà inoltre favorire la partecipazione dei manager responsabili del
processo esternalizzato e che con molta probabilità rimarranno all'interno dell'azienda
con compiti di controllo della qualità del servizio erogato dal fornitore. La mancanza di
motivazione e preparazione dei dirigenti ai quali è stata affidata la mansione di
controllo rappresenta una delle cause più frequenti di contrapposizione, se non di
rottura, delle relazioni con i fornitori (Rothery e Robertson, 1995). Sovente accade che i
dirigenti che erano abili nel gestire aspetti tenici di un dato processo non risultano
capaci di assumere la responsabilità di interpretare le esigenze interne, comunicarle ai
fornitori e verificare la qualità dell output e quindi continuano ad occuparsi di
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