outsourcing - Formazione e Sicurezza

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Conclusioni L'elevata competitività che contraddistingue i mercati ha indotto profonde modificazioni nel modo di fare impresa, con effetti non trascurabili su tutta la catena del valore: è mutata la filosofia della produzione e la logistica; sono cambiati i rapporti di forza tra imprese e tra imprese e consumatori; le stesse strategie di crescita si focalizzano sulla tecnologia, sui processi e sulle risorse che promuovono le competenze distintive e prevedono la cessione a terzi di tutte le attività di “supporto” e non fondamentali per lo sviluppo o il mantenimento delle competenze distintive. Nell'attuale scenario competitivo, dunque, le forme tradizionali dell'erogazione 118
d'impresa, caratterizzate da strutture verticali funzionalmente gerarchizzate, cedono il passo a strutture più flessibili, deverticalizzate e decentrate, sempre più inclini alle relazioni interaziendali. Queste forme di cooperazione con operatori esterni consentono all'impresa non soltanto di rendere la struttura organizzativa più flessibile, rispetto ai mutamenti dell'ambiente esterno, ma, soprattutto, di focalizzarsi sul proprio core business, rendendo più elastica la struttura dei costi, ed aumentando la disponibilità di risorse finanziarie da utilizzare per ulteriori iniziative. L'outsourcing emerge come un momento evolutivo del rapporto cliente fornitore, evidenziando il fatto che l'outsourcing non deve essere confuso né con la scelta di “make or buy” né con quella dell'appalto all'esterno e della subfornitura. Per ottenere un vero rapporto di collaborazione con uno o più fornitori, sono necessaire scelte derivate da considerazioni di natura strategica, operativa ed organizzativa. Nel presente lavoro sono state descritte le modalità tecniche ed operative di controllo dell'outsourcing strategico. E' stato valutato, inoltre, l'impatto dell'outsourcing strategico sulla struttura dei costi e sull'organigramma. Infine si è analizzato l'applicazione dell'outsourcing strategico nelle aziende bancarie, evidenziando le possibili aree oggetto di esternalizazzione (controllo e previsione delle insolvenze, EDP) al fine di migliorare l'efficacia complessiva della gestione. Il trasferimento a fornitori esterni di una o più funzioni svolte all'interno richiede, come qualsiasi altra opzione strategica, la verifica dell'esistenza di una convenienza economica, ciò implica un analisi delle diverse implicazioni economiche, reddituali e strategiche legate ad una scelta di outsourcing. La sostenibilità di un rapporto di outsourcing si muove sull'equilibrio delicato tra la capacità del fornitore e la preparazione del cliente. Non va dimenticato che per realizzare un beneficio economico pari al 15% dei costi, il provider deve avere una struttura di costo inferiore del 40% rispetto a quella del fornitore che, dal canto suo, deve essere in grado di definire con esattezza il proprio livello di partenza e i benefici che può conseguire all'interno (Lancellotti, 2004) Che l'outsourcing resti una leva fondamentale nelle strategie dei grandi manager bancari europei, comunque, lo rivelano ancora puntualmente le survey periodiche di McKinsey: in più di sette casi su dieci è ancora ritenuto uno strumento di alto impatto 119
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Questa è stata la mia tesi di laur
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1.7 Gli ambiti di applicazione dell
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Introduzione Da una quindicina di a
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Capitolo I Outsourcing: uno sguardo
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l’attività) si basano su relazio
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Fonte: De Paolis A. (2000), “Outs
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condivisioni di obiettivi economici
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dell’area interessata mantenendo
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dovranno essere trasferite sul clie
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1.6.4Necessità di attrarre capital
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drasticamente il numero di attivit
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normale operazione di outsourcing,
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pubblici. Pioniere di questo tipo d
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nei confronti dei concorrenti (attu
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si definisce cosa sia e come funzio
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concorrenti , in particolare essa s
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Il Business Process Reengineering (
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elaborare questa scelta strategica,
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iferimento alle imprese concorrenti
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Spesso in questo quadrante si trova
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Le varie combinazioni di costi fiss
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che la prevalenza dei costi fissi r
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transazione, in quanto prevedono ca
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Le economie di apprendimento (o di
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2.9 Conclusioni In ambienti competi
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(sottoparagrafo 3.4.1). Il processo
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iconosciuta credibilità ed ottime
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nascosti si può arrivare ad un pun
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per ciò che concerne la qualità,
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Page 127: Ricciardi M. (1994), “Outsourcing
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