outsourcing - Formazione e Sicurezza

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si definisce cosa sia e come funzioni il portafoglio delle competenze e quali generi di competenze permette di definire (sottoparagrafi 2.3.1, 2.3.2, 2.3.3, 2.3.4). Il portafoglio delle competenze viene analizzato attraverso le implicazioni che esso ha con l'outsourcing strategico nel paragrafo 2.4. La seconda parte del capitolo, ovvero quella relativa all'impatto derivabile dall'implementazione di un operazione di outsourcing, analizza quali conseguenze si possono verificare sulla struttura dei costi (paragrafo 2.5), i costi esterni ed i costi transazionali (paragrafi 2.6 e 2.7). Il capitolo si chiude con un paragrafo (2.8) che analizza i vantaggi economici dell'outsourcing sotto il profilo gestionale. Fasi Attività Output Definizione architettura strategica ● Definizione dell'architettura strategica dell'impresa. ● Identificazione dei processi da esternalizzare. ● Pianificazione progetto di outsourcing. ● Pianificazione del cambiamento organizzativo. ● Strategia di lungo periodo. ● Definizione core competecies. ● Aree oggetto dell'outsourci Analisi costi e performance ● Misura costo attuali e previsti delle attività da esternalizzare. ● Misurazione della performance attuale e prevista dalle attività da esternalizzare. ● Analisi costi/benefici dell'operazione “make”. ● Analisi costi/benefici dell'operazione “make”. Analisi bisogni e selezione fornitori ● Decisione circa single vs parallel/multiple sourcing. ● Definizione profilo del provider. ● Definizione elementi qualificanti e pesi degli stessi. ● Identificazione dei provider. ● Valutazione delle proposte e analisi dei costi/benefici. ● Identificazione e scelta del possibile partner. Tabella 2.1: Implementazione del processo di outsourcing Negoziazione ● Definizione degli elementi della negoziazione. ● Negoziazione. ● Scelta forma di accordo da adottare. ● Stesura e sottoscrizione del contratto. ● Contratto di outsourcing. Fonte: Viccari S. (2002), “L'outsourcing come strategia per la competitività” in “Processi di esternalizzazione: opportunità e vincoli giuridici” a cura di De Luca Tamajo R., Ed. Scientifiche Italiane. 34
2.2 Scelta dei processi da esternalizzare La premessa fondamentale per attuare la scelta dei processi da esternalizzare consiste nell'avere una chiara visione delle core competencies dell'azienda e del provider da ricercare: tra queste andranno distinte quelle core e quelle non-core. Il primo passo per determinare quali attività della catena del valore siano decentrabili all'esterno consiste nel definire il proprio core business. 2.2.1Definizioni delle core competences e del core business Con l’espressione core business si intende quell’area di affari (ve ne possono essere anche più di una) che, in relazione alle competenze di cui dispone l’azienda, costituiscono il nucleo (core) della struttura strategica, dove per struttura strategica si intende l’insieme dei business in cui l’impresa riesce a competere e l’insieme delle loro interrelazioni. In sostanza il core business rappresenta l’area di affari in cui si esplicano le core competencies, quest’ultime sono un insieme integrato, coordinato da processi di apprendimento collettivo di know-how, tecnologie, comportamenti, capacità e risorse specifiche che sono identificabili dai clienti ed aggiungono valore ai clienti stessi ed agli altri stakeholders. Queste competenze si caratterizzano per le loro unicità e specificità rispetto ai concorrenti risultando difficilmente imitabili e consentono potenzialmente l’entrata in una molteplicità di mercati (Prahalad e Hamel, 1990). Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strategica con l’ausilio della metafora dell’albero: il tronco ed i principali rami sono i prodotti core, i rami secondari rappresentano le unità aziendali strategiche e le foglie, i fiori ed i frutti sono i singoli prodotti e/o servizi venduti. Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabilità rappresentano le core competencies. L’impresa si sviluppa a partire dalle sue competenze distintive allo stesso modo in cui un albero cresce traendo la sua forza dalle radici (Prahalad e Hamel,1990). In sostanza i due studiosi definiscono le competenze distintive quelle capacità chiave che procurano all’impresa vantaggi competitivi difficilmente imitabili e che sono quindi difendibili nel tempo: le vere fonti del vantaggio competitivo sono costituite dalla capacità del management di combinare tecnologie e skill di produzione, disponibili nelle varie aree di impresa. Una competenza chiave dovrebbe essere difficilmente imitabile da parte dei 35
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De Paolis A. (2000), “Outsourcing
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Ricciardi M. (1994), “Outsourcing
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