outsourcing - Formazione e Sicurezza

d'impresa, caratterizzate da strutture verticali funzionalmente gerarchizzate, cedono il
passo a strutture più flessibili, deverticalizzate e decentrate, sempre più inclini alle
relazioni interaziendali. Queste forme di cooperazione con operatori esterni consentono
all'impresa non soltanto di rendere la struttura organizzativa più flessibile, rispetto ai
mutamenti dell'ambiente esterno, ma, soprattutto, di focalizzarsi sul proprio core
business, rendendo più elastica la struttura dei costi, ed aumentando la disponibilità di
risorse finanziarie da utilizzare per ulteriori iniziative.
L'outsourcing emerge come un momento evolutivo del rapporto cliente fornitore,
evidenziando il fatto che l'outsourcing non deve essere confuso né con la scelta di
“make or buy” né con quella dell'appalto all'esterno e della subfornitura.
Per ottenere un vero rapporto di collaborazione con uno o più fornitori, sono
necessaire scelte derivate da considerazioni di natura strategica, operativa ed
organizzativa.
Nel presente lavoro sono state descritte le modalità tecniche ed operative di controllo
dell'outsourcing strategico. E' stato valutato, inoltre, l'impatto dell'outsourcing
strategico sulla struttura dei costi e sull'organigramma. Infine si è analizzato
l'applicazione dell'outsourcing strategico nelle aziende bancarie, evidenziando le
possibili aree oggetto di esternalizazzione (controllo e previsione delle insolvenze,
EDP) al fine di migliorare l'efficacia complessiva della gestione.
Il trasferimento a fornitori esterni di una o più funzioni svolte all'interno richiede,
come qualsiasi altra opzione strategica, la verifica dell'esistenza di una convenienza
economica, ciò implica un analisi delle diverse implicazioni economiche, reddituali e
strategiche legate ad una scelta di outsourcing.
La sostenibilità di un rapporto di outsourcing si muove sull'equilibrio delicato tra la
capacità del fornitore e la preparazione del cliente. Non va dimenticato che per
realizzare un beneficio economico pari al 15% dei costi, il provider deve avere una
struttura di costo inferiore del 40% rispetto a quella del fornitore che, dal canto suo,
deve essere in grado di definire con esattezza il proprio livello di partenza e i benefici
che può conseguire all'interno (Lancellotti, 2004)
Che l'outsourcing resti una leva fondamentale nelle strategie dei grandi manager
bancari europei, comunque, lo rivelano ancora puntualmente le survey periodiche di
McKinsey: in più di sette casi su dieci è ancora ritenuto uno strumento di alto impatto
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