outsourcing - Formazione e Sicurezza

preclude l'opportunità di trarre vantaggio dalle numerose tecnologie e dai servizi
innovativi e di alta qualità offerti dalle altre aziende, senza trascurare il fatto che le
capacità del fornitore possono diminuire nel corso della durata del contratto e quelle dei
concorrenti viceversa di aumentare (Quinn e Hilmer, 1995). Questa dipendenza può
determinare uno squilibrio della forza contrattuale a vantaggio del fornitore, e
quest'ultimo può irrigidirsi nei confronti di deroghe di erogazione del servizio da parte
del cliente. Per questi motivi le aziende che sono intenzionate a cedere all'esterno
un'attività dovrebbero avere come obiettivo primario la massimizzazione della
flessibilità, in modo da poter esercitare diverse opzioni man mano che le circostanze e
conseguentemente le esigenze si evolvono. Per questo scopo è opportuno stipulare
accordi di breve periodo rinnovabili a scadenza e con più fornitori molto spesso in
concorrenza tra loro dove siano previsti incentivi in caso di conseguimento di risultati
in termini di riduzione dei costi e/o incremento della produttività (Cross, 1996).
Uno dei problemi più critici dell'outsourcing è rappresentato dalle resistenze che
l'operazione incontra a quasi tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che
dalle rappresentative sindacali (Matera, 1993). A livello di top management si riscontra
la consapevolezza abbastanza diffusa dei vantaggi dell'outsourcing mentre i
responsabili di funzione percepiscono l'operazione come un rischio di perdita di potere
all'interno dell'azienda e reagiscono molto spesso ostacolando il corretto svolgimento
del rapporto con il provider.
In linea generale lo scorporo di un'attività viene percepito come un atto di sfiducia
da parte dell'alta direzione, soprattutto nei confronti dei dipendenti addetti ai processi
che si intende esternalizzare (Lamonica, 1996; Matera, 1993). Gli stessi dipendenti
possono interpretare la delega a terzi come una sottostima del lavoro operato e reagire
manifestando frustrazione, rancore latente, disinteresse per le aspettative di carriera e
quindi una forte demotivazione verso gli incarichi affidati. Questo malcontento può
generare una fuga delle risorse più qualificate verso altre imprese, spesso concorrenti,
ancor prima che la scelta di outsourcing venga presa. E' evidente che questo disagio,
soprattutto se prolungato nel tempo, genera costi aggiuntivi difficilmente quantificabili
e allo stesso tempo non opportunamente preventivati e che possono compromettere la
convenienza economica dell'intera operazione.
Per ridurre questi rischi sarebbe opportuno, nelle fase preliminari del contratto, che
69