outsourcing - Formazione e Sicurezza

(sottoparagrafo 3.4.1). Il processo di outsourcing non è però esente da rischi (paragrafo
3.5) che possono essere di ordine economico, strategico ed operativo (sottoparagrafi
3.5.1, 3.5.2, 3.5.3). Il paragrafo 3.7 analizza i cambiamenti che si verificano
nell'organigramma in seguito all'implementazione di un processo di outsourcing e per
fare questo utilizza il modello organizzativo di Mintzberg che è stato esposto nel
paragrafo 3.7 . Nel paragrafo che segue (3.8) e nei sottoparagrafi che lo compongono
vengono esaminate le cinque configurazioni di Mintzberg, il paragrafo 3.9 esamina
quale posizione assume un impresa che adotta l'outsourcing rispetto alle cinque
configurazioni di Mintzberg. Il capitolo termina con un paragrafo che esamina le
implicazioni dell'outsourcing con la catena del valore di Porter (3.10) ed il diverso
grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del fornitore (sottoparagrafo
3.10.1).
3.2 Scelta dell'outsourcer
La scelta dei processi che è opportuno esternalizzare deve procedere pari passo ad
una corretta selezione del partner più adatto ad offrire quel particolare servizio.
Un'azienda che ricorre all'esternalizzazione decide di affidare a terzi un processo di
attività, in alcuni casi anche di rilevanza strategica, non si tratta di semplici rapporti di
fornitura, bensì di rapporti di reciproca fiducia e fattiva collaborazione tra cliente e
fornitore (Arcari, 1996), infatti, se da un lato il cliente riconosce nel fornitore la sua
superiorità professionale, dall'altro lato il fornitore deve trarre vantaggio dal fatto di
collaborare con un'azienda che opera con successo sul mercato e che è dotata di una
visione strategica dell'outsourcing.
Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di essere
semplicemente un venditore per diventare un business-partner che offre prodotti e
servizi personalizzati e coerenti con la strategia dell'impresa. Il rapporto antagonistico
tra cliente e fornitore viene ridefinito in modo dale da riflettere una condivisione di
rischi ed opportunità (Durante e Gavinelli, 1997)
L'alleanza strategica che viene ad instaurarsi deve basarsi sulla cooperazione e sul
riconoscimento delle reciproche professionalità, affinché ciò avvenga è necessario
creare una partnership tra le aziende coinvolte che si basi sull'esistenza di alcuni
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