outsourcing - Formazione e Sicurezza

gravitano e delle particolari strategie che intendono adottare e quindi necessitano di
servizi “personalizzati”, che rispondano in maniera tempestiva ed adeguata alle
specifiche esigenze. Fino a quando l'outsourcing dei sistemi informativi riguardava le
aree “accessorie” non sorgevano rischi di questo tipo; viceversa, l'estrnalizzazione di
sistemi informativi che supportano l'attività gestionale è molto più problematica in
quanto l'outsourcer è costretto a gestire un elevato numero di variabili per la soluzione
di problemi complessi e potrebbe non sfruttare a pieno le potenzialità informative dei
dati e quindi giungere a risultati non soddisfacenti per la banca. Infine, la banca
potrebbe passare da una situazione di completo controllo delle conoscenze tecnologiche
e funzionali del sistema informativo ad una situazione in cui le competenze divengono
progressivamente patrimonio dell'outsourcer (ABI, 1999).
Per evitare di subire una completa dipendenza dal fornitore, la banca dovrebbe
prevedere al proprio interno un team di personale specializzato in grado, da un lato, di
analizzare nel merito tutte le richieste di intervento da sottoporre all'outsourcer
fornendo a quest'ultimo le indicazioniprecise su come operare, dall'altro lato, di
valutare le performance. Questo problema è stato risolto con la costituzione i un
comitato di gestione composto da rappresentanti delle due controparti con il compito di
(ABI, 1999):
individuare le priorità di intervento sulla base del piano strategico della banca
definendo un piano delle attività annuale rivisto semestralmente;
verificare e valutare gli stati di avanzamento delle attività stesse ed i risultati
raggiunti in relazione agli obiettivi previsti nel piano delle attività;
verificare la qualità dei servizi erogati;
esaminare e risolvere eventuali conflittualità e controversie.
I motivi che spingono solitamente le banche a cedere in outsourcing i sistemi EDP
sono di tipo economico (riduzione dei costi operativi e trasformazione della struttura in
costi variabili) sia di tipo strategico (Torresan, 1997):
il recupero di risorse da dedicare allo sviluppo di attività del core business;
la possibilità di disporre di una continua ed aggiornata manutenzione;
105