Ondernemen in familiebedrijven - Windesheim

Consistentie slaat op de aanwezigheid van waarden en normen die leiden tot een con-
sistent en geïntegreerd geheel. Empowerment en saamhorigheid zorgen voor betrok-
kenheid met het bedrijf. Het onderzoek van Denison (Denison e.a., 2004) legt een rela-
tie tussen positieve score van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven
en de score op de cultuurschaal. Meer onderzoek is nodig om dit verband definitief
vast te stellen en ook de schaal zelf kent wel een aantal beperkingen. Maar de indicatie
dat de bedrijfscultuur een positieve invloed kan hebben op een succesvolle ontwikkeling
van de onderneming, is een belangrijk gegeven om rekening mee te houden,
en onderbouwt de argumentatie om dit aspect mee te nemen in de
managementaanpak.
De sociaal-culturele context is geen statisch geheel maar een dynamisch proces, waarop
alle actoren - dus ook de managers - invloed uitoefenen. Om te komen tot een efficiënte
coöperatieve samenwerking zijn drie voorwaarden van belang: wederzijds
begrip, contextuele gevoeligheid en de capaciteit om zich in de ander in te leven. Als deze
voorwaarden toegepast worden op familiebedrijven, moeten de managers oog hebben
voor de waarden en normen van de familie, inclusief de missie, visie en doelstellingen
die de familie met betrekking tot de onderneming heeft. De manager, of die nu
wel of geen familie is, dient sterk ‘geworteld’ te zijn in deze sociale en culturele omgeving
en kan daar vervolgens op een effectieve wijze mee omgaan.
Waarom is deze specifieke benadering nodig?
Fletcher (2002) beschrijft een praktijkvoorbeeld dat illustratief is voor hoe het niet
moet. De opvolger in een tweede-generatie familiebedrijf beseft dat veranderingen
nodig zijn om de continuïteit van de onderneming niet in gevaar te brengen. Gevoed
door zijn theoretische scholing besluit hij tot het aanstellen van een externe manager.
Dit besluit is mede ingegeven door het feit dat hij zelf niet de ambitie heeft om
deze rol te vervullen. De nieuwe externe manager ziet ook dat er een aantal drastische
wijzigingen doorgevoerd moet worden en gaat enthousiast aan het werk, zoals met de
implementatie van een nieuw IT-systeem.
Al snel blijkt echter dat de veranderingen op veel weerstand stuiten. De top-down
aanpak resulteert in tegenwerking vanaf de werkvloer. Verhalen over het slecht functionerende
IT-systeem doen al snel de ronde en gaan een eigen leven leiden.
Werknemers weten ook senior te vinden om te klagen, junior durft vervolgens niet
tegen zijn moeder in te gaan en probeert bij de externe manager een aantal wijzigingen
terug te draaien. Het duurt niet lang voordat deze externe manager het bedrijf verlaat.
Ook de daaropvolgende pogingen om een manager van buiten aan te stellen
23
Professioneel management door familiebedrijven