Gestão Hospitalar N.º8 1984

Gestão
por oQjectivos
com cada um dos directores médicos
dos serviços da Área, de molde
a formarem uma equipa e a que a
tomada de decisões que afectem
cada um dos serviços seja solidária.
Cada um dos m~mbros da equipa
de gestão de Area possui funções
atribuídas quer a título individual
quer a título colegial, devendo,
tanto umas como outras, encontrar-se
claramente definidas.
Esta definição, juntamente com a
existência de boas relações entre
os componentes das equipas
foram factores vitais para o funcionamento
do sistema:
- Funções pessoais: Organização,
sup~rvisão e controlo de pessoal
da Area directamente sob a
sua dependência.
- Funções colegiais: Participação
na definição dos objectivos,
seu seguimento e controlo, através
do controlo orçamental.
C - EVOLUÇÃO DA DPO
APLICADA NO HSCSP
O Hospital não é alheio ao crescimento
dos gastos com a assistência.
O nosso, tal como os outros,
sofreu um aumento crescente
da procura e o desejo ilimitado de
financiamento, pelo contrário, foi e
continua · a ser limitado.
O sistema de financiamento do
hospital baseou-se, até 1983, no
pagamento ao acto. Foi por isso
que, desde a implementação do
sistema DPO, o modelo de gestão
se baseia no controlo orçamental
em grande escala, adaptando os
objectivos à necessidade de reduzir
os gastos e de aumentar o
volume de receitas, através do
aumento de actividade, permitindo
o reinvestimento para se poder
continuar a desenvolver uma medicina
de alto nível.
1978-79
- Autonomia de gestão para dois
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laboratórios (Serviços Centrais):
Bioquímica e Hematologia. Objectivo:
reduzir as despesas nos
centros de custo mais importantes
do hospital e implementação
do sistema de estímulos (gratificações).
1980
- Extensão do sistema de autonomia
orçamental/estímulos aos
restantes laboratórios, Serviço de
Reanimação e Cuidados Intensivos
e aos Blocos Operatórios Centrais,
prosseguindo, simultaneamente, a
política de contenção de gastos.
1981
- Sistema de gratificação (estímulos)
para o pessoal médico dos
serviços . de internamento e ambulatórios,
tendo por objectivo aumentar
a produtividade assistencial
do hospital e, por consequência,
aumentar o volume de receitas,
facilitando, ao mesmo tempo,
a política de investimento (apesar
de prosseguir a política de contenção
de gastos iniciada nos anos
anteriores).
1982
- Extensão do sistema de estí-
11'.lUlos ao pessoal de enfermagem
e administrativo dos serviços de
internamento e ambulatório.
1983
- Introdução de parâmetros de
qualidade no sistema de estímulos
e extensão desse sistema aos serviços
para-assistenciais.
D - MÉTODO DE FINANCIA­
MENTO
Antes de se passar à exposição
das técnicas utilizadas na definição
de objectivos, serão comentados
alguns dados gerais:
a) Espaço e Nível - Hospital
Geral
b) Estrutura Jurídica - Instituição
privada de beneficência com a participação
de instituições oficiais no
seu Conselho de Administração
(Governo Autónomo da Catalunha,
Autarquia e Igreja).
c) Clientela - Convenção com o
Instituto Catalão de Saúde, representando
90°/o das receitas.
d) Indicadores de Actividade
(1983):
- Número de camas (total) 907
- Urgência..................... 32
- Medicina..................... 469
- Cirurgia....................... 406
- Dias de Internamento .... 283 152
- N.º especialidades médicas 46
- Blocos Operatórios .. .. ... 5
- N. ºSalas de operação... 15
- Salas de Partos............. 3
- Serviços de Urgência.... 3
- Serviços Laboratoriais . 7
e) Indicadores Económicos
(1983):
- Despesas de exploração ... 6952milhões ptas
- Despesas com pessoal ..... 4993"
11
(68%)
- Despesas com consumos 1959"
11
(27%)
-Amortizações e Reintegrações 355" " ( 5%)
- Gastos com investimentos 589" "
f) Indicadores de Pessoal (1983):
- Total de funcionários ......... 2 502
- Médicos............................ 498
- Enfermagem..................... 1 361
-Administrativos e outros.... 299
- Serviços Gerais ... .. ..... .. .. .. 344
O actual organograma tem três
direcções dependentes da Direcção-Geral;
Medicina (pessoal Médico),
Pessoal de Enfermagem e
Administração e esta estrutura repete-se
a. nível das Áreas: Chefe
de Serviço, Chefe da área de enfermagem,
Chefe da área administrativa
(cf. Figura 1 ).
A nível da Direcção do Hospital,
a equipa que gere os orçamentos é
composta pelo Director-Geral e os
três directores seguintes: Médico,
enfermeio e administrativo. Ao nível
de serviço, a sua equipa dirigente,
responsável pela gestão do
orçamento, é composta pelo Director
do Serviço, pelo enfermeiro-
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0
a
..
-chefe e pelo chefe da área administrativa
a que pertence o serviço.
Mais adiante detalharemos a
forma como são elaborados os
orçamentos por serviço e como se
efectua o seu controlo.
E. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
Situando-se no último trimestre
de um ano, começam a ser definidos
pela Direcção-Geral, os objectivos
gerais da instituição quanto à
actividade, ao nível qualitativo e
aos resultados económicos esperados.
São os objectivos a prosseguir
no exercício seguinte. Simultaneamente
a estas directivas,
elabora-se um primeiro orçamento
previsional e global.
A política e os objectivos colhidos
neste orçamento global devem
ser extrapolados para os diferentes
centros de produção e de custo
que constituem o hospital. Para tal,
diversas reuniões, nas quais participam
a Direcção do hospital e a
direcção de cada um dos serviços,
tem lugar durante todo o último
trimestre, a fim de serem fixados os
objectivos que serão escolhidos no
quadro da política global do hospital.
Para definir tais objectivos e o
orçamento de cada serviço, utilizam-se
os dados seguintes:
a) Percentagem de distribuição
de tempos médicos (cf. Figura 2);
b) Cálculo dos tempos médicos
disponíveis para diferentes tipos de
actividade;
e) Ratios de tempos médicos
por acto médico;
d) Cálculo das horas ocupadas
pela actividade assistencial;
e) Definição específica dos objectivos
do serviço;
f) Sistema de estímulos.
a) A Direcção define as percentagens
de tempo consagrado por
cada categoria do pessoal médico
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a cada um dos grupos de actividade:
- Assistência
-Direcção
- Ensino e Investigação
- Formação
Estas percentagens são idênticas
para todos os serviços.
b) Seguidamente, calcula-se o
tempo médico disponível nos diferentes
grupos de actividade,
tendo em conta o pessoal existente
no serviço, as diferentes categorias
e orientações e as percentagens
de distribuição citadas em a).
e) Uma vez calculados os tempos
médicos disponíveis para a
actividade assistencial, definem-se
os «standards» de tempo médico
por acto médico, baseando-se em
dados históricos e estatísticos, nas
listas de programação de consultas
e exames, na bibliografia existente,
nas comparações entre os serviços
e, evidentemente, trocando impressões
com os directores dos serviços.
Dispomos, então, de referência
para cada uma das actividades e
para cada uma das valências do
hospital:
- Primeiras consultas
- Consultas subsequentes
- Tratamentos
-Exames
- Consultas intra-hospitalares
- Intervenções cirúrgicas: anestesia
local I anestesia geral
- Internamentos.
d) Em função do tempo médico
disponível para cada actividade assistencial
e dos «standards» dos
tempos médicos por acto são calculadas
as horas requeridas para a
assistência, com referência à actividade
do ano anterior.
Os objectivos de actividade são
estabelecidas com base na comparação
entre horas disponíveis e
horas ocupadas.
e) Os objectivos de actividade e
de pessoal são, então, concretizados:
- Para o pessoal médico, em
função dos objectivos de actividade
(produtividade) e I ou dos projectos
previstos pelo serviço, tendo e.m
conta a ocupação do tempo determinado
para a assistência.
- O pessoal de enfermagem e
administrativo é estudado e analisado
previamente, globalmente e
separadamente com as direcções
respectivas, comparando as dotações
das diferentes valências e o
ratio desejável em cada uma delas.
Assim, no decorrer de reuniões, e
após discussão se foi caso disso,
os projectos do serviço para o
exercício seguinte são concretizados.
Por último, o serviço apresenta
as suas necessidades em instalações
e equipamento.
- Obras e instalações: - de con- .
servação - de beneficiação
- Equipamentos e mobiliário: -
de substituição - por amortização
completa. - Por absolescência técnica.
~ De inovação: - Introdução
de novas técnicas - Melhoria das já
existentes.
Estas necessidades são previamente
avaliadas pelos serviços de
compras e I ou de instalações e
equipamento do hospital, especificando-se
se a sua aquisição imporá
o aumento das dotações em
pessoal, permitirá aumentar ou diminuir
a produtividade, etc.
Este é o único aspecto que fica
sujeito a análise posterior pela
Direcção-Geral, e sendo fixado
numa segunda fase, quando o serviço
é notificado, por escrito, dos
seus objectivos para o ano seguinte
(Produtividade - Pessoal.
Investimento - Resultado económico
esperado ou Conta de Exploração).
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