Gestão Hospitalar N.º8 1984

Gestão
. por objectivos
F. CONTROLO DOS OBJECTl­
VOS
E AVALIAÇÃO DOS RESULTA­
DOS
Um aspecto particular de D.P.O.
praticado no HSCSP çoncerne à
· implementação de um sistema de
estímulos semelhante ao praticado
nas empresas privadas. O início
deste sistema verificou-se em 1978
nos Serviços Médico Centrais alargando-se
em 1981 aos serviços
médico directos.
, Para que- um sistema de estí- '
mulos possa ser aceite, é indispensável
que seja o mais simples
possível e de fácil compreensão.
Assim, devem existir índices de
·medida o mais objectivos possível
para cálculo dos estímulos.
A implementação do sistema de
estímulos apenas será correcta,
qualquer que seja a empresa, se o
nível de qualidade não for afectado
negativamente.
Passaremos a explicar o sistema
de estímulos utilizado nos Serviços
Médico Centrais, a partir de 1978.
Foram estudadas as fórmulas
que garantissem que, em caso
algum, a qualidade dos serviços
não diminuísse.
Foi decidido que a maior parte
dos estímulos (75 por cento) seria
destinada ao capítulo de investimento
no próprio serviço e o restante
(25 por cento) destinado à
formação do seu pessoal, através
de ajudas financeiras à participação
em cursos, congressos, simpósios,
etc. Em muitos casos verificou-se
ser este o estímulo adequado
para o pessoal médico e para­
-médico.
A Direcção do hospital interrogava-se,
durante o exercício de 1978,
sobre a forma de diminuir o elevado
orçamento dos Serviços Médico
Centrais.
Partiu-se do princípio de que as
próprfas direcções dos serviços,
através das suas aquisições e dos
contactos com os fornecedores das
firmas encarregadas da manutenção
do seu diversificado equipamento,
estimulariam e motivariam
os Serviços Médico Centrais para
uma melhor gestão do seu próprio
orçamento, já que a economia realizada
seria destinada, em grande
parte, aos investimentos nos próprios
serviços.
No primeiro ano de funcionamento
do sistema de estímulos nos
serviços-piloto escolhidos (Bioquímica
e Hematologia) os resultados
foram espectaculares, pois as despesas
diminuíram entre 15 e 18 por
cento, não obstante ter-se verificado
um aumento da actividade do
hospital que, em 1979, se cifrou em
+ 9o/o.
Ou· seja, o aumento de actividade
dos outros serviços representou
um maior esforço para os Serviços
Centrais. A produtividade destes
últimos é recompensada calculando
a média dos resultados
positivos obtidos pelos serviços
médicos directos à qual se acrescentam
as economias efectuadas,
com a diminuição das despesas,
nos próprios serviços centrais.
Falaremos, seguidamente, dos
estímulos à produtividade e de
extensão do sistema aos serviços
médico directos.
Analisando as Contas de Exploração
do hospital teria de tender-se
para a redução do défice que se
projectava para 1981 .
As despesas com o pessoal representavam
70°/o do total e não se
mostrava fácil agir sobre elas, pois
o pessoal era fixo. Os restantes
30°/o, relativos a consumos e despesas
diversas, tinham menor incidência
ao nível dos resultados.
- .
Devia-se, pois, agir sob-re as
receitas, considerando, no entanto,
que 90°/o provinham da convenção
com o INSALUD (Instituto Nacional
de Saúde) cujo tarifário (ao acto)
era inamovível; fixámos, então,
como objectivo, o maior aumento
possível da produtividade.
Partindo das previsões de actividade,
adoptaram-se os seguintes
índices:
a) Internamento - Foram fornecidos
aos serviços diferentes valores,
segundo a sua dimensão, para
o crescimento da taxa de rotação
das camas, de acordo com o objec- ·
tiva fixé;ldo (taxa de ocupação
demora média).
-O estímulo deveria ser, de
certa maneira, proporcional no orçamento
económico do serviço
(maior número de camas, orça-·
mento mais elevado, assim ·como
maior número de trabalhadores a·
beneficiar do estímulo em caso de
êxito na prossecução do objectivo).
b) Consultas externas - Redução
controlada da relação entre o
número de primeiras consultas e
de consultas subsequentes.
Ao introduzir, nos objectivos de
quantidade, critérios de qualidade,
tais como a redução da relação
consultas subsequentes, primeiras
consultas, e da demora média com
o aumento da taxa de rotação das
camas, aumentam os custos, para
o hospital, dos módulos estadia I
dia e consulta, ainda que não se
modifique a principal componente
desses custos - o número de trabalhadores
ou os custos com pessoal.
Este aumento significa exactamente
o contrário quando se refere
ao custo social ou ao preço pago
pelo Instituto Catalãc de Saúde.
Muito diferente seria a situação
se os hospitais fossem pagos não
por módulos - dias de internamento
ou consultas - mas por
processo.
Por outro lado,_ não pode esquecer-se
que, para medir a qualidade,
FIG. 3 - DISTRIBUIÇ;ÃO DOS ESTÍMULOS POR ACTIVIDADE,
PESSOAL E RUBRICA (Produtividade / Consumo).
DIRECÇÃO
PESSOAL
MÉDICO
ENFERMAGEM
ADMINISTRATIVO
ACTIVIDADES INTERNAMENTO CONSULTA EXTERNA
PRODUTIVIDADE
100°/o
CONSUMO PRODUTIVIDADE CONSUMO
· 100°/o
75°/o
25°/o
NOTA: Este quadro é da responsabilidade do tradutor
existem diferentes comissões em
funcionamento, aliás como em outros
hospitais doutros países como
as Comissões de História Clínica,
de Mortalidade, o Departamento de
Controlo de Qualidade, e o Serviço
de Sugestões e Reclamações.
Até aqui referimo-nos ao sistema
de estímulos à produtividade. Falaremos
agora do utilizado para a,
redução das despesas com consumos.
Baseando-se no orçamento de
consumos e outras despesas (com
excepção de pessoal) premeia-se
e estimula-se a economia obtida
com uma boa gestão de recursos.
Se retirarmos a conta das despesas
com o pessoal, que é tratada
separadamente, veremos que a
incidência da gestão do próprio
serviço se repercute, unicamente,
sobre as seguintes contas:
- Produtos farmacêuticos
- Material de Consumo Clínico
- Produtos Alimentares
- Previsões e Material de Manutenção
- Material de Radiodiagnóstico
- Material administrativo
-Alugueres
- Reparações e conservação
- Exames no exterior
100°/o
- Transporte de doentes
- Despesas diversas.
Todos estes resultados, transformados
posteriormente em quantidades
monetárias perfeitamente
definidas, terão, em caso de êxito
da gestão do serviço, as utilizações
seguintes (cf. Figura 3).
Dada a enorme importância que
a direcção do pessoal de enfermagem
tem na gestão dos meios que
se movimentam nas contas das
despesas das unidades de internamento
(consumos), são-lhe consagrados
100°/o do valor economizado.
Dadas as características do sistema
de consultas externas em
vigor no hospital, o pessoal administrativo
dos serviços médicos e,
especialmente, o de recepção, tem
uma enorme influência no desenvolvimento
desta actividade, graças
a uma boa coordenação das
consultas e ao bom acolhimento
que dispensa aos utentes. Por isso,
como estímulo, são-lhe destinados
25°/o do valor obtido pelo aumento
de produtividade nas consultas externas.
A actividade do hospital é avaliada
orçamentalmente, principalmente
através do cálculo das horas
de assistência disponíveis da equipa
médica de cada serviço. Para
esta direcção os estímulos são os
seguintes:
100% dos ganhos com o aumento
da produtividade nas unidades
de internamento.
75º/o dos ganhos com o aumento
da produtividade nas consultas externas.
100°/o ·das economias obtidas
pela redução das despesas no
dispensário.
No caso em que a diferença do
orçamento dos consumos é negativa,
essa diferença será subtraída
ao «prémio» obtido em matéria de
produtividade.
Cada direcção (enfermagem I
méd1ca /administração) distribuirá
os estímulos obtidos, sendo 75°/o ·
para investimento no serviço e 25°/o
para ajudas de custo, deslocação e
inscrições em acções de formação.
O sucesso obtido com este sistema
nos serviços assistenciais levou
a Direcção do hospital, durante
a elaboração do orçamento para o
exercício de 1983, a estendê-lo a
todos os serviços do . hospital.
Desta forma, a pouco e pouco, o
sistema iniciado em 1978 nos Serviços
Médicos Centrais, adaptado
posteriormente ( 1981 ) nos serviços
. médicos directos, e alargado aos
serviços de apoio, cobriu a totalidade
dos diferentes departamentos
do hospital.
Não queremos finalizar sem assinalar
que a DPO é um sistema
orgânico que apresenta a necessidade
de crescer, de se desenvolver,
mudar e aperfeiçoar-se.
Justamente por isso e ·porque,
actualmente, o sistema de financiamento
do hospital foi alterado, passando
de uma concertação por
acto para uma concertação de orçamento
global, somos obrigados a
estudar novos modelos de gestão e
de estímulos que, sem se afas-
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