Vi vil være partnere for sundhed« Side 6 - 9 ... - Elbo

Ulla, der også arbejder i skranken. De er efterhånden
blevet enige om, at de andre bliver væk for at genere.
Det kan Alice og Bente overhovedet ikke genkende.
De står ude bagved, og de synes, at det er irriterende,
at dem fra skranken bliver ved med at gøre vrøvl over,
at de passer deres arbejde efter skemaet. De to grupper
bliver mere og mere fjendtlige over for hinanden,
og til sidst taler de ikke sammen.
Alarmsignaler
Her er det, at lederen skal være ekstra opmærksom,
siger Bjørn Klinke, konsulent i Danmarks Apotekerforening.
»En lille ting kan hurtigt vokse sig stor og blive
til fjendtlighed. Faresignalerne er for eksempel, at de
stridende parter begynder at tale i absolutte vendinger:
Du gør aldrig det og det, eller du gør altid det og
det. Man skal som leder også være ekstra opmærksom,
hvis medarbejderne billedligt talt begynder at
sætte mærkater på hinanden. Det kan være udsagn,
om, at den ene er doven, og den anden er utroværdig«,
siger Bjørn Klinke.
Tag tyren ved hornene
Det er vigtigt, at lederen handler hurtigt, hvis han
eller hun kan mærke, der er optræk til en konflikt
på arbejdspladsen, understreger konsulent Jens Elbo
Larsen fra Summit Consulting, som er
medansvarlig for ledelsesudviklings-
A P O T E K S L E D E L S E
programmet for apotekere. »Man skal stole på sin mavefornemmelse,
og hvis den siger, at der er noget galt,
så passer det tit. Nogle vil måske helst se, om ikke det
løser sig selv, men risikerer derved, at mindre uoverensstemmelser
udvikler sig til åben fjendtlighed. Derfor
er det en god idé at tale rent ud af posen og sige til
medarbejderne, at i den og den situation er der noget,
der ikke fungerer. Eksempelvis har jeg lagt mærke til,
at I ikke taler pænt til hinanden, og det forhindrer en
effektiv opgaveløsning. Lad os få snakket om, hvad
der forhindrer jeres ellers effektive opgaveløsning,
hvad er jeres bud på det, og hvad skal du/I/jeg gøre
for at ændre det. Det er helt centralt for lederen at få
medarbejderne til at tænke i medansvar og løsninger.
På den måde får man en konstruktiv konfliktkultur,
der giver en fremadrettet udvikling i stedet for at
dvæle ved uenigheden«, siger han.
Der skal simpelthen være plads til uenighed, for det
giver udvikling. Det vigtige er bare at håndtere det
positivt.
Gode råd
• Stol på din mavefornemmelse. Lad være med at
vente, hvis du fornemmer, noget er under opsejling.
• Adskil observationer (Jeg kan se, at I ikke får snakket
sammen / Jeg kan se, at I afbryder hinanden under
møder) fra vurderinger (Jeg kan se, I er uvenner).
• Vær opmærksom på de stille, skjulte konflikter. De
er forløbere for de mere åbenlyse konflikter.
Alarmsignaler
• gruppedannelser
• ond sarkasme
• bagtalelse
• »dem og os« sprogbrug
• taler i absolutte vendinger (hun er aldrig til at
stole på, nu har hun igen)
• personer undgår hinanden (også fysisk)
• manglende øjenkontakt
• nogen kommunikerer via tredjemand
• brok over detaljer og småting
• hyppige stiklerier.
I de kommende numre af Farmaci kan du læse,
hvordan man som leder håndterer forskellige
samtaler med medarbejderne – lige fra den
tjenstlige samtale/ordre, den vanskelige samtale,
MUS, den støttende samtale til den rene coachingsamtale.
farmaci 06 – 2008
27