Ulla, der også arbejder i skranken. De er efterhånden blevet enige om, at de andre bliver væk <strong>for</strong> at genere. Det kan Alice og Bente overhovedet ikke genkende. De står ude bagved, og de synes, at det er irriterende, at dem fra skranken bliver ved med at gøre vrøvl over, at de passer deres arbejde efter skemaet. De to grupper bliver mere og mere fjendtlige over <strong>for</strong> hinanden, og til sidst taler de ikke sammen. Alarmsignaler Her er det, at lederen skal <strong>være</strong> ekstra opmærksom, siger Bjørn Klinke, konsulent i Danmarks Apoteker<strong>for</strong>ening. »En lille ting kan hurtigt vokse sig stor og blive til fjendtlighed. Faresignalerne er <strong>for</strong> eksempel, at de stridende parter begynder at tale i absolutte vendinger: Du gør aldrig det og det, eller du gør altid det og det. Man skal som leder også <strong>være</strong> ekstra opmærksom, hvis medarbejderne billedligt talt begynder at sætte mærkater på hinanden. Det kan <strong>være</strong> udsagn, om, at den ene er doven, og den anden er utroværdig«, siger Bjørn Klinke. Tag tyren ved hornene Det er vigtigt, at lederen handler hurtigt, hvis han eller hun kan mærke, der er optræk til en konflikt på arbejdspladsen, understreger konsulent Jens <strong>Elbo</strong> Larsen fra Summit Consulting, som er medansvarlig <strong>for</strong> ledelsesudviklings- A P O T E K S L E D E L S E programmet <strong>for</strong> apotekere. »Man skal stole på sin mave<strong>for</strong>nemmelse, og hvis den siger, at der er noget galt, så passer det tit. Nogle <strong>vil</strong> måske helst se, om ikke det løser sig selv, men risikerer derved, at mindre uoverensstemmelser udvikler sig til åben fjendtlighed. Der<strong>for</strong> er det en god idé at tale rent ud af posen og sige til medarbejderne, at i den og den situation er der noget, der ikke fungerer. Eksempelvis har jeg lagt mærke til, at I ikke taler pænt til hinanden, og det <strong>for</strong>hindrer en effektiv opgaveløsning. Lad os få snakket om, hvad der <strong>for</strong>hindrer jeres ellers effektive opgaveløsning, hvad er jeres bud på det, og hvad skal du/I/jeg gøre <strong>for</strong> at ændre det. Det er helt centralt <strong>for</strong> lederen at få medarbejderne til at tænke i medansvar og løsninger. På den måde får man en konstruktiv konfliktkultur, der giver en fremadrettet udvikling i stedet <strong>for</strong> at dvæle ved uenigheden«, siger han. Der skal simpelthen <strong>være</strong> plads til uenighed, <strong>for</strong> det giver udvikling. Det vigtige er bare at håndtere det positivt. Gode råd • Stol på din mave<strong>for</strong>nemmelse. Lad <strong>være</strong> med at vente, hvis du <strong>for</strong>nemmer, noget er under opsejling. • Adskil observationer (Jeg kan se, at I ikke får snakket sammen / Jeg kan se, at I afbryder hinanden under møder) fra vurderinger (Jeg kan se, I er uvenner). • Vær opmærksom på de stille, skjulte konflikter. De er <strong>for</strong>løbere <strong>for</strong> de mere åbenlyse konflikter. Alarmsignaler • gruppedannelser • ond sarkasme • bagtalelse • »dem og os« sprogbrug • taler i absolutte vendinger (hun er aldrig til at stole på, nu har hun igen) • personer undgår hinanden (også fysisk) • manglende øjenkontakt • nogen kommunikerer via tredjemand • brok over detaljer og småting • hyppige stiklerier. I de kommende numre af Farmaci kan du læse, hvordan man som leder håndterer <strong>for</strong>skellige samtaler med medarbejderne – lige fra den tjenstlige samtale/ordre, den vanskelige samtale, MUS, den støttende samtale til den rene coachingsamtale. farmaci 06 – 2008 27
Driftskonsulent - Arbejdsområder: - - - - - Den ideelle kandidat: - - <strong>Vi</strong> tilbyder: - - - GENOPSLAG Ansøgning: - - - - - farmaci 06 – 2008 29