C) DynamostrategienStrategien for at styrke den kulturelle dynamik indefra tager det modsatte afsætaf fyrtårnsstrategien. Hvor fyrtårnsstrategien typisk tager udgangspunkt i en eller fåstørre begivenheder eller attraktioner, der typisk tilføres regionen "udefra", fokusererdynamostrategien på at udnytte og frigøre den kulturelle energi, der allerede findesi regionen. Målet er at skabe et mangfoldigt kulturliv og vedvarende aktivitet, deri første omgang gør regionen mere attraktiv for den lokale befolkning selv. Pålængere sigt kan strategien bidrage til at skabe en dynamik og et aktivitetsniveau,der også gør regionen attraktiv for udefra kommende arbejdskraft, turister ogvirksomheder.Strategien indeholder typisk incitamenter til lokale kunstnergrupper, etablering afflere offentlige rum for kulturel udveksling og efteruddannelsesaktiviteter, der påforskellig vis styrker befolkningens evne til at udvikle og medproducere kultur. Enanden del af strategien fokuserer på at styrke udviklingen af kulturelle erhverv somfor eksempel medie- eller musikerhvervet og herved styrke områdets produktionsbaseog kompetencer i <strong>kreative</strong> erhverv. Eller at skabe større samspil mellem detregionale kultur- og erhvervsliv. Mange regioner gør en indsats for at skabe nykulturel dynamik i området ved at følge enkelte dele af strategien, for eksempelsatse på udvikling af kulturelle erhverv. En mindre engelsk by, Huddersfield, er etaktuelt eksempel på en region, der bevidst har fulgt en bred strategi for at frigørebyens <strong>kreative</strong> energi. Se tekstboks om Huddersfield Creative Town Initiative.Et dansk eksempel på denne strategi kunne være Holstebro, der efterhåndenhar en lang tradition for kultursatsninger med et erhvervsmæssigt sigte. Byen harsom erklæret målsætning at få et image som blomstrende kulturby og dermedHuddersfield "Creative Town Initiative"I et samarbejde mellem virksomheder, universiteter og lokale og regionalemyndigheder i Huddersfield blev i 1998 igangsat en plan, der indeholdt 16forskellige initiativer, der var målrettet udvikling af befolkningens og virksomhederskreativitet og improvisationsevne. Initiativerne blev fulgt op af enkraftig markedsføring af byen med "Huddersfield: Strong Heart, CreativeMind" som slogan. Væsentlige konkrete initiativer var:• Udbud af efteruddannelse i dramabaseret udvikling, musik, IT m.v.• Mentorprogrammer og kontaktskabelse mellem universitet, kultur og erhverv.• Øget rådgivning til iværksættere især på medieområdet, etablering afiværksætterhuse m.v.Kilde: www.creativetown.com og www.Glasgow1999.co.uk.være attraktiv for både arbejdskraft og virksomheder. Grunden til strategien blevlagt i 1965 med kommunens køb af Giacomettis skulptur "Kvinde på kærre".I 90'erne har strategien fået fornyet kraft gennem et samarbejde mellem kommuneog erhvervsliv. Der er blandt andet gennemført festuger med temaet"Kultur uden grænser" – og byen har fået et nyt kulturelt vartegn - laserskulpturen"Kaos Templet".Oplevelsesøkonomien skaber en ny og intensiveret konkurrence mellem regioneri verden. Det påvirker også danske regioner. Som kapitlet har vist, stiller den nyekonkurrence krav om en betydelig synlighed og international gennemslagskraft.Og krav om fritidstilbud og oplevelser, der kan danne ramme for den moderneturists og moderne medarbejders oplevelser og udvikling.I danske regioner er der mange eksempler på initiativer, der styrker regionenssynlighed og kulturelle tiltrækningskraft. Kulturby, kulturbro, Øresundsbro og enlang række nye investeringer i nye kulturinstitutioner er med til at styrke Københavnsmuligheder for at være internationalt brændpunkt i oplevelsesøkonomien.Aalborgs kulturelle Millennium Markering og nye samarbejdsalliancer mellem virksomheder,organisationer og myndigheder om at tiltrække og fastholde kvalificeretarbejdskraft i Nordjylland er et andet eksempel på en region, der arbejder fokuseretpå at ruste sig til den nye konkurrence. I flere andre regioner i landet er endvideretaget skridt til udvikling af nye forlystelser, kulturtilbud og til en generelstyrkelse af turismemarkedsføringen.Flere både danske og udenlandske byer og regioner har vist, at der er betydeligeperspektiver i kulturelt baserede udviklingsstrategier. For lokale og regionaleplanlæggere, er der god grund til at tænke igennem, hvilke erhvervsmæssige perspektiverder kan ligge i den kultursatsning, man gerne vil sætte i gang. Omvendt– hvis man vil styrke erhvervsudviklingen, er der god grund til at se på, om kulturellesatsninger kan spille en rolle. Diskussionerne i dette kapitel viser, at der ergevinster ved at samtænke kultur- og erhvervspolitikken på det regionale plan– herunder turismesatsninger og investeringsfremme.Der er mange perspektiver og spørgsmål at tage stilling til i forbindelse medkulturelt baserede regionale udviklingsstrategier. Der er mange faktorer, der kanvære afgørende for, om resultatet bliver en succes eller fiasko.Den nok vigtigste kilde til succes er beslutsomhed. Hvis en sådan type satsningskal batte noget, kræver det vedholdenhed, offervilje og engagement. Er det tilstede er udviklings<strong>potentiale</strong>t betydeligt – både kulturelt og erhvervsmæssigt.Omvendt er den farligste faldgruppe at se på kulturen udelukkende som etredskab til at fremme erhvervsudviklingen. Hvis dét er tilgangen, vil resultatetsjældent blive tilfredsstillende – hverken økonomisk eller kulturelt.Et frugtbart samspil mellem erhvervs- og kulturpolitikken på regionalt planforudsætter altså ikke blot syn for perspektiverne i synergien, men også en grundlæggendegensidig respekt.106107
Del 5Idekatalog108109