Berichte Beurteilung von Mitarbeitern - Aero-lingo.com

ealistische Selbsteinschätzung und rechtzeitige Verhaltensänderung
möglich.
Nur wenn der Beurteilte mit konkreten Beispielen für
seine Leistungen und sein Verhalten zeitnah konfrontiert
wird, ist Kritik nachvollziehbar. Keines unserer
Projekte und Kernaufgaben duldet es, notwendige
Korrekturen auf einen fixen Zeitpunkt hinauszuschieben
und damit einen ständigen Dialog zu ersetzen.
Mut zur Offenheit
Kritik zu ertragen, ist nicht immer einfach. Diese soll
weder zu Angst noch zu Einschüchterung dienen,
sondern Persönlichkeitsbildung ermöglichen. Anforderung
an den Umgang mit Kritik ist auch Thema in
unseren „Grundsätzen der Führung und Zusammenarbeit“.
Von diesem Leitbild können zahlreiche Mitarbeiter
bis heute leider nur träumen. So sind die
verschiedenartigen Persönlichkeiten und Meinungen
des anderen zu respektieren, kooperative Arbeit zu
unterstützen und offener Gedankenaustausch zu
ermöglichen. Dafür muss aber erst eine angstfreie
Kultur etabliert werden.
Der erste Schritt besteht darin, dass Führungskraft
und Mitarbeiter akzeptieren müssen, dass der absolute
Anspruch an Wahrheit und Objektivität bei einer
Beurteilung nicht erfüllt werden kann. Ein Mitarbeiter
wird nun mal mit eigenen, ganz individuellen Augen
der Führungskraft gesehen. Das Urteil ist anhand von
Tatsachen ohne Rechtfertigungszwänge zu erläutern.
Dabei hilft eine saubere Argumentation, bei der eine
gemeinsame begriffliche Basis sehr bedeutsam ist.
Kritik soll helfen, negatives Verhalten abzustellen
oder Erfolge positiv zu bestärken. Deshalb sind Offenheit
und Ehrlichkeit angesagt. Einfache, klare Worte
im „hier und heute“ sind am wirkungsvollsten.
Konkretes statt Standard
Beurteilungen sollen nicht zum Vergleich zwischen
Menschen dienen, doch weshalb wurden dann so
viele Standards im Stellen- und Bewertungsbereich
eingeführt? Standards wie einheitliche Stellenbeschreibungen
oder eine Auswahl vorgeschriebener
Kompetenzen verallgemeinern Anforderungen an
Stellen, welche aber durchaus große Unterschiede
aufweisen können. Die Alternative liegt darin, sich
wieder an Fähigkeiten zu orientieren, auf die es wirklich
ankommt. Deswegen sollten eine individuelle
und rigide Auswahl von Kompetenzen sowie individuelle
Ergänzungsmöglichkeiten außerhalb des Kataloges
möglich sein. Statt Abstraktionen sollen die
wesentlichen und spezifischen Tätigkeitsmerkmale
aufgeführt sein und anhand konkreter und messbarer
Arbeitsergebnisse bewertet werden. In der Praxis zeigt
es sich immer wieder deutlich, dass Menschen, die
völlig verschiedene Charaktere aufweisen und deren
Verhalten sich wenig ähnelt, gleichermaßen Erfolg bei
vergleichbaren Aufgaben vorweisen. Weshalb müssen
sie dann die gleichen Kompetenzen erfüllen?
Arbeitsleben
So bitte NICHT!
Für eine Führungskraft ist eine ihrer Kernaufgaben, im
konstruktiven Stil Kritik und Anerkennung zu kommunizieren.
Das bedeutet immer, eine vertrauliche und
persönliche Gesprächsatmosphäre aufzubauen. Im
Dialog sind Zuwendung und Zuhören erforderlich. Die
Körpersprache sendet viele Signale, welche Einstellung
und Stimmungslage der Gesprächspartner hat.
Allerdings sind einige Führungskräfte nicht in der
Lage, sich an Feedbackregeln zu halten. Ein Teil hat
Angst vor einem möglichen Konflikt und meidet das
Gespräch. Das Gegenteil verhält sich unangemessen
autoritär. Genau so unangebracht ist es, Kritik in
der Gegenwart Dritter zu äußern, sofern der Mitarbeiter
das nicht ausdrücklich wünscht. Eine andere,
leider alltägliche Unsitte ist es, Kritik in einer E-Mail
zu äußern und schlimmstenfalls noch einen Verteiler
in (Blind)Kopie zu setzen. Kritik in Abwesenheit des
Betroffenen ist ebenfalls nicht sinnvoll. Dabei ist nicht
erkennbar, wie der Betroffene reagiert und in welcher
Situation er sich gerade befindet. Ein besonnener
Informationsaustausch ist so nicht möglich. Auch das
Telefon sollte die Ausnahme bleiben.
Raum schaffen für Dialog
Ein Mitarbeitergespräch sollte in einer entspannten
und ruhigen Umgebung stattfinden. Der Beurteilende
sollte sich in einer emotional gelassenen und möglichst
neutralen Phase befinden. Nachdem eine erste
Kontaktbrücke entstanden ist, wird der Sachverhalt
zweifelsfrei und konkret geschildert und bewertet.
Unklarheiten werden durch sachliche Fragen bereinigt.
Danach erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit zur
Stellungnahme und es erfolgt eine Diskussion über
Ursachen und Folgen. Im nächsten Schritt wird eine
eindeutige Vereinbarung getroffen und das Gespräch
geschlossen.
Fazit: Eine Beurteilung wird nicht einfacher oder objektiver
durch komplexe Formulare und komplizierte
Einstufungssysteme. Führung als solches erfordert
den ständigen Austausch und den verantwortlichen
Umgang miteinander in einfacher und informeller Art
und Weise.
25 der flugleiter 2010/06