unimagazin 1/08 - Unitectra

kleineren Veränderungen vor allem auf der
Ebene der Fakultäten und Institute führen. In
einer Expertenorganisation wie der unsrigen,
in der die Basis sehr viel weiss, besteht die
Kunst des Führens darin, Impulse von unten
aufzunehmen und mit den eigenen Strategien
zu verbinden.
Tritt die Universität heute
anders auf als früher?
Weder: Wir müssen uns heute mehr rechtfertigen
und zeigen, dass wir etwas Sinnvolles
machen. Das ist auch eine Chance. Zudem sind
die Handlungsspielräume ungleich grösser als
früher, zum Beispiel bei der Definition strategischer
Partnerschaften und der Pflege interuniversitärer
Allianzen. Eine Zusammenarbeitsvereinbarung,
wie sie heute mit der ETH
besteht, wäre früher nicht möglich gewesen.
Wir haben heute bessere Möglichkeiten, uns
national und international zu positionieren.
Mittlerweile wird die Universität Zürich auch
im Ausland als Bildungsunternehmen wahrgenommen.
Fischer: Dazu gehört auch – um ein weiteres
Modewort zu gebrauchen –, dass die
Universität eine Marke ist und diese pflegt.
Das heisst, sie tritt selbständig auf, sie will
erkannt werden, und sie will, dass die Umwelt
sich etwas Positives unter dem Namen Universität
Zürich vorstellt. So, wie das die Spitzenuniversitäten
im angelsächsischen Raum
bereits geschafft haben.
Wo steht die Universität Zürich heute im
nationalen und internationalen Vergleich?
Weder: Die Universität Zürich gehört sicher
zu den besten Adressen Europas. Eines meiner
Ziele als Rektor bestand darin, die Universität
Zürich international bekannt zu machen.
Heute kann man eindeutig sagen: Die Universität
Zürich ist auf der Karte der internationalen
Hochschullandschaft eingetragen. Sie gilt
als qualitativ hoch stehende, seriös arbeitende
Universität mit hervorragenden Arbeitsbedingungen:
eine Universität, auf die man sich
verlassen kann.
Fischer: Zwei Typen von Universitäten
haben meiner Meinung nach die besten
Zukunftschancen: die kleinen, spezialisierten
– beispielsweise St. Gallen für Recht und
Wirtschaft – und die wirklich grossen, breit
diversifizierten Universitäten. Letztere profitieren
von den zahlreichen Möglichkeiten der
internen Zusammenarbeit. Unter den Schweizer
Universitäten hat Zürich zudem auch die
Grösse, um international als attraktiver Ko ­
operationspartner aufzutreten und etwas zu
bewirken. Wir möchten in allen Bereichen, die
wir abdecken, gut und in einer beträchtlichen
Anzahl von Bereichen Weltspitze sein.
Und in welchen Bereichen ist
die Universität Zürich heute
schon Weltspitze?
Weder: In grossen Bereichen wie den Life
Sciences, der Medizin oder neu auch der Ökonomie.
In der Philosophischen Fakultät gibt es
einige Fächer, die als «Leuchttürme» bezeichnet
werden.
Welches sind die Herausforderungen,
die «Baustellen»?
Weder: Die Betreuungsintensität muss verbessert
werden. Dabei geht es nicht nur um das
numerische Verhältnis zwischen Professoren
und Studierenden. Die Bologna-Reform wird
uns helfen, etwas von der Zahlenmystik wegzukommen
und Betreuungsprobleme besser
zu erfassen. Die Nachwuchsförderung beginnt
bereits im ersten Semester, deshalb muss von
Beginn weg eine möglichst optimale Betreuung
gewährleistet werden.
Fischer: Ich sehe vier Bereiche, in denen
eine kontinuierliche Weiterentwicklung stattfinden
muss. Der erste ist die Fortsetzung von
Bologna. Wir müssen die Doktorandenausbildung
verbessern. Da ist schon einiges in die
Wege geleitet, aber es gibt noch zu tun. Der
zweite Bereich ist die Verstärkung der Nachwuchsförderung.
Da ist uns Deutschland mit
den Graduiertenkollegien eine Nasenlänge
voraus. Dann die Internationalisierung: Die
Universität will und muss sich öffnen. Das
kann Konsequenzen für die Aufnahme von
Studierenden haben. Und je nachdem hat es
auch Konsequenzen für die Unterrichtssprache.
Keine einfache Sache, weil wir einen
Bildungs auftrag haben und alle Maturanden
aufnehmen müssen. Wir können nicht
«Ich trete nicht mit dem
Anspruch an, die Universität von
Grund auf umzukrempeln.»
Andreas Fischer, designierter Rektor
einfach nur noch die Besten ausbilden. Der
letzte Punkt: Die grossen Forschungsprojekte
haben sich in den letzten Jahren etwas von
den Instituten in Richtung der Kompetenzzentren,
der universitären und nationalen
Forschungsschwerpunkte verlagert. Die Frage
ist, wie viele solche Zentren die Universität
verträgt und ob diese Entwicklung zu Lasten
der Institute geht.
Herr Weder, im August 2008
läuft Ihre Amtszeit ab. Welches
waren die Meilensteine an
Ihrem Weg als Rektor?
Weder: Nachdem die Universität 1998 autonom
geworden war, mussten wir zuerst einmal
Selbstorganisations- und Führungskapazität
aufbauen. Wir haben in den letzten Jahren die
entsprechenden Gremien geschaffen und die
Verfahren der Entscheidungsfindung standardisiert.
Ein wichtiger Prozess, der unter meiner
Leitung angestossen wurde, ist die Verbes ­
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