Ausgabe 1/2013 - Steuerberaterverband Schleswig-Holstein

s t e u e r b e r a t e r v e r b a n d s c h l e s w i g - h o l s t e i n
Schwerpunkt: Kanzleinachfolge
ohne wirkliche Beteiligung
der Mitar bei ter.
Viele „ducken“ sich
wie der weg und gehen
an ihren Arbeits platz
in der Hoffnung, dass
alles so bleibt oder vielleicht
sogar besser
wird.
Wie immer man den
vom Verfasser dargestellten
Workshop
betitelt – als „Inno vationsworkshop“
oder als „Workshop zur strategischen
Neuausrichtung“ – diese Vorgehensweise löst Ängste
und Starrheiten auf; eine solche Methode lässt
menschliche Brücken entstehen. Zu erwähnen bleibt
noch, dass dabei auch Ideen zur Mandan ten neugewinnung
und Mandan ten bindungsinstrumente auf
den Tisch kommen. Auch längst überfällige Mandantenabende
sind auf diese Weise schon konzipiert und
realisiert worden.
„Seilschaften“ und Sympathiegruppen
Je nach Größe einer Kanzlei kann man auch mit einer
Auftaktveranstaltung – ganz besonders unter Motivationsaspekten
– den Inhaberwechsel beginnen.
Hierzu eignen sich Themenfelder aus der praktischen
Kommuniktionslehre, die vordergündig dem Kennenlerneffekt
auf einer Sympathieebene entgegenkommen.
Nachfolgend, zeitlich versetzt, können die einzelnen
Mitarbeiter dann in kleinen Grup pen die Arbeit an der
beschriebenen Kanz leiphilosophie aufneh men; in einer
Ergeb nis zusam men füh rung wird der Hand lungs plan
erstellt.
Auch die Verabschiedung des alten Kanzleichefs bietet
Chancen für den Übernehmer im Hinblick auf das
Kennenlernen der Mitarbeiter. Je zwangloser ein
Kanzleifrühstück mit Verabschiedungsfeier organisiert
wird, um so leichter können sich beide Seiten (Mitarbeiter
und neuer Kanzleichef) „beschnuppern“. Zu
bemerken ist dabei, dass diese Form der Mitarbeiter-
Erstbegegnung durchweg nur oberflächliche Gespräche
(Small Talk) zulässt.
Nicht empfehlenswert ist – gerade bei einem größeren
Kanzleiteam – sofort nach der Übernahme die
Ankündigung von
Mit arbeiter-Einzelgesprächen
mit dem
neuen Chef. Hierbei
kann leicht ein Klima
der Verunsicherung
ent stehen. Dem Verfasser
dieses Bei trags
wurde eine solche
Vorgehensweise von
zwei Steuerberatern
geschildert, die diese
Art der Gespräche
kurze Zeit nach ihrem
Kanzleieintritt geführt hatten. Ungewollt war aus den
angekündigten Interviews eine „Verhörserie“ (Mitarbei
terton) geworden. Erst als die Kanzleileitung im
Spät sommer des Folgejahres einen Grillabend mit
allen Mitarbeitern veranstaltete, erfuh ren die jungen
Kanzleichefs bei gelöster Stimmung vom missglückten
Start der Interviews.
Zwei grundlegende Fehler darf der neue Chef in keinem
Fall machen, indem er verkündet: „Leute, ab
heute wird alles besser!“ Entscheidend ist, wie rasch
man seine Glaubwürdigkeit als Kanzleichef im Sinne
von Vorbild sein und menschlich-verbindlicher Haltung
begründet und somit implementiert.
Ein zweiter Fehler kann darin bestehen, dass der
Kanzleiübernehmer sich zu schnell einen Mitarbeiter
als Vertrauten heranzieht, um darüber Informationen
über andere Teamkollegen zu erhalten. Gerade am
Anfang, nach der Übernahme der Mitarbeitergruppe,
muss der Neue eine sensible Gleichbehandlung erkennen
lassen. Unabhängig davon bestehen in allen Mitar
beiterkreisen sogenannte Sympathiegruppen oder
anders ausgedrückt „Seilschaften“, die einander aus
zweckdienlichen Gründen zugetan sind. An diesen
Strukturen sollte auch zunächst nichts verändert
werden.
Die besten Informationsquellen sind daher die persönliche
Beobachtung der einzelnen Mitarbeiter in Verbindung
mit der Einschätzung der Arbeitsabläufe im
Hinblick auf die Zuverlässigkeit und Sachkompetenz.
Die Beantwortung der Frage, ob der bisherige Kanzleiinhaber
bei seinem Team beliebt war, ergibt sich
zumeist aus dem „gefühlten“ Gesamtklima, dass der
künftige Neue den Schilderungen des Altkollegen
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