Ausgabe - 17 - Produktion

30 · Management · Produktion · 25. April 2013 · Nr. 17
TPM Forum
„Wir glauben an die
Produktion in Deutschland“
Sabine Leikep, Produktion Nr. 17, 2013
Zum 15. Mal trafen sich Experten zum Erfahrungsaustausch rund um
das Thema Total Productive Management (TPM). Bei dem TPM-Forum
wurde der Award for Operational Excellence verliehen.
München (gk). Die Essenz von
Total Productive Management
liegt darin, dass es ein umfassendes
Verbesserungssystem ist mit
dem Fokus, bestimmte Null-Ziele
zu erreichen. So die einleitenden
Worte von Professor Dr. Constantin
May, Academic Director der Hochschule
Ansbach, auf dem TPM Forum
in München. „TPM bietet einen
ganz klar formulierten Nordstern.
Er gibt die Richtung vor, in
die sich Unternehmen mit ihren
Verbesserungsbemühungen bewegen
sollten.“ Man habe damit
ein umfassendes Managementsystem,
das auch die Administration
beinhalte und mit leichten Anpassungen
weltweit in allen Kulturen
funktioniere. Denn die Ansprüche
der Menschen seien überall gleich:
Anerkennung erhalten, auf etwas
stolz sein können, gute Arbeit abliefern
und einen Beitrag zur Gesellschaft
leisten. Um diese Ansprüche
zu befriedigen und gleichzeitig
das Unternehmen auf eine
gute Basis zu stellen, stehe eine
Vielzahl bewährter Methoden und
Werkzeuge bereit, die über Jahrzehnte
entwickelt wurden.
„Wir glauben an die Produktion
in Deutschland“, betonte Uwe Kreidel,
Geschäftsführung Paul Hettich
GmbH & Co. KG in Kirchlengern.
Der Hersteller von Möbelbeschlägen
setzt sich gegen asiatische Kopierer
durch schnelle Innovationen
und starke Markenwerte wie
Qualität, Innovation, Kundennähe
und Zuverlässigkeit durch. Mit einem
hauseigenen Total-Productive-Management-Programm
(TPM) arbeiten alle Mitarbeiter
daran, jegliche Art von Verlusten
und Verschwendung bei Mensch,
Maschine und Material zu vermeiden.
Der Generation Y muss das
Warum erklärt werden
„Der Mensch ist der entscheidende
Faktor bei der erfolgreichen
Umsetzung von TPM“, so die Überzeugung
von Uwe Kreidel. Deshalb
würden alle Mitarbeitenden inklusive
Teilzeitkräften intensiv geschult,
damit jeder in der Lage ist,
Verschwendung zu erkennen und
zu vermeiden. Schlüsselfiguren
seien dabei die Führungskräfte,
denen es obliege, die Rahmenbedingungen
zu schaffen und Vorbild
zu sein.
Als Irrweg betrachtet Anton Deißer,
ehemaliger Fabrik-des-Jahres-
Sieger und Plant Manager der B.
Braun Medical AG in Escholzmatt,
die Vorgehensweise, Mitarbeiter
durch massiven Einsatz von Lean-
Methoden zur ständigen Produktivitätssteigerung
zu drängen. Deißer
dreht in seinem Werk das ergebnisgetriebene
Management
um und setzt auf Sinnvermittlung
und gesunden Menschenverstand.
„Nur zufriedene Mitarbeiter sorgen
für zufriedene Kunden. Dann
sind auch Umfeld, Umwelt und
letztendlich die Eigentümer zufrieden.
Umsatz und Gewinn muss
man sich immer noch erarbeiten -
das Zusammenzählen der Ergebnisse
ist dann nur noch Fleißaufgabe“,
bringt es der Plant Manager auf
den Punkt. Im Hinblick auf die
nachkommende ‚Generation Y‘
sieht Deißer zudem die dringende
Notwendigkeit zum Wandel im
Führungsverhalten. Die jungen
Menschen seien auf der Suche
nach dem „Why“, das heißt nach
sinnvollen und spannenden Aufgaben
bei gleichzeitiger hoher Eigenverantwortung.
TPM sei eine
ideale Philosophie, um Bedingungen
schaffen, damit diese hohe Eigenmotivation
entsteht.
„TPM bietet einen ganz klar formulierten Nordstern“, sagte Professor Dr. Constantin
May. Rechts: Rajesh Parim.
Bild: Sabine Leikep
Auch indische Firmen
orientieren sich an TPM
Über TPM-Aktivitäten in Indien
berichtete Rajesh Parim, TPM Club
India, Confederation of Indian Industry.
Immer mehr indische Unternehmen
würden erkennen, dass
sich durch Reduzierung von Verlusten
extra Gewinne erzielen lassen.
Mit TPM sei man in der Lage,
wirkungsvolle Standards aufrecht
zu halten. Die Firmen orientierten
sich dabei an dem etablierten
TPM-Haus mit acht Säulen. Man
konzentriere sich zunächst auf den
Shopfloor, später kämen die Bereiche
Sicherheit, Umwelt und Administration
dazu. Die Ergebnisse der
Maßnahmen seien nicht nur finanzieller
Natur – es entstehe insgesamt
eine vorteilhafte Konstitution
des Unternehmens.
Unternehmen, die sich ein Ziel
setzen und wissen möchten, wo sie
stehen, können sich für die Zertifizierung
durch den Award for Operational
Excellence bewerben. Der
Award ist eine Art Navigationssystem
auf dem Weg der kontinuierlichen
Verbesserung. Die Auditoren
der Jury bestätigen damit den Unternehmen,
dass sie ihr Etappenziel
erreicht haben. Silber-Awards
gingen an die Teams von Continental
Focus Factory Chassis & Safety
Regensburg und Deutsche Solar
GmbH, Werk Freiberg/Sachsen.
Bronze-Awards erhielten in diesem
Jahr Vertreter der Unternehmen
KSB AG, Armaturenfertigung,
Werk Pumpen und Armaturen
Standard Frankenthal, der
KAMAX-Werke Rudolf Kellermann
GmbH & Co. KG Werk Osterode/
Harz und der Krones AG, Werke
Neutraubling und Nittenau.
Preis-Gestaltung
„Es gibt keinen Marktpreis“
Gunnar Knüpffer, Produktion Nr.
17, 2013
Nach Einschätzung von Simon-
Kucher & Partners hat auch die
B2B-Branche in engen Märkten
viel mehr Spielraum bei der
Preisgestaltung, als gemeinhin
angenommen wird.
Bonn. Führungskräfte der B2B-
Unternehmen stufen ihre eigene
Preis-Gestaltung als mittelmäßig
ein. Wären die Teilnehmer der
B2B-Pricing Konferenz von Simon-
Kucher & Partners Fußball-Manager,
würden sich zwei Drittel im
Pricing in der ‚Bundesliga‘ oder ‚2.
Bundesliga‘ einstufen. Nur 6 %
spielen in der ‚Champions League‘,
glauben also, viel richtig zu machen.
Hingegen gibt jeder Zehnte
zu, nur in der Regionalliga zu spielen.
Harald L. Schedl und Dr. Philip
Grothe, Partner bei Simon-Kucher,
stellten zu Beginn der Veranstaltung
klar, dass Pricing unter Einsatz
von professionellen Werkzeugen
bei der Schaffung von Preistransparenz
beginnen muss, um langfristige
Erfolge zu bringen. Nur so
seien systematische Preiserhöhungen
überhaupt erfolgreich durchführbar.
Dabei habe der Wettbewerb
beim Pricing häufig weit weniger
Einfluss, als man denken
mag: „Es gibt sicher ein gewisses
Marktpreisniveau. Aber es gibt kei-
Jeder einzelne Verkauf habe seinen eigenen Preis, sagte Simon-Kucher-Partner
Harald L. Schedl bei der B2B-Pricing-Konferenz der Beratung. Bild: Fotolia
nen Marktpreis. Denn jeder einzelne
Verkauf hat seinen eigenen
Preis“, so Schedl. „Geht nicht, gibt’s
nicht: Auch die B2B-Branche hat in
engen Märkten noch viel mehr
Preisspielraum als gedacht.“
Laut Befragung vor Ort sehen die
Teilnehmer die größten Herausforderungen
beim Pricing in den Bereichen
Preissetzung und -durchsetzung
beim Kunden sowie der
Entwicklung einer Preisstrategie.
Für die Preisexperten von Simon-
Kucher ist vor allem eine Veränderung
in der Vertriebsarbeit der
Unternehmen notwendig. Es reiche
etwa nicht, Zielpreise festzule-
gen, wenn sie vom Vertrieb nicht
durchgesetzt werden. „Der Vertrieb
hat eine Schlüsselrolle“, so
Grothe. „Hier muss der Preis verteidigt
werden, auch gegen den Widerstand
der Kunden.“ Durch Rabatte
erreiche man vielleicht mehr
Absatz, aber nur kurzfristigen Gewinn.
Auf lange Sicht verliere das
Produkt aber an Wert und es drohten
schmalere Margen. „Ihre Kunden
kennen ihre Preise oft besser
als Sie selbst und sind daher harte
Verhandlungspartner.“ Entsprechend
müsse der Vertrieb besser
im kommerziellen Verhandeln geschult
werden.
Wuppertal. Der Wuppertaler Mittelstandsfinanzierer
akf bank hat
die Ernst Factoring GmbH mit Sitz
in Hamburg übernommen. Damit
erweitert der Finanzdienstleister
sein Angebot und steigt in den
Markt für Factoring ein.
Die Ernst factoring GmbH finanziert
mittelständische Unternehmen
aus ganz Deutschland auf der
Basis von Factoring. Sie hat ein aktuelles
Ankaufvolumen von 75 Mio
Euro. Das Angebot umfasst neben
Full-Service mit Forderungsankauf,
Ausfallversicherung und Debitorenmanagement
auch Varianten
wie Inhouse- und Reverse-
Factoring.
Der Gründer von Ernst Factoring,
Volker Ernst, ist Vorstandsvor-
Ernst factoring
akf bank setzt auf Factoring
Gunnar Knüpffer
Produktion Nr. 17, 2013
Der Finanzdienstleister akf bank
steigt in das Factoring-Geschäft
ein. Aus diesem Grund erwarb das
Wuppertaler Unternehmen die
1998 gegründete Ernst factoring
GmbH in Hamburg.
sitzender des Bundesverbands
Factoring für den Mittelstand
(BFM). Ernst engagiert sich für hohe
Qualitätsstandards beim Factoring
und gute Rahmenbedingungen
für Finanzierungen im Mittelstand.
Künftig wird Volker Ernst die
Ernst factoring GmbH als eigenständige
Gesellschaft innerhalb
der akf-Gruppe weiterführen. Von
der akf Bank wird die Geschäftsführung
des Factoring-Spezialisten
um Folker Weise erweitet.
Finanzierung entlang der
Wertschöpfungskette
Der Fokus von Ernst factoring
liegt auf kleinen und mittleren Unternehmen.
Zusätzliche Aktivitäten
sollen gestartet werden für
neue Kundengruppen aus dem
größeren Mittelstand und mit passenden
Lösungen für die Umsatzfinanzierung.
Künftig soll die Produktpalette
der akf-Gruppe kombinierte
Factoring-, Investitionsund
Finanzierungskonzepte entlang
der Wertschöpfungskette ermöglichen.
Die akf bank in Wuppertal erwirbt die Ernst factoring GmbH.
Bild: akf bank