LUZERN: Blick hinter die Postkartenseiten SCHWEIZER MARINE ...

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Business
Oscar J. Schwenk ist stolz darauf, Mitarbeiter
aus 29 Nationen nach Stans zu locken:
«Wir sind der bedeutendste Arbeitgeber des
Kantons.»
Sie entscheiden und die Leute
rennen?
Nein. Meine Devise ist, einen Entscheid
kooperativ herbeizuführen. Ich bin ja in
dieser Firma gross geworden, ich kenne
meine Leute. Ich nehme also ein Team
von Vorwärtsstürmern und Zauderern
zusammen. Ich will von allen Beteiligten
wissen, was sie dazu sagen, ihre
Einschätzung hören, ihre Vorschläge,
aber der Entscheid am Ende kommt von
mir. Wir entscheiden nicht nach Mehrheiten,
sondern es gibt ein Ja oder ein
Nein vom Chef. Das ist vielleicht nicht
für alle angenehm, aber es ist effizient.
Dafür muss ich nachher auch den Kopf
hinhalten.
Sie fällen grosse Entscheide
schnell?
Wir können es uns nicht leisten,
schnell oder gar wechselhaft zu entscheiden.
Wir sind ein kleiner Nischenplayer
auf einer Hochpreisinsel, hohe
Löhne, hohe Entwicklungskosten, und
wir müssen schauen, dass wir mit einem
Entscheid Nummer eins bleiben.
Also wägen wir alle Konsequenzen
sorgfältig ab. Aber wenn der Entscheid
gefallen ist, dann geben wir vollen
Schub.
Sie sind mit der Lancierung des
zivilen Business-Fliegers ein hohes
Risiko eingegangen.
bordmagazin 2009
Ja, als wir uns entschieden haben,
neben den militärischen Trainingsflugzeugen,
mit denen wir auf diesem kleinen
Markt an der Spitze sind, mit dem
PC-12 in den Markt für einmotorige Geschäftsflugzeuge
vorzustossen, hatten
wir ein grosses Risiko abzuschätzen.
Die Entwicklung eines neuen Flugzeugs
kostet 200 bis 300 Millionen Franken.
Diesen Aufwand können wir uns nur
einmal leisten, das bedeutet, wir haben
nur einen Schuss. Geht er daneben, verlieren
wir die Kraft, bei den Trainingsflugzeugen
Nummer eins zu bleiben.
Schlägt er ein, haben wir ein zweites
Standbein, das uns langfristig an der
Spitze bleiben lässt.
bordmagazin 2009
Wenn Sie im Besitz aller relevanten
Daten sind, wie gestalten Sie
Ihren persönlichen Entscheidungsprozess?
Indem meine Gedanken dauernd darum
herum kreisen, 24 Stunden, im
Schlafzimmer, im Auto, bei Gesprächen.
Ich greife auf mein Netzwerk zurück,
rede mit Kunden, ob sie an einem
solchen neuen Flugzeug interessiert
wären und dann, am Ende, fälle ich
den Entscheid.
Sie sagen, sie reden mit Kunden.
Nun hat der zivile Flieger ja ganz
andere Kunden als der militärische
Trainer.
Business
Das stimmt. Wenn eine Luftwaffe ein
neues Trainingsflugzeug evaluiert,
dann gehe ich als CEO der kleinen
Schweizer Firma zum zuständigen Minister,
um mein Angebot zu unterbreiten.
Unsere Konkurrenz tut dies im
Gefolge eines Botschafters oder gar
Ministers aus dem eigenen Land. Das
macht’s für uns schon mal schwieriger.
Dass wir trotzdem Erfolg haben, liegt
an unserem Produkt. Kein Trainer
senkt die Kosten für Trainingsflüge so
stark, im Falle des Eurofighters zum
Beispiel um den Faktor 55, und hat
gleichzeitig einen Trainingseffekt, der
so nahe am Fliegen mit dem Jet ist: die
gleichen Instrumente wie der Jet, Be-
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