Midrange MAGAZIN Februar 2004

Aktuelles
Entscheidungsfi ndung
Systemauswahl im Mittelstand
ten Organisationsprogrammierern in
RPG programmiert, die Dokumentation
nur rudimentär vorhanden. Die Anwendungsarchitektur
ist stark fragmentiert,
enthält viele Redundanzen und lässt sich
über Schnittstellen nur unzureichend
integrieren. Neue Anforderungen –
abgeleitet aus der neuen strategischen
Ausrichtung des Unternehmens – sind
nicht umsetzbar, die Möglichkeiten
neuer Technologie bleiben ungenutzt.
Die von Kunden geforderte Flexibilität
und kurzfristige Lieferfähigkeit in einem
immer komplexeren Produktportfolio
können nur über eine immense und
damit kostspielige Lagerhaltung aufrechterhalten
werden.
Kurzfristiger Handlungsbedarf
auf komplexem Terrain
Eine umgehend in Auftrag gegebene
ERP-Systemauswahl auf Basis eines
funktionalen Fragenkataloges scheitert.
Die Empfehlung, auf ein bestimmtes
System zu wechseln, findet letztlich
keine Akzeptanz – angesichts der mittelständischen
Struktur glaubt niemand im
Unternehmen so recht an die Umsetzbarkeit.
In dieser komplexen Auswahlphase bietet
die Zusammenarbeit mit einem
externen Beratungspartner Orientierung.
Im konkreten Fall wurde IBM
vom Vorstand mit der Erstellung eines
Gutachtens über das ERP-Auswahlverfahren
beauftragt. Das Ziel lag darin,
unter Beteiligung von Vorstand, Fachbereichsmanagement
und Mitarbeitern
alle Argumente zu konsolidieren und
eine für das Unternehmen angemessene
Empfehlung zu entwickeln. Es gelang
die emotional geladene Stimmung auf
eine konstruktive Ebene zurückzuführen
und die Chancen auf eine Konsensentscheidung
zu verbessern. Schnell
kristallisierte sich heraus, dass außer
Defiziten in Produktionsplanung und
-steuerung die funktionalen Anforderungen
an die neue Lösung eher bescheiden
sind. Primär lag jedoch allen Beteiligten
im Unternehmen daran, zu beantworten,
welches ERP-System das
Unternehmen in der strategischen Ausrichtung
unterstützt, aber gleichzeitig
in Komplexität und Aufwand von einer
mittelständischen Organisation mit
überschaubaren Risiken zu verkraften
ist. Die strategische Ausrichtung war
klar formuliert: Mit einer modernen IT-
Infrastruktur unabhängig und flexibel
der Dynamik des Marktes folgen zu
können und beispielsweise auch kleinere
Akquisitionen auf den internationalen
Zielmärkten abbilden zu können. Das
gemeinsame Projektteam erarbeitete
einen Kompromiss aus der Notwendigkeit
und dem Machbaren. Die Entscheidung
fiel letztendlich zugunsten des
Mittelstandspaketes von J.D. Edwards.
Wichtige Faktoren
Dieser Fall zeigt, dass die maßgeschneiderte
Auswahl einer ERP-Lösung nicht
allein über rein funktionale Betrachtungen
erfolgen kann. Mindestens ebenso
wichtig sind die Übereinstimmung mit
der strategischen Ausrichtung, die
Zukunftsfähigkeit des Software-Anbieters
und die technische Infrastruktur der
Applikation. Oft gibt es mehrere Lösungen,
die diesen Anforderungen entsprechen.
Hinzu kommen Kriterien wie die
Kundenorientierung des Software-Anbieters
oder ein kurzfristig verfügbares
Projektteam, welches sich gut in die
Kultur des Kunden einfindet: Denn die
Akzeptanz bei allen Beteiligten spielt
Anzeige
Midrange MAGAZIN Februar 2004
23