Willer Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts
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Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 81<br />
die Differenz zwischen den erwarteten Erträgen <strong>und</strong> den erwarteten Aufwendungen<br />
352 bzw. den Erträgen <strong>und</strong> Aufwendungen im best-case- <strong>und</strong> im worst-case-Szenario.<br />
Die Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung stellt die Ergebnisse periodengenau<br />
dar, weshalb diese mit den tatsächlichen Zahlungen nicht übereinstimmen müssen.<br />
Daher ist es notwendig, neben einer Periodenrechnung noch eine Liquiditätsrechnung<br />
zu führen, die die tatsächlichen Zahlungsein- <strong>und</strong> -ausgänge abbildet.<br />
Die Plan-Liquiditätsrechnung prognostiziert die Ein- <strong>und</strong> Auszahlungen für die betrachtete<br />
Institution über die einzelnen Perioden der Umsetzung des <strong>Geschäftskonzepts</strong>.<br />
Die Prognose sollte ebenfalls wieder eine Szenariobetrachtung umfassen. Die<br />
Zahlungsfähigkeit ist lebenswichtig für neue Geschäftskonzepte 353 , da Illiquidität der<br />
Haupt-Insolvenzgr<strong>und</strong> bei neuen Unternehmen 354 ist. Hauptaufgabe der Plan-Liquiditätsrechnung<br />
ist daher vor allem, rechtzeitig Liquiditätslücken in der Finanzplanung<br />
zu identifizieren 355 <strong>und</strong> Gegenmaßnahmen wie z. B. Finanzierungsmaßnahmen zu<br />
definieren. 356<br />
Die Plan-Bilanz ist im Unterschied zur Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung eine Zeitpunktbetrachtung<br />
<strong>und</strong> keine Zeitraumbetrachtung. 357 Ihr Zweck ist es, zu bestimmten<br />
Zeitpunkten in der Zukunft, meistens bei Abschluss einer Planperiode, eine Aufstellung<br />
des Vermögens <strong>und</strong> der Schulden der betrachteten Institution zu liefern. 358<br />
Die Plan-Bilanz soll die Frage beantworten, welches Vermögen zu einem bestimmten<br />
Zeitpunkt vorhanden ist <strong>und</strong> welches Eigen- <strong>und</strong> Fremdkapital dieses Vermögen finanziert.<br />
359<br />
Der <strong>Businessplan</strong> sollte ebenfalls eine Finanzierungsstrategie enthalten, die nachweist,<br />
wann Finanzierungsr<strong>und</strong>en durchgeführt werden sollen <strong>und</strong> wie viel Kapital zu<br />
diesen Zeitpunkten wahrscheinlich benötigt wird. 360 Die Information hierfür liefert die<br />
352<br />
353<br />
354<br />
355<br />
356<br />
357<br />
358<br />
359<br />
360<br />
Vgl. Baetge u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.<br />
Vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 278; Ronstadt (Projections 1997), S. 174; Hisrich u. a.<br />
(Entrepreneurship 2005), S. 280.<br />
Zwar bezieht sich diese Untersuchung nicht hauptsächlich auf Unternehmensgründungen, sondern<br />
allgemein auf Geschäftskonzepte, unabhängig davon, ob diese in neuen oder bereits am<br />
Markt etablierten Institutionen umgesetzt werden. Trotzdem wird ein Großteil neuer Geschäftskonzepte<br />
in neuen Institutionen, also Unternehmensgründungen, umgesetzt, weshalb diese Information<br />
relevant ist.<br />
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 447.<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 175; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 283.<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285.<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 167; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285 f.; Baetge<br />
u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.<br />
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446 f.<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 149.