Bewertung bei Akquisitionen japanischer ... - Research

Konzeptioneller Bezugsrahmen 37
2.1.3.3 Die Konzernorganisationsstruktur eines deutschen Investors
Darstellbar ist die Akquisition hinsichtlich einer Bandbreite zwischen einer reinen
Portfolioorientierung bis zur Integrationsorientierung. 93 Während die reine Portfolioorientierung
der Risikostreuung dient, steht bei der Integrationsorientierung die Realisierung
von Synergieeffekten im Vordergrund. Hierbei ist die Frage der Konzernorganisation
zu erläutern, bei der zu klären ist, ob mit dem Erwerb eines Targetunternehmens
eine breite Streuung des Risikos oder vielmehr synergistische Effekte erreicht
werden sollen. Abhängig von der Zielsetzung eines Investors sind Aufgaben
wahrzunehmen, die sich aus dem Grad der Unterschiedlichkeit einzelner Geschäfte
sowie auch dessen Anzahl ableiten lassen, 94 wie in der Abbildung gezeigt wird:
Abbildung 7: Konzernorganisationsstruktur
groß
geringe
Synergieeffekte
Unterschied
zwischen den
Geschäften
hohe
Synergieeffekte
klein
integrationsorientiert
Managementholding
Funktionaler
Konzern
wenige
Strategieholding
Anzahl der
Geschäfte
Finanzholding
Investmentholding
portfolioorientiert
Quelle: in Anlehnung an Hagemann, S. (1996): Strategische Unternehmensentwicklung durch
Mergers & Acquisitions: Konzeption und Leitlinien für einen strategisch orientierten Mergers &
Acquisitions-Prozeß, in: F.X Bea /E. Zahn, (Hrsg.): Schriften zur Unternehmensplanung, Bd. 39,
Frankfurt a.M et al. 1996, S. 169.
Im Rahmen des funktionalen Konzerns sind die wenigen Geschäfte mit hohen Synergiepotentialen
versehen, bei dem der Konzern idealerweise möglichst viele Aufgaben
direkt aus der Zentrale steuert. Abweichend zum funktionalen Konzern ist die
Organisationsform der Managementholding durch eine Dezentralisierung operativer
93
Ausführliche Darstellung einzelner Typen mit Gestaltungsempfehlungen, siehe in Steinle, C. /Thiem,
H. /Dunse, A. (1998), S. 140-149.
94
Vgl. dazu ausführlich Hungenberg, H. (1992), S. 341.
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