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In der Tat! Die neuen Anforderungen der globalen Wirtschaft machen auch vor dem oft kommunal gelenkten, scheinbar gemütlichen Wassergeschäft nicht halt. Es wird härter, denn internationale Konkurrenten wie Suez und VI- VENDI begehren den deutschen Markt zu schlucken, er schmeckt wegen seines erstklassigen technischen Standards, seines hohen Preisniveaus und der ausgeprägt erfrischenden Zahlungsmoral seiner Nutzer besonders attraktiv. Strategische Brückenpfeiler sind bereits errichtet, namentlich in Rostock und Potsdam. Gegen diesen Druck will sich die Gelsenwasser AG, größtes der 6400 deutschen Wasserversorgungsunternehmen, dessen Kerngebiet quasi deckungsgleich mit dem IHK-Bezirk Münster liegt, kräftig aufrüsten. Innerhalb des neuen E.ON- Konzerns (Fusion VEBA + VIAG) bildet die Gelsenkirchener Organisation das so genannte Kompetenzzentrum Wasser. Erklärte strategische Richtung: Über Kooperationen und Akquisitionen kontinuierlich wachsen, die Kunden an ihre ausländischen Standorte begleiten und Komplettlösungen anbieten. Gewachsene Substanz Vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen durch neue technische EU-Normen ist ein Personalbestand gefordert, den sich viele lokale Unter- 12 wirtschaftsspiegel 1 · 2001 TITEL: VERNETZTE WIRTSCHAFT Öffnung führt zur Abwehr Trinkwasserleitungen – ein solides Netz, von dem wir alle täglich Gebrauch machen. Keine Unregelmäßigkeiten, seit wir denken können. Bei den Versorgungsunternehmen plätschert ja auch alles perfekt und friedlich durch die öffentlich-rechtlichen Kanäle vor sich hin. Oder? Rauschte da nicht jüngst etwas von einer Öffnung des Wassermarktes an unseren Ohren vorbei? nehmen alleine nicht leisten können. Hier ist die Gelsenwasser stark, schöpfte sie doch aus einer alten Not peu à peu eine besonders vernetzungstaugliche Tugend. Als Anbieter der freien Wirtschaft hatte sie bei den kommunalpolitischen Entscheidungsgremien nie den gleichen Vertrauensvorschuss wie die öffentlich-rechtlichen Versorger. Dem versuchten die Gelsenkirchener durch besonders penibel überwachte Wasser- Qualität zu begegnen. Vereinfacht ausgedrückt: Wo der Gesetzgeber eine Prüfung vorschrieb, führte die Gelsenwasser gleich zwei oder drei durch, damit rein gar nichts das Image des Wässerchens trüben konnte. Das führte wiederum dazu, dass heute eine eigene, gut ausgebaute Laborkapazität besteht, die Probeentnahme im Dienst des Kunden – Trinkwasser aus dem Rohrnetz von Gelsenwasser wird täglich untersucht. Im Vorfeld von Projekten ist intensive Konzeptionsarbeit und Kommunikation notwendig. Als Mitglied des Vorstandsressorts Business Development unterstützt Gunda Röstel die Gelsenwasser AG. all den neuen Anforderungen der Gemeinschaft in hervorragender Weise gerecht wird. Und sie steht sofort zur Verfügung, ohne dass eine kostengeplagte Kommune Unmengen nicht im Haushalts-Budget vorhandener Euros investieren muss. Umfassende Lösungen Gelsenwasser wird gerufen, hört sich das Problem an und wird zunächst drei grundsätzliche Modelle zur Entscheidung in den Raum stellen: eine vollständige Übernahme oder eine Partnerschaft oder eine reine Dienstleistung. Das Stichwort Dienstleister ist hier in einem ganz modernen Sinne zu sehen: Es geht bezüglich moderner Lösungen immer ganzheitlicher, immer komplexer zu, bei den Erwartungen der Kunden wie beim Angebot. Neben der Trinkwasserversorgung sind integrierte Entsorgungskonzepte für Abwasser gefragt. Dazu können Strom und Wärme sowie unterschiedlichste Dienstleistungen kommen, unter anderem Wartung, Abrechnung oder der Betrieb von Schwimmbädern. An die neuen Bedingungen bei der geplanten und ab Ende des Jahres möglichen Öffnung des Gasmarktes wurde das Vertriebskonzept bereits angepasst.
Internationale Kompetenz Hier zeigt sich, dass Größe Sinn macht. Denn die Gelsenwasser kann Knowhow, Kapazität sowie den sicheren substanziellen Hintergrund einer Old Economy und damit umfassende Kompetenz aus einer Hand anbieten. Das wissen nicht nur deutsche Gemeinden, sondern insbesondere ausländische Kunden zu schätzen. So kommt es, dass die Gelsenwasser mittlerweile vom nördlichen Ruhrgebiet und vom Münsterland aus in 33 Beteiligungsgesellschaften wirtschaftlich mit Bremen, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt, Brandenburg, Tschechien und dem Kosovo vernetzt ist. Neben der weiteren Durchdringung des deutschen Marktes sind die europäischen Nachbarländer vornehmliche Zielrichtung. „Vision“, so der Gelsenwasser-Vorstandsvorsitzende Prof. Dr. Hartmut Griepentrog, „bedeutet für uns nicht die Schaffung eines riesigen Wasserwerks, sondern die Nutzung der modernen Informationstechnologie zur Steuerung der dezentralen lokalen Einheiten.“ Das kartellrechtliche Verfahren für die neueste Kooperation läuft. Die Wasserwerke und die Wasseranalytik sollen mit der Dortmunder Energie- und Wasserversorgung (DEW) zusammengelegt werden. Dadurch entstehen zwei neue Gesellschaften. Die Wasserwerke Westfalen GmbH (WWW) soll für die Wassergewinnung und die Westfälische Wasser- und Umweltanalytik GmbH (WWU) für die Qualitätsüberwachung zuständig sein. Interne Allianz-Spezialisten Die expansionstypischen Probleme bei der Schaffung gemeinsamer Unternehmens-Identität im Wege einheitlichen Marketing-Auftritts und leichtgängiger interner Kommunikationsstrukturen gibt es dabei bislang offenbar nicht. Die Tochter-Organisationen agieren weitgehend selbstständig und werden kulturell belassen wie sie vor der Beteiligung waren. Wohl aber scheint externe Kommunikation für die Unternehmensentwicklung von besonderer strategischer Bedeutung. Gelsenwasser ist ein Beispiel dafür, dass die Einrichtung eines speziell der Vernetzung gewidmeten internen Funktionsbereiches für manche Unternehmen wichtig ist. Seit vergangenem Oktober jedenfalls ist Business Develop- ment ein eigenes Vorstands-Ressort, das sich in drei Bereiche unterteilt. Die Unternehmensstrategie ist für die strategische Gesamtausrichtung sowie für die Bewertung und Integration neuer Unternehmensteile zuständig. In der Projektvorentwicklung sollen das politische Lobbying gestärkt sowie individuelle Privatisierungsmodelle konzipiert werden. Der dritte Bereich ist die Projektumsetzung von der Angebotsabgabe bis zur Betriebsübernahme. In diesem Ressort arbeitet übrigens eine prominente politische Persönlichkeit: Gunda Röstel, die ehemalige Vorstandssprecherin der Grünen. ■ Literaturtipps Cyrus Freidheim: Das Billionen Dollar Unternehmen, Strategische Allianzen als Alternative zur Megafusion Gabler Verlag, Wiesbaden, 1999 ISBN 3-409-11446-7 Das Fusionsfieber grassiert. Immer mehr Unternehmen fusionieren, um auf den Weltmärkten künftig zu bestehen. Die meisten Fusionen bleiben jedoch weit hinter den Erwartungen zurück oder scheitern. Cyrus Freidheim stellt eine überzeugende Alternative vor: vollkommen neuartige strategische Allianzen. Anstatt zu verschmelzen, bleiben die beteiligten Unternehmen hier unabhängig. Nach außen agieren sie als flexible Einheit. Die Werte, die sie schaffen, übersteigen die Wirtschaftskraft ganzer Volkswirtschaften. Sie sind Billionen-Dollar-Giganten mit enormem Einfluss auf Wirtschaft und Politik. In seinem faszinierenden Buch beschreibt Freidheim erstmals Entwicklung, Strategien und Schlüsselfaktoren von erfolgreichen Billionen-Dollar-Unternehmen und zeigt detailliert, wie die neuen wirtschaftlichen Giganten sich auf Manager und Mitarbeiter auswirken werden. Das Buch bietet konkrete Handlungsempfehlungen mit Best-Practice-Charakter und beschreibt zukünftige Trends. M. Schneider, E. Schwarz, U. Wikner: Kooperation – der direkte Weg zum Erfolg Fallbeispiele – Verträge – Umsetzung Campus Verlag, Frankfurt, 1999 Intelligente Kooperationen sind Erfolgsgaranten – insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen. Werden die richtigen Kernkompetenzen kombiniert, entstehen im Idealfall Synergieeffekte, von denen alle Beteiligten und nicht zuletzt die Kunden profitieren. Das Autorenteam beantwortet in dem praxisorientierten Ratgeber alle Fragen, die sich kleinen und mittelständischen Unternehmen vor und während des Kooperationsprozesses stellen: Wie finden kooperationswillige Unternehmen den richtigen Partner? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Welche rechtlichen Grundlagen gibt es? Wie sieht Kooperation in der praktischen Anwendung aus? Wie können Kontroll- und Know-how-Verluste vermieden werden? wirtschaftsspiegel 1· 2001 13
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