B&C_JAHRESBERICHT_2015_web

Wie wollen Sie sicherstellen, dass die
B&C-Töchter etwas von der Innovationskultur,
die Sie als Kernaktionär
jetzt kennenlernen wollen, weitertragen?
So eine Kultur lässt sich
erfahrungsgemäß schwer verordnen.
PRÜGGER: Das Bindeglied kann
gemäß dem Ansatz unserer Corporate
Governance nur unsere Rolle als
aktiver Aufsichtsrat sein. Daher geht
es auch nicht um „verordnen“. Doch
in der Art und Weise, wie er seine
Arbeit strukturiert, kann der Aufsichtsrat
eine Etablierung der Innovationskultur
fördern.
Es ist derzeit beliebt unter Eigentümern,
ihren Unternehmen die
Kostenbremse umzuhängen und sie
gleichzeitig in die Pflicht zu nehmen,
besonders innovativ zu sein ...
PRÜGGER: In großen Unternehmen
ist es oftmals auch ohne Kostendruck
schwierig, echte disruptive Ideen zur
Entfaltung zu bringen. Es braucht
diese Dualität aus traditionellem
Denken einerseits und einer Kultur
der Freiheit für mehr Kreativität und
Innovation andererseits. Dazu gehört
aber auch, die vielzitierte Kultur des
Scheiterns zu pflegen. Wir haben bei
einem etablierten österreichischen
Unternehmen eine interessante Vorgehensweise
kennengelernt: Wenn
Mitarbeiter Ideen entwickeln, die für
den Moment zu weit weg vom unmittelbar
relevanten Geschäft sind, dann
bekommen diese Leute die Möglichkeit,
den Betrieb für ein bis zwei Jahre
zu verlassen, um ihre Ideen in einem
Start-up-ähnlichen Umfeld weiter zu
verfolgen. Und wenn’s nichts wird,
dann können sie wieder ins Unternehmen
zurückkommen und dort ihre
Erfahrungen einbringen.
Wie soll es aber gelingen, die gesamte
Organisation mit Innovationsgeist
zu infizieren, wenn das räumlich und
organisatorisch getrennt ist?
STROHBICHLER: Auf diese Frage
werden wir die Antwort erst finden
müssen. Aber wir engagieren uns ja
auch in der Start-up-Szene, um zu
lernen.
Sie inhalieren also nun Start-up-
Luft. Tun Sie das auch vor dem
Hintergrund, dass sich klassische
Industriebetriebe in der Führung von
Mitarbeitern ebenfalls verändern
müssen – Stichwort Eigenverantwortung,
flache Hierarchien etc.?
PRÜGGER: Das ist ein ganz zentraler
Punkt. Die massiven Veränderungen
betreffen unsere gesamte Gesellschaft,
auch die Art und Weise, wie Mitarbeiter
geführt werden, wie sie zusammenarbeiten,
wie sie kommunizieren.
Auch die Zusammenarbeit mit unseren
(künftigen ) Kunden ist sehr stark
davon betroffen. Ich weiß noch gar
nicht, ob ich persönlich das alles gut
oder schlecht finden soll – das ist aber
auch völlig irrelevant, weil die Veränderungen
sowieso nicht aufzuhalten
sind. Wir müssen uns dem stellen.
Auf welche Werte achten Sie in
der Führungskultur Ihrer Kernbeteiligungen?
STROHBICHLER: Wir haben über die
Auswahl der Vorstände direkt und
indirekt einen großen Einfluss auf die
Führungskultur in den Unternehmen,
und wir investieren als Aufsichtsräte
überproportional viel Zeit in die
Personalentscheidungen, mitunter
auch, um bestmöglich zu evaluieren,
ob das neue Vorstandsmitglied und
die Unternehmenskultur zueinander
passen.
PRÜGGER: Diversität ist ein ganz
zentraler Punkt, wobei ich damit nicht
primär die Gender-Frage meine. Es
geht uns sehr stark um internationale
fachliche sowie interkulturelle soziale
Kompetenzen. Diese Diversität sollte
sich auch in der Zusammensetzung
des Aufsichtsrates wiederspiegeln.
Sie sagen, Sie sind noch nicht divers
genug ...
PRÜGGER: Das hat auch einen sehr
trivialen Grund, nämlich das österreichische
Vergütungssystem für
Aufsichtsräte. Unser Anspruch – und
eigentlich auch der Anspruch des
Gesetzgebers – geht über das in Österreich
praktizierte Maß an Leistung
und Entlohnung deutlich hinaus, aber
mit den faktisch limitierten Vergütungsmöglichkeiten
tun wir uns schwer,
internationale Persönlichkeiten mit
den gewünschten Kompetenzen und
Erfahrungen zu bekommen. Dass der
Gesetzgeber obendrein im Kontext
der immer weiter steigenden Anforderungen
dann auch noch eine eingeschränkte
steuerliche Abzugsfähigkeit
der Aufsichtsratsvergütungen für
die Unternehmen vorsieht, sagt doch,
finde ich, schon auch einiges aus ...
Eine Stiftung, deren Zweck nur die
gedeihliche Entwicklung der Unternehmen
darstellt, an denen sie über
eine Holding beteiligt ist, klingt von
außen betrachtet nach einer fast
paradiesischen Konstellation.
STROHBICHLER: Die B&C Industrieholding
hält ihre Beteiligungen durchaus
unter ökonomischen Gesichtspunkten.
Wir sind diesbezüglich aber
langfristig orientiert. Diese langfristige
Orientierung und die klare
Zielrichtung seitens des Mehrheitseigentümers
machen unsere Unternehmen
sehr interessant und attraktiv
für Vorstände. Natürlich ist nicht alles
perfekt bei uns, aber die Langfristigkeit
und die Unterstützung durch
12