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B & C | JAHRBUCH 2015
ZENTRALE ODER DEZENTRALE
ORGANISATION?
Als weltweit tätige Unternehmensgruppe
sehen wir, dass die Kundenanforderungen
der Regionen, in denen
wir aktiv sind, immer stärker differieren.
Umso wichtiger ist es, spezifische
und maßgeschneiderte Kundenlösungen
anbieten zu können. Dafür
müssen wesentliche organisatorische
Voraussetzungen erfüllt sein.
So haben wir im Jahr 2015 festgelegt,
dass die Entwicklung von Industrie-
4.0-Projekten gemäß der Internationalisierungs-
und Flexibilisierungsstrategie
von PALFINGER jeweils
unter regionaler Führung „aus der
Region für die Region“ – jedoch mit
Unterstützung durch das Headquarter –
stattfinden soll. Das laufende Monitoring
von externen und internen
Entwicklungen und Trends sowie das
globale Verteilen der Erkenntnisse
und Best Practices erfolgt ebenfalls
von zentraler Stelle aus.
Bei der Entscheidung, was zentral und
dezentral erfolgen soll, sind neben
dem Blick auf Kostenkalkulationen
und Budgets der Hausverstand und
das Bauchgefühl wesentlich. Ziel
muss sein, das Pendel annähernd in
der Mitte zu halten und die Vorteile,
die eine Zentralisierung bzw. Dezentralisierung
bietet, abzuwägen.
Für eine Zentralisierung sprechen
Skaleneffekte und die Bündelung von
Know-how. Dezentralisierte Einheiten,
die ihre Entscheidungen lokal vor Ort
treffen, bieten eine hohe Schlagkraft,
büßen aber an Synergiepotenzial ein.
Bei PALFINGER agieren wir nach
folgender Faustregel, um ein gesundes
Mittelmaß zwischen Zentralisierung
und Dezentralisierung zu finden:
Wann immer es um das Heben von
Synergiepotenzialen im Einkauf geht
oder um automatisierte Fertigungsprozesse,
ist Zentralisierung die
Devise. Alles andere wäre Ressourcenvergeudung
bzw. würde im Fall von
dezentralen Entwicklungsabteilungen
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