Globale Risiken managen - UmweltDialog Nr 7 (Mai 2017)

Ausgabe 7 | Mai 2017 | umweltdialog.de | 9,00 EUR 

Das CSR- 

Magazin 

Globale 

TITEL 

managen 

Ausgabe 7 | Mai 2017 | Umweltdialog.de 

DE / A 9,00 EUR 

Foto: alexemanuel / iStockphoto.com

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Globale Risiken 

Liebe Leserinnen 

und Leser, 

Immanuel Kant, einer unserer großen Denker 

und moralischen Vorbilder, hat einmal gesagt: 

„Wir denken selten beim Licht an Finsternis, 

beim Glück an Elend; bei der Zufriedenheit an 

Schmerz; aber umgekehrt jederzeit.“ Wenn wir 

diesen Satz auf Manager-Sprache übertragen, 

so kann man sagen: Wenn der Laden läuft, denken 

die wenigsten Manager an Risiken und Gefahren. 

Dabei ist Risikomanagement technisch 

betrachtet einfach: Es geht um das vorzeitige 

und frühzeitige Erkennen von Einflüssen, z.B. 

auf das Unternehmen. Und es geht auch um 

Auswirkungen, die das Unternehmen selbst auf 

sein Umfeld hat. Diese Faktoren können die 

Sünden der Vergangenheit oder die Fehler von 

Morgen sein. Früher oder später fallen sie dem 

Unternehmen krachend vor die Füße. Wer dann 

erst anfängt nachzudenken, der betreibt reines 

Krisenmanagement. 

Die Frage lautet daher: Wie geht man Risikomanagement 

an, bevor das Kind in den Brunnen 

fällt? Im Alltag tun sich viele Unternehmenslenker 

mit der Antwort schwer, denn sie 

verlangt doppelte Abstraktion: Sowohl das Ereignis 

als auch der Zeitpunkt sind in einer solchen 

Gleichung immer unscharf. Dann lieber 

abwarten, argumentieren viele und berechnen 

den voraussichtlichen Schaden. Ist der nämlich 

eingetreten, hat man zumindest einen ganz 

konkreten Ansatzpunkt. 

Heutzutage ist die Welt voller Risiken: Ob nun 

politischer Art – Stichwörter sind Brexit, Trump, 

Putin, Erdogan, und die ganze Bagage der Populisten 

– oder die wachsenden Auswirkungen des 

Klimawandels (Dürre, Flut, Migration) und natürlich 

die Klassiker wie Betriebsunterbrechung, 

Rückruf, Rechtsstreit und Reputationsrisiken. 

Unsere aktuelle Ausgabe gibt Ihnen einen strukturierten 

Überblick über einige der wichtigsten 

Facetten beim Thema Risikomanagement und 

zeigt, welche Rolle CSR dabei spielt. 

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr 

Dr. Elmer Lenzen 


3


Inhalt 

Das CSR- 

Magazin 


6 

10 

12 

14 

18 

20 

Was haben globale Risiken mit CSR 

zu tun? 

Ob Trump oder Brexit, Terroranschläge 

oder Klimawandel: Welchen Beitrag 

leistet CSR in Risikofragen? 

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist 

besser 

Risikomanagement als Unterrichtsfach 

– Interview mit Prof. Dr. Albers 

Risikomanagement 

Die wichtigsten Handlungsfelder, 

Aktionen und Maßnahmen 

Standortrisiken 

Standortrisiko Trump 

Was ist der optimale Standort für 

Unternehmen? Der, der Vorteile verschafft. 

Und wie steht es dann heute 

um Mexiko? 

Auf einen Blick: Wichtigste 

Unternehmensrisiken in aller Welt 

Ein Steuerungsinstrument in 

unruhigen Zeiten? 

Die einen igeln sich auf ihrer Insel 

ein, der andere will Mauern bauen – 

die Welt ist unsicherer geworden. 

Was nun? Wir haben einen Experten 

gefragt. 

Rechtliche Risiken 

22 

26 

Rohstoffrisiken 

28 

34 

38 

Perspektivwechsel: Klassisches 

Compliance-Verständnis als Risiko 

Fehler vermeiden klingt gut, aber wie 

organisiert man das im Unternehmen? 

Milliardenschäden durch Produktund 

Markenpiraterie 

Alles fake – nein, es geht nicht um 

News, sondern um Waren. Der 

Schaden ist immens. 

Globale Rohstoffumbrüche 

erfordern Umdenken 

Der globale Rohstoffhunger ist 

gigantisch. Lange Zeit fragte keiner, 

wo die Rohstoffe herkommen. Das 

ändert sich jetzt endlich. 

Glimmer-Lieferkette: 

Kein Platz für Kinderarbeit 

Alle Welt braucht Glimmer. In Indien 

schuften dafür Tag für Tag kleine 

Kinder. Merck will das ändern. 

Klimarisiken 

44 

Ein „Weiter so“ funktioniert nicht 

Der Klimawandel und all seine Folgen 

sind hausgemacht. Also kann man 

auch selbst etwas dagegen tun, erläutert 

NRW-Umweltminister Johannes 

Remmel. 

Wissenschaftlichen Zielen 

verpflichtet 

Tetra Pak will seine CO 2-Emissionen 

reduzieren und setzt auf wissenschaftliche 

Methoden. 

4 Ausgabe 7 | Mai 2017 | Umweltdialog.de


Produktrisiken 

46 

50 

52 

53 

56 

Albtraum Rückruf 

Ein Produkt hat Mängel und muss zurückgerufen 

werden – der Super-GAU 

für jeden Betrieb! 

Lebensmittel – Die Branche mit dem 

höchsten Reputationsrisiko 

Gegessen wird immer – und gepanscht 

auch, möchte man am liebsten sagen, 

wenn man sich die ganzen Lebensmittelskandale 

betrachtet. 

Risiken gehören zum Geschäft 

Die Foodbranche ist so zugeknöpft wie 

kaum eine andere, weiß der Kommunikationsberater 

Manfred Godek. 

Klagewelle in Amerika gegen 

Lebensmittelindustrie 

Sammelklagen – ein lukratives Geschäft 

für amerikanische Anwälte 

Transparente Lieferketten 

Lebensmittelbetrug ist fast so lukrativ 

wie Drogenhandel. Wie lässt sich das 

kontrollieren? 

38 

6 

Reputationsrisiken 

58 

Wenn Innovationen Marken 

schwächen 

Viele Produkte sind nicht innovativ 

und führen zu Reputationsrisiken. 

46 


5


Foto: bambi / bambi street artist, all rights reserved 



Was haben globale 

mit CSR zu tun? 

Die Furcht macht selbst aus Engeln Teufel, hat William Shakespeare einmal gesagt. 

Das gibt einem zu denken in Zeiten, in denen Populisten und Autokraten boomen und 

Globalisierung zum Synonym für alles wird, was schief läuft. Das größte Problem daran 

ist, dass auf die Art die echten Probleme unserer Zeit aufgeschoben werden. 

Von Dr. Elmer Lenzen 

Was ist eigentlich ein Risiko? Ein Umstand, dass 

etwas gefährliche oder schädliche Folgen haben 

kann, informiert uns das Lexikon. Dabei 

interessiert uns in dem Kontext nicht so sehr 

der Grund dafür, sondern vielmehr die Fragen: 

Wie wahrscheinlich ist das Eintreten? Welche 

Folgen und Konsequenzen hätte es (Stichwort 

Schadensschwere)? 

Dieser fast schon versicherungstechnische Ansatz 

beschäftigte auch zu Anfang des Jahres die 

wichtigsten Wirtschaftslenker beim Weltwirtschaftsforum 

in Davos. Alljährlich wirft man 

dort in den verschneiten Schweizer Bergen einen 

Blick in die nahe und ferne Zukunft. 

Und selten waren Prognosen und Stimmung 

so düster wie 2017. „Wir wissen nicht, was der 

Plan ist – wenn es so etwas wie einen Plan überhaupt 

gibt“, sagte Christine Lagarde, die Chefin 

des Internationalen Währungsfonds (IMF), und 

sprach vielen dort aus der Seele. 

Dabei war es selten so wichtig wie heute, einen 

Plan zu haben. Die Zahl der Konflikte auf der 

Erde hat sich verdoppelt, die politischen und 

wirtschaftlichen Risiken wachsen täglich. Hinzu 

kommen langfristige Herausforderungen wie 

Klimawandel, Wassermangel und Überbevölkerung. 

Der französische Kreditversicherer Coface 

hat kürzlich einen globalen Gefahrenindex erstellt, 

er zeigt eine Welt am Rande des Kollapses: 

c Ob nun Trump, der Brexit oder die Autokraten 

am östlichen Rand Europas (Putin, Erdogan, 

Lukaschenko) – der politische Kompass zeigt 

vielerorts längst nicht mehr Richtung Demokratie. 

c London, St. Petersburg, Berlin, Paris, Nizza, 

Istanbul, Boston, Stockholm – Terroranschläge 

machen vor keinem Ort halt. Der Funke 

einer kleinen Gruppe von Fanatikern im September 

2001 ist zu einem Weltbrand und zu 

einem globalen Glaubenskrieg angewachsen. 


7


c Der Klimawandel, lange als „Expertenthema“ 

belächelt, zeigt immer deutlicher Wirkung: 

Extremwetterlagen führen zu verheerenden 

Überschwemmungen wie derzeit in Peru oder 

zu biblischer Dürre wie in Afrika. Millionenfache 

Flucht und Migration sind unausweichlich. 

c Ein Dauergast beim Thema globale Risiken 

ist die Überbevölkerung. Auch wenn das in 

Deutschland angesichts einer vergreisenden 

Gesellschaft gern vergessen wird – Millionen 

junger Menschen in anderen Ländern drängen 

auf den Arbeitsmarkt und wollen auch ihre 

Chance im Leben haben. Es kann durchaus 

als Erfolg der Entwicklungspolitik angesehen 

werden, dass diese jungen Leute heute auch 

gut ausgebildet sind, wobei das für den Frust 

des einzelnen sicher noch mal ein Extra-Boost 

ist. 

c Arbeitslosigkeit bzw. die tradierte Kopplung 

von Einkommen und Arbeit ist sowieso ein 

Megathema der Zukunft. Immer mehr Branchen 

durchlaufen einen Transformationsprozess 

von industrieller zu digitaler Ökonomie. 

Das verläuft sehr disruptiv und ungemütlich, 

und am Ende stehen immer super attraktive 

Geschäftsmodelle mit extrem wenig Mitarbeitern. 

Die Energiewirtschaft hat das bereits 

erfahren, der Bankensektor ist mittendrin 

und der Automobilsektor hat es noch vor sich. 

Wenn dann noch die Industrie 4.0 kommt und 

Kollege Roboter übernimmt, dann wird Arbeit 

zum Luxus. 

Und welche Möglichkeiten haben viele Staaten 

angesichts dieses giftigen Cocktails an Krisen? 

Wenn man den Blick in die Staatskassen wirft, 

so lautet die Antwort: So gut wie keine. EUweit 

liegt die Staatsverschuldung bei mehr als 

83 Prozent. Das ist derzeit kaum ein Problem, 

weil die Zinsen praktisch bei Null stehen. Wehe, 

wenn sich das ändert. 

Wir könnten diese Liste beliebig fortführen, 

aber jeder weiß im Grunde um die ungemütlichen 

Zeiten. „Politische Risiken sind von großer 

Bedeutung für Volkswirtschaften und Unternehmen. 

Sicherheitsrisiken wirken sich direkt 

auf die Unternehmensaktivität aus“, erklärt der 

Ökonom Mario Jung gegenüber der Welt. Er hat 

mit Kollegen für den Kreditversicherer Coface 

Daten aus 159 Ländern der Welt in einem Index 

zusammengetragen. Gerade für eine Exportnation 

wie Deutschland, schreibt die Welt weiter, 

seien solche Risikobewertungen essenziell. Wer 

Geld investiert, vor allem im Ausland, ist auf Sicherheit 

angewiesen. 

Spätestens seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 

2008 / 2009 steht das Risikomanagement 

noch weiter oben auf der Agenda der Unternehmen. 

Die Beratungsgesellschaft PwC befragte 

vor nicht allzu langer Zeit 500 dieser Unternehmen, 

welche Konsequenzen sie daraus für ihre 

Risikostrategie ziehen, ob und wo es Verbesserungsbedarf 

gibt und an welchen Stellschrauben 

sie deshalb gedreht haben. Die Antworten darauf 

fallen eindeutig aus: Vier von fünf Befragten sind 

der Meinung, dass das Risikomanagement ihres 

Unternehmens während der Krise zufriedenstellend 

war, berichtet PwC. Ist das gut oder selbstzufrieden? 

Auch die PwC-Experten sehen im 

Risikomanagement noch viel Luft nach oben – 

vor allem durch eine stärkere Verzahnung mit 

der Unternehmensstrategie und eine ganzheitliche 

und systematische Risiko-Betrachtung 

und -Steuerung. 

Beim Thema ganzheitliche Sichtweise und Blick 

über den Tellerrand sekundiert man aus dem 

Bundesumweltministerium. Dort heißt es: „Ein 

formales Risikomanagement allein, beispielsweise 

nach ISO 31.000, versetzt die Unternehmen 

nicht in die Lage, die neuen und veränderten 

Risiken zu managen. So konnten die 

bestehenden Risikomanagementsysteme die 

globale Finanzkrise weder vorhersehen noch 

verhindern.“ 



Foto: behindlens / Fotolia.com 

Stimmt. Das liegt in der Logik von gängigen 

Risikomanagement-Modellen begründet. Dabei 

liegt landläufig der Schwerpunkt darauf, Fehler 

aus der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. 

Aus Schaden wird man klug, lautet ein 

bekanntes Sprichwort. Aber das ist noch keine 

Lösung für die Herausforderungen, dass sich 

das Wettbewerbsumfeld oder Rohstoffpreise 

schnell ändern können. Dennoch behalten kluge 

Unternehmer natürlich auch diese Aspekte 

im Blick. Die gängige Antwort auf wachsende 

Komplexität und Wettbewerbsdruck ist es, 

Produkte in immer schnelleren Zyklen bis zur 

Marktreife voranzutreiben. Brandgefahr bei Akkus 

wie jüngst bei Samsung oder gar kriminelle 

Energie bei der Abgasmessung wie bei Volkswagen 

sind dabei sicher nicht geplant, aber gar 

nicht so unerwartet. Die Risiken werden bei vielen 

Produkten aus der Produktionsphase in die 

Produktnutzungsphase verlagert. Man mindert 

also das Risiko der Produktionsunterbrechung 

und der Ausfallzeiten und riskiert dafür Qualitätsmängel, 

Reputationsrisiken und Rückrufaktionen. 

Nun gut. Man kann halt nicht alles haben. Aber 

man kann versuchen, das große Ganze im Blick 

zu behalten. Am Fraunhofer Institut raten die 

Wissenschaftler etwa zum „Aufbau eines systematischen 

Risikomanagements, das eine aktive 

Gestaltung und Steuerung der Produktqualität 

und eine ständige Verbesserung der Unternehmensleistung 

durch das Erkennen von Risiken 

und Chancen ermöglicht.“ Ein solches Risikomanagement 

ist dann kein starres Korsett, sondern 

dynamisch und im Alltag anpassungsfähig. 

„Damit das Risikomanagement funktioniert, 

muss es sich nicht nur an den Zielen des Unternehmens, 

sondern auch an dessen Vision, 

Strategie und Kultur orientieren. Die Ziele, die 

ein Unternehmen mit seiner Risikostrategie 

verfolgt, müssen mit den übergeordneten Unternehmenszielen 

im Einklang stehen. Andererseits 

können wichtige Erkenntnisse aus dem 

Risikomanagement auch zu einer Anpassung 

der Unternehmensziele und -strategie führen“, 

erläutert Christof Menzies, Ansprechpartner bei 

Ereignisse, deren Eintreten (sehr) 

wahrscheinlich ist 

1 Extreme Wetterereignisse (Umweltrisiko) 

2 Massenhafte ungewollte Migrationsströme 

(gesellschaftliches Risiko) 

Ereignisse, deren Eintreten enorme 

Auswirkungen hätten 

1 Massenvernichtungswaffen 

(geopolitisches Risiko) 

2 Extreme Wetterereignisse (Umweltrisiko) 

3 Große Naturkatastrophen (Umweltrisiko) 3 Wasserkrisen (gesellschaftliches Risiko) 

4 Groß angelegte Terroranschläge 

(Geopolitisches Risiko) 

5 Massiver Vorfall von Datenbetrug/-diebstahl 

(Technologierisiko) 

4 Große Naturkatastrophen (Umweltrisiko) 

5 Versagen bei der Anpassung an 

Klimaveränderungen (Umweltrisiko) 


9


PwC für das Thema. Er beklagt dabei, dass sich 

Unternehmen bislang zu stark auf Einzelrisiken 

fokussieren und dabei das Risikoumfeld insgesamt 

aus dem Blick verlieren: „Unternehmen 

müssen Abhängigkeiten erkennen und im Risikomanagement 

berücksichtigen. Nehmen wir 

als Beispiel ein Unternehmen, das Technologie 

für Raumfahrt und Verteidigung herstellt: Es 

muss besondere strategische Risiken beispielsweise 

bei der Entwicklung von Innovationen, 

operative Risiken, wie Produkthaftungsrisiken, 

finanzielle Risiken, wenn die Rohstoffpreise 

steigen und Compliance-Risiken, Stichwort 

Korruption, steuern. Neben diesen klassischen 

Risikokategorien gehören auch die sogenannten 

Emerging Risks zum Risikoumfeld. Das sind 

zukünftige globale Risiken, die sich nur schwer 

voraussagen lassen: Klimawandel, politische 

Instabilität oder auch Naturkatastrophen.“ 

Und genau an dieser Schnittstelle kommen 

Nachhaltigkeit und CSR ins Spiel. Sie liefern 

die Themen und Megatrends, auf die Unternehmensziele 

und -strategien einzahlen müssen. 

Salopp gesagt: Wer keine Antworten auf die 

drängenden Fragen von morgen hat, der hat in 

dieser Zukunft eigentlich auch nichts verloren. 

Dazu schreiben Thomas Loew, Jens Clausen und 

Sabine Braun in einer Studie für das BMU: „Auch 

mit seiner Funktion als ‚Umfeldradar‘ leistet 

CSR einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung 

von Risiken. 

So sind zum Beispiel die von den CSR-Verantwortlichen 

initiierten Stakeholderdialoge nicht 

allein für das Erkennen und den Umgang mit 

Stakeholderanforderungen und -bedürfnissen 

wichtig, sondern können auch als Frühwarnsystem 

für die Unternehmensstrategie und 

einzelne Geschäftsprozesse dienen. Für eine risikobewusste 

Unternehmensführung, die (neue) 

Prioritäten setzt, ist ein modernes CSR-Management 

unverzichtbarer Baustein. Denn 

dieses hat grundsätzlich und unabhängig vom 

formalen Risikomanagement die Aufgabe, Risiken 

im Kontext von ökologischen und sozialen 

Aspekten frühzeitig zu identifizieren, zu analysieren, 

zu bewerten, zu beobachten, im Unternehmen 

auf sie an geeigneter Stelle aufmerksam 

zu machen und Gegenmaßnahmen 

vorzuschlagen. Letztendlich geht es dabei um 

einen bewussten Umgang und eine Steuerung 

dieser Risiken.“ f 

Vertrauen ist gut, 

Kontrolle ist besser 

Bald jedem zweiten Unternehmen fehlt 

eine Risikomanagement-Strategie. Das 

ergab jüngst eine internationale Studie 

von DNV GL. Das bedeutet jede Menge 

Aufklärungsbedarf. An der Hochschule 

Magdeburg-Stendal unterrichtet der 

Wirtschaftsinformatiker Prof. Dr. Erwin 

Jan Gerd Albers deshalb Risikomanagement 

als Unterrichtsfach. Wir fragten ihn, 

was ein gutes Risikomanagement ausmacht. 

Hallo Herr Professor Albers, Sie unterrichten Risikomanagement 

an der Hochschule Magdeburg-Stendal. 

Das hat ja viel mit Sorgen und Vorsorgen zu tun. 

Kann man sagen, Sie bringen Ihren BWL-Studenten 

das Fürchten bei? 

Prof. Albers: Ganz im Gegenteil. Angst ist eine 

natürliche Reaktion des Menschen auf das Umweltgeschehen, 

aber viele Menschen schätzen 

die Risiken falsch ein und reagieren irrational. 

Einerseits entsteht Panik, wenn eine relativ 

kleine Gefahr z.B. durch Haifische oder ganz aktuell 

durch Terroranschläge droht, andererseits 

werden die erheblichen Verletzungsgefahren, 

z.B. im Straßenverkehr oder auf einer Baustelle, 

vielfach ignoriert. Wir wollen den Studierenden 

im Masterstudiengang „Risikomanagement – 



Management von unternehmerischen Risiken“ 

am Standort Stendal der Hochschule Magdeburg-Stendal 

vermitteln, die Risiken realistisch 

einzuschätzen, damit man diese effektiv steuern 

kann. Im Übrigen sind Risiken nicht nur 

Gefahren, sondern genauso Chancen unternehmerisch 

erfolgreich zu sein. 

Was gehört zum Rüstzeug eines guten Risikomanagers? 

Albers: Ein Fundament aus umfassenden betriebswirtschaftlichen 

Grundkenntnissen, vom 

Rechnungswesen über Kernfächer wie Finanzierung, 

Produktion, Personal etc. bis zu interdisziplinären 

Fächern wie Wirtschaftsrecht oder 

Wirtschaftsinformatik, ist unerlässlich. Letzteres 

ist übrigens mein Fachgebiet. Nicht ganz 

unwichtig sind Kenntnisse in der Anwendung 

mathematisch-statistischer Methoden und die 

Fähigkeit, durch Simulation die Auswirkungen 

von Entscheidungen zu ergründen. 

Gefühlt kommt es einem so vor, als nehmen Risikomanagement 

und Compliance-Fragen immer mehr 

Raum bei der Unternehmenssteuerung ein. Wird 

Globalisierung immer problematischer, oder haben 

wir einfach zu komplexe Lieferketten aufgebaut? 

Albers: Die Globalisierung und die damit verbundene 

zunehmende Arbeitsteilung in komplexen 

Lieferketten führen zu einer stärkeren 

Anonymisierung der Geschäftsbeziehungen. Je 

weniger sich die Geschäftspartner persönlich 

kennen und intuitiv vertrauen können, umso 

mehr müssen Instrumente eingesetzt werden, 

die dieses Vertrauen wieder herstellen. Diese 

Instrumente können vertrauensvolle Beziehungen 

nicht ersetzen, aber es gilt weiterhin 

der Leitspruch: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist 

besser.“ 

Albers: Schäden wird man im Leben und auch im 

Unternehmen nie völlig vermeiden können, und 

kleine Schäden sollte man oft eher tolerieren, 

als einen riesigen Aufwand zu ihrer Vermeidung 

zu betreiben. Risikosteuerung bedeutet daher, 

Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten 

richtig einzuschätzen und angemessene 

Maßnahmen zu ergreifen. Das kann ein 

Risikomanager nie ganz alleine machen, sondern 

sie /er ist immer auf eine vertrauensvolle 

Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern in den 

Fachgebieten angewiesen. Wenn dagegen der 

Überbringer einer schlechten Nachricht, d.h. 

eines Risikos, für dieses verantwortlich gemacht 

wird, dann verwundert nicht, dass die Informationsflüsse 

stocken. 

Risiken muss man unterscheiden zwischen solchen, 

deren Auftreten wahrscheinlich ist und solchen, die 

selten, dann aber heftig nachwirken. So sind politische 

Risiken wie die Brexit-Folgen bei vielen klar 

auf der Agenda, so langfristige Themen wie der Klimawandel 

dagegen eher selten. Wie holt man auch 

solche Themen auf der täglichen Agenda weiter nach 

oben? 

Albers: Bezug nehmend auf meine Antwort auf 

die erste Frage lautet meine Antwort: Leider 

sind vielen Leuten die immensen Risiken des 

Klimawandels nicht bewusst und werden darin 

noch durch einen Präsidenten bestärkt, der 

diesen völlig negiert. Während ein Straftäter 

erst dann verurteilt werden darf, wenn letzte 

Zweifel an seiner Schuld beseitigt sind (was 

viele Kleinbürger nicht verstehen), dürfen wir 

bei persönlichen, unternehmerischen oder gesellschaftlichen 

Risiken nicht warten, bis diese 

Realität geworden sind. Aufwendungen für 

die Abwehr einer drohenden Gefährdung sind 

keine Verschwendung gewesen, auch wenn das 

Ereignis nicht eingetreten wäre. Gutes Risikomanagement 

ist dadurch gekennzeichnet, dass 

nicht nur sichere Auswirkungen, sondern eben 

auch mögliche Folgen angemessen berücksichtigt 

werden. 

Vielen Dank für das Gespräch! f 

Beim Umgang mit Risiken im Unternehmen gilt 

meist das Prinzip: Aus Schaden wird man klug. Haben 

Sie Tipps, wie man Risiken smarter managt, damit 

das Kind nicht erst in den Brunnen fallen muss? 


11


Risikomanagement 

Risikofelder 

Aktion 

c Strategische Risiken 

z.B. Beteiligungen (Beteiligungspolitik, Ziele), Produkte 

(Auswahl der Produkte, Alter der Produkte), Investitionen 

(Kapital-, Sach- und Personalinvestitionen, Fehlentscheidungen), 

Standorte (falsche Bewertung, Länderrisiken, 

Konflikte) 

c Operative Risiken 

z.B. Produkte (Qualität, Substitutionsmöglichkeit), Fertigung 

(techn. Entwicklung, Wirtschaftlichkeit, Ausfälle), 

Produktivität (Mensch - Maschine, Grad der Automation), 

Kapazität (Engpässe, Überkapazitäten), Kunden (Abhängigkeiten 

von Großkunden, Kundenstrukturen, Zufriedenheit) 

c Finanzielle Risiken 

z.B. Liquidität (Insolvenz), Wechselkurs (Auslandsgeschäfte), 

Zinsänderung (Erhöhung der Leitzinsen) 

c Risikovermeidung 

(keine Geschäftstätigkeit mehr!) 

c Risikostreuung 

(Kunden- und Produktstruktur) 

c Risikobegrenzung 

(z. B. Bonitätsprüfung) 

c Risikoabwälzung 

(verschiedene Versicherungen, Lieferanten 

stärker in die Pflicht nehmen) 

c Risikoakzeptanz 

(mit Risiko leben) 

c Regulatorische Risiken 

z.B. Umweltschutz (Nichtbeachtung von Umweltschutzauflagen, 

Betriebsstilllegungen, Kosten), Naturschutz (Auflagen, 

Verbote, geschützte Flächen), Arbeitsrecht (Änderung 

im Tarifrecht, Kündigungsschutz) 

c Personalrisiken 

z.B. Nachfolgeregelung in Familienunternehmen, Qualifikation 

(Kosten für Personalsuche und Einarbeitung, 

Fehlentscheidungen bei mangelnden Fachkenntnissen), 

Integrität (Diebstahl, Korruption), Fluktuation 

c Datenverarbeitung 

z.B. Systemstabilität (Zerstörung, Ersatz, Aufrechterhaltung 

der wichtigsten Funktionen), Datenschutz, Verfügbarkeit 

(Hardware, Software, Daten), Missbrauch (Autorisierung, 

Zugriffsberechtigung) 

c Politische Risiken 

z.B. Wechsel der Regierung (neue Gesetze, Änderung 

von Gesetzen), politischer Stillstand, Verstaatlichung von 

Wirtschaftszweigen, mehr Einfluss des Staates auf die 

Wirtschaft 

Foto: Gajus / Fotolia.com 



Maßnahmen 

Steuerung 

c Organisatorische Maßnahmen 

Funktionstrennung in sensiblen Bereichen (z. B. 

Beschaffen – Bezahlen, keine Einzelbankvollmachten, 

Vier-Augen-Prinzip), Sicherheitsmaßnahmen 

in der Informationstechnik (z. B. Berechtigungen, 

Datensicherung, Datenschutz), klare Arbeitsanweisungen 

(Stellenbeschreibungen, Organisationspläne) 

c Systematische Kontrollen 

Aufbau von Kostenstellen / Kostenträgerrechnung, 

Controlling (Plankostenrechnung, Kalkulationen, 

laufende Soll-Ist-Vergleiche für Absatz, Umsatz, 

Kosten, Ergebnis), Kontenfunktion laut GOBS, 

systematische Bestandsvergleiche (unterjährige 

Bestandsprüfungen) 

c Errichten eines internen Kontrollsystems – IKS 

„Vier-Augen-Prinzip“ bei allen wichtigen Prozessen, 

Berechtigungen und Entscheidungsbefugnisse 

eng und selektiv vergeben, wichtige Abläufe in 

Richtlinien festlegen (Beschaffung, Zahlungsverkehr, 

Rabatte, Debitorenpflege) 

c Aufbau von Frühwarnindikatoren 

Festlegung der Beobachtungsbereiche (Ermitteln 

von Bereichen zur Erkennung von latenten Risiken), 

Bestimmung der Frühwarnindikatoren je Bereich, 

Festlegung von Sollwerten und Toleranzgrenzen 

für einzelne Indikatoren (Wann muss eine Reaktion 

erfolgen?) 

c Markt als Indikator 

(Festlegen von Sollwerten und Toleranzen), z.B. die Marktleistung 

des Unternehmens wird durch den Marktanteil 

gezeigt (Gradmesser) 

c Produkte als Indikator 

(Festlegen von Sollwerten und Toleranzen), z.B. kann das 

Verharren bei „altbewährten Produkten“ den Verlust von 

Marktanteilen an innovative Konkurrenten bedeuten. 

c Produktion als Indikator 

(Sollwerte und Toleranz festlegen): Mögliche Risiken sind 

Produktionsfaktoren (Engpässe, Überkapazitäten, Qualität), 

Produktionsprozesse (Wirtschaftlichkeit, Reparaturen, 

Stand der Technik), Umweltgefährdung (Luft, Wasser, 

Lärm, Ressourcen) 

c Beschaffung als Indikator 

(Festlegen von Sollwerten und Toleranzen), z.B. Lieferkapazität 

(Angebots- und Nachfragemarkt), Lieferengpässe, 

Preisentwicklung, wirtschaftliche Lage des Lieferanten 

(Bonität), Transportrisiken, Lieferung „Just-in-time“ („Was, 

wenn es hier Probleme gibt?“) 

c Finanzierung als Indikator 

(Festlegen von Sollwerten und Toleranzen), z.B. Sicherung 

der Zahlungsfähigkeit (Vermeidung von Insolvenz), Minimierung 

der Finanzierungskosten, Liquidität 

Quelle: IHK Ulm 


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Foto: bdStudios / iStockphoto.com 

Armes Mexiko. 

So fern von Gott, so 

nah an den USA. 

“Porfirio Díaz, ehem. mexikanischer Präsident 



Trump 

Standortrisiko 

Was ist der optimale Standort für Unternehmen? Der, der Vorteile verschafft. Über Jahrzehnte 

war so ein Standort Mexiko: Günstige Produktionskosten vor Ort und der große 

Absatzmarkt USA vor der Tür. Doch dann kam Trump. Seitdem ist in Mexiko nichts mehr 

wie früher. Und jetzt? Wir sprachen darüber mit Johannes Hauser, Geschäftsführer der 

deutsch-mexikanischen Industrie- und Handelskammer. 

„Armes Mexiko. So fern von Gott, so nah an den 

USA.“ Der Satz des mexikanischen Präsidenten Porfirio 

Díaz ist über 100 Jahre alt. Aber er ist aktueller 

denn je. Das Verhältnis zu den USA ist seit dem 

Amtsantritt von Trump politisch gestört, aber ist es 

auch schon ökonomisch gestört? 

Johannes Hauser: Bisher nicht, denn an den 

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hat sich 

ja nichts geändert. Das nordamerikanische Freihandelsabkommen 

NAFTA funktioniert uneingeschränkt. 

Aber natürlich herrscht Unsicherheit, nachdem 

Donald Trump NAFTA wiederholt als ein 

schlechtes Abkommen bezeichnet hat, das er 

neu verhandeln oder gar aufkündigen will. Eine 

Neuverhandlung böte den drei beteiligten Ländern 

Mexiko, USA und Kanada die Möglichkeit, 

aktuelle Entwicklungen etwa im Bereich der 

Dienstleistungen in den Vertragstext einzubinden. 

Das Abkommen besteht seit 1994, natürlich 

hat sich seitdem manches verändert, was 

bei Neuverhandlungen thematisiert würde. Das 

wäre kein ungewöhnlicher Vorgang. So tagen 

derzeit regelmäßig Expertengruppen in Mexiko-Stadt 

und Brüssel, um das Abkommen zwischen 

Mexiko und der EU zu aktualisieren. 

Sollte es keine Einigung geben und die USA 

kündigen das Abkommen auf, würden zunächst 

einmal die Zollsätze der Welthandelsorganisation 

WTO greifen. Die beliefen sich dann von 

Mexiko in die USA auf etwa zwei Prozent, wären 

also keine grundlegende Einschränkung für den 

Handel. Sollte Trump indes die WTO verlassen 

und die von ihm angekündigten Strafzölle von 

30 Prozent etwa auf die Einfuhr von Autos verhängen, 

hätte das verheerende Folgen. Nicht 

nur für den Handel zwischen den beiden Ländern, 

sondern für die Weltwirtschaft. 

Mexiko hat jahrelang von der Idee des „Nearshoring“ 

profitiert. Dabei siedelten Unternehmen ihre Produktionsstätten 

in Grenznähe zu den USA an, um 

ihre Güter dann über die Grenze zu schaffen. Wenn 

Mexiko diesen Business Case nicht mehr hat, was 

bleibt dann? 


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Hauser: Diese Art der Produktion, die in Mexiko 

als Maquila bezeichnet wird, besteht tatsächlich 

noch. Fernsehgeräte, Drucker, Monitore, 

Smartphones oder Waschmaschinen sind typische 

Produkte, die in Mexiko nach dem Prinzip 

der verlängerten Werkbank gefertigt werden. 

Das Modell schafft zwar Arbeitsplätze, geht aber 

nicht in die Tiefe. Mexikos Regierungsvertreter 

beklagen immer wieder, dass die Wertschöpfung 

bei der Maquila nur zu einem sehr geringen 

Teil in Mexiko stattfindet. 

Deswegen setzt man strategisch auf Branchen, 

in denen die Produktionsprozesse komplexer 

sind und in die Tiefe gehen, was etwa in der 

Luft- und Raumfahrtindustrie oder dem Automobilbau 

der Fall ist. Gerade bei den Automobilzulieferern 

hat sich ein hochkomplexer 

grenzüberschreitender Produktionsverbund 

entwickelt, der weltweit wohl einmalig ist. Hier 

liegen jedem von Mexiko exportierten Dollar 

US-Vorleistungen in Höhe von 40 Cent zugrunde. 

Studien zufolge hängen sechs Millionen Arbeitsplätze 

in den USA vom Handel mit Mexiko 

ab. Es ist zu hoffen, dass diese Tatsachen in der 

US-Regierung rasch für einen Lernprozess und 

ein Umdenken sorgen. 

In Mexiko hat sich in den vergangenen Monaten 

die Einsicht durchgesetzt, dass die Abhängigkeit 

von den USA zu groß ist. Immerhin gehen 

derzeit mehr als 80 Prozent der mexikanischen 

Exporte zum Nachbarn im Norden. Asien, Südamerika 

und Europa sind jetzt stärker im Fokus 

der Mexikaner. Immerhin unterhält das Land 

zwölf Freihandelsabkommen mit 46 Ländern, 

die mit mehr Leben gefüllt werden können. 

Die deutsch-mexikanischen Handelsbeziehungen 

entwickeln sich übrigens dynamisch, Mexiko 

ist das wichtigste Zielland deutscher Exporte 

nach Lateinamerika. Die mexikanischen Ausfuhren 

nach Deutschland legten 2015 um gut 20 

Prozent und im vergangenen Jahr um 15 Prozent 

zu. 

Sollte ein Unternehmen trotz Trump in Mexiko investieren? 

Hauser: Das wird jedes Unternehmen für sich 

entscheiden. Es ist völlig normal, dass die Firmen, 

die in Mexiko produzieren und von hier 

aus exportieren wollen, ihre Investitionspläne 

jetzt erst einmal kleiner fahren oder zurückstellen, 

bis die Politik für eine klare Perspektive 

sorgt. Unternehmen hingegen, die den mexikanischen 

Binnenmarkt mit über 120 Millionen 

Konsumenten im Fokus haben, halten nach unserer 

Beobachtung ohne Abstriche an ihren Plänen 

fest. 

Ein vermeintlich sicherer Standort wie Mexiko kann 

durch eine überraschende Wahl urplötzlich zum Risiko 

werden. Wie kann man sich aus Ihrer Sicht dagegen 

rüsten? 

Hauser: Je breiter man aufgestellt ist, desto unabhängiger 

ist man natürlich von überraschenden 

Entwicklungen auf einem Markt. Deutsche 

Unternehmen sind dafür bekannt, nicht alle 

Eier in einen Korb zu legen, sondern auf eine 

gute Balance zu achten. 

Für mexikanische Unternehmen gilt das nicht. 

Sie haben sich auf den US-Markt konzentriert, 

was nicht verwunderlich ist, wenn man den 

größten Einzelmarkt der Welt direkt vor der Tür 

hat. Sie müssen jetzt schnell lernen, ihre Aktivitäten 

zu diversifizieren. Die deutsch-mexikanische 

Industrie- und Handelskammer steht 

ihnen dabei beratend zur Seite. Denn viele Mexikaner 

wissen gar nicht, dass deutsche Konsumenten 

den Produkten aus anderen Ländern 

gegenüber sehr aufgeschlossen sind. Zudem 

genießt Mexiko ein gutes Image in Deutschland, 

das Produzenten etwa von Lebensmitteln 

oder Wellnessprodukten nutzen können. Und 

schließlich bieten die zahlreichen internationalen 

Leitmessen in Deutschland den mexikanischen 

Unternehmen eine hervorragende Möglichkeit, 

ihre Produkte einem Fachpublikum aus 

der ganzen Welt vorzustellen. 

Welche Rolle spielt Mexiko als Teil der Lieferkette für 

die deutsche Wirtschaft? 

Hauser: Motoren, Elektronik und Chemieprodukte 

gehören zu den Komponenten, die in nennenswerter 

Zahl von Mexiko nach Deutschland 

exportiert werden. Aber generell ist Mexikos 

Bedeutung für die Lieferketten in Deutschland 

eher gering. Hier in Mexiko dagegen werden die 

Logistik- und Zulieferketten immer komplexer, 

damit ein möglichst großer Teil der Komponenten 

lokal gefertigt wird und die Herkunftsregeln 



Foto: AHK Mexiko 

für die verschiedenen Freihandelsabkommen 

erfüllt werden. Allein seit 2000 stieg die Zahl 

der deutschen Unternehmen in Mexiko um 800 

auf heute 1900. Das unterstreicht die große Bedeutung 

des Standorts. 

Man denkt bei Wirtschaft und Mexiko immer sofort 

an Volkswagen und die Automobilindustrie. Über 

welche anderen Branchen reden wir? 

Hauser: Die Automobilindustrie ist in der Tat der 

Motor der deutschen Präsenz. Volkswagen, Audi 

und demnächst Mercedes und BMW fertigen im 

Land. Zulieferbetriebe wie Bosch, Continental 

und ThyssenKrupp gehören zu den größten 

Arbeitgebern in Mexiko. Aber auch die Chemieund 

Pharmabranche ist vertreten, etwa durch 

BASF, Bayer, Boehringer Ingelheim und Altana 

Pharma, um nur einige Beispiele zu nennen. 

Siemens ist seit weit über 100 Jahren im Land, 

viele große deutsche Logistikanbieter sind in 

Mexiko aktiv. 

Standortrisiken sind nicht nur politischer Natur, 

sondern auch Sicherheitsfragen. Hier macht Mexiko 

mit den Gewalteskapaden, Morden und Entführungen 

durch die Drogenkartelle Schlagzeilen. Wie sehr 

schreckt das Investoren ab? 

Hauser: Wie überall in Lateinamerika ist die Kriminalität 

auch in Mexiko ein Thema. Mir ist aber 

kein deutsches Unternehmen bekannt, das wegen 

der Kriminalität Mexiko verlassen hat. Wir 

befragen in einer jährlichen Konjunkturumfrage 

unsere Mitgliedsunternehmen zu dem Thema. 

Es gibt von Jahr zu Jahr gewisse Schwankungen, 

aber ein sehr relevantes Thema ist es nur für einen 

geringen Teil der Mitglieder, bei der jüngsten 

Umfrage im Dezember 2016 waren es sechs 

Prozent. 

Wie wichtig sind CSR-Themen für mexikanische Firmen 

selbst? Machen die das aus eigenem Antrieb 

oder nur auf Druck der Lieferketten? 

Hauser: Die „Hire-and-Fire“-Mentalität entspricht 

auch in Mexiko nicht der deutschen Unternehmenskultur. 

Das macht die Firmen bei 

Arbeitnehmern traditionell beliebt. Soziale Programme 

etwa zur Prävention von Krankheiten, 

Fortbildungsangebote und die Einbeziehung 

der Familienangehörigen von Mitarbeitern sind 

weitere Pluspunkte. Dafür braucht es keinen 

Druck, solche Initiativen ergreifen die Unternehmen 

aus eigenem Antrieb. Natürlich mit 

der Absicht, die Mitarbeiter an sich zu binden – 

denn was ist besser für eine Firma als erfahrene 

Arbeitskräfte? 



17


Auf einen Blick: 

Wichtigste Unternehmensrisiken 

Großbritannien 

1 Betriebsunterbrechung 

J Reputationsrisiken 

J Cyberrisiken 

Frankreich 

USA 



J Fachkräftemangel 


J Qualitätsmängel, Serienfehler 

J Feuer, Explosion 

Brasilien 


J Politische/soziale Unruhen, Krieg 


Amerika 

1 Betriebs- und Lieferkettenunterbrechung 


J Fachkräftemangel 

Europa, Mittlerer Osten und Afrika 






in aller Welt 

Russland 

1 Feuer, Explosion 

J Marktstagnation oder -rückgang 


Deutschland 




China 

1 Feuer, Explosion 

J Naturkatastrophen 

J Marktstagnation oder -rückgang 

Australien 


J Reputationsverlust 

J Verschärfter Wettbewerb 

Asien-Pazifik 


J Reputationsrisiken 

J Verschärfter Wettbewerb 

Quelle: Allianz Global Corporate & Specialty 


19


Ein Steuerungsinstrument in 

unruhigen 

Foto: MAZARS 

Zeiten? 

Die einen igeln sich auf ihrer Insel ein, der andere will Mauern bauen, der Dritte droht 

mit Grenzöffnung – die Welt ist unsicherer geworden. Das bekommen auch Unternehmen 

zu spüren. Kann hier Nachhaltigkeit ein Mittel sein, besser mit Risiken umzugehen 

zu lernen? Wir sprachen darüber mit Kai Michael Beckmann, der bei Roever 

Broenner Susat Mazars den CSR-Bereich leitet. 

Eines der wichtigsten Themen für Unternehmen 

heutzutage lautet Risikomanagement. Das zeigt sich 

an aktuellen Beispielen wie dem Brexit, der Wahl von 

Trump und den Ereignissen um Erdogan. Wie kann 

man sich als Firma auf solche Entwicklungen einstellen? 

Kai Michael Beckmann: Unternehmen können 

sich heute nicht mehr – und in Zukunft noch viel 

weniger – auf vieles verlassen, wie zum Beispiel 

den Bestand bestehender globaler Lieferketten. 

Nehmen wir ein Land wie die Türkei: Lange Zeit 

ein sicherer Hafen bietet es heute eine ungewisse 

Perspektive. Als Unternehmen hat man sich 

also ein globales Beschaffungs- und Vertriebssystem 

aufgebaut, das immer gut lief, plötzlich 

aber durch soziale, politische, klimatische 

Aspekte oder ähnliche Einflüsse – alle aus dem 

Umfeld Nachhaltigkeit – torpediert wird oder 

zum Teil kurzfristig auszufallen droht. Viele Unternehmen 

müssen feststellen, dass sie diesen 

Entwicklungen relativ ohnmächtig gegenüberstehen, 

bestand klassische Risikobewertung 

in der Vergangenheit häufig darin, allgemeine 

Reputations- oder Klimarisiken oder sonstige 

Risiken aufzulisten und pauschal zu bewerten. 

Eine dezidierte Risikobewertung, was diese Themen 

für die Lieferketten oder Vertriebssysteme 

bedeuten, hat in der Vergangenheit relativ wenig 

stattgefunden. Das war in vielen Risikomanagementansätzen 

einfach nicht vorgesehen. 

Nun wird das aber akut: Lieferkettentransparenz, 

Kooperationsfähigkeit. 

Wo hilft hier Nachhaltigkeit? 

Beckmann: Planbarkeit und Steuerung sind die 

Stichworte, das sind die erforderlichen Kernkompetenzen. 

In der Folge heißt das, dass das 

Steuerungsinstrumentarium erweitert werden 

muss. Nehmen wir als Beispiel die zunehmende 

Bedeutung des „Soft-Law“. Regulation wird 

global immer stärker durch Selbstverpflichtungen 

und Standards erweitert. Nur wenige Unternehmen 

erfassen und bewerten diese systematisch, 

etwa aus dem Compliance-Management 

heraus. Dabei werden dadurch wichtige Rahmenbedingungen 

definiert. 

Steuerungsfähigkeit ist ein gutes Stichwort: Da denkt 

man gleich an Stellschrauben, die gedreht werden. 

Viele ingenieurgeprägte mittelständische deutsche 

Unternehmen können wahrscheinlich mit so einem 

Bild sehr gut etwas anfangen. Aber: Gehen wir die 

Themen nicht zu mechanisch an? Gerade Nachhaltigkeit 

funktioniert meist nicht auf Knopfdruck ... 

Beckmann: Tatsächlich sind viele Unternehmen 

die Probleme recht formal angegangen und haben 

den eigenen Verantwortungsbereich sehr 

eng abgesteckt. Das CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz, 

das die Auswirkung der unterneh- 



merischen Tätigkeit auf die Lieferkette in den 

Blickpunkt stellt, setzt hier neue Akzente. Doch 

die Grenzen der eigenen Einflussmöglichkeiten 

werden den Unternehmern schnell bewusst. 

Wenn ich etwa die Verantwortung für Lieferkettenvorstufen 

habe, die ich nicht einmal direkt 

beeinflussen kann, bedeutet das, dass ich vielleicht 

eine andere Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit 

sowie neue Partnerschaften 

brauche. Dazu ist allerdings – gerade international 

– neben Kompetenz insbesondere der Aufbau 

von Vertrauen und Glaubwürdigkeit erforderlich. 

Kai Michael 

Beckmann 

ist Director 

Governance, 

Risk und 

Compliance 

(GRC) bei 

Roever 

Broenner 

Susat 

Mazars 

Foto: Marion Lenzen 

Wie sieht so ein Kooperationsmodell praktisch aus? 

Beckmann: Das Thema Lieferkette wird die große 

Herausforderung der nächsten Jahre, wenn 

nicht Jahrzehnte, sein. Viele Unternehmen haben 

nicht die Möglichkeit, hier Transparenz 

herzustellen. Rechtlich gibt es sowieso zumeist 

nur den Durchgriff beim direkten Vertragspartner. 

Letztendlich werden wir zu Kooperationsmodellen 

kommen, wie wir sie in bestimmten 

Branchen bereits haben. Nehmen wir Industrieinitiativen, 

wie die „Together for Sustainability 

Initiative“ in der Chemiebranche, die bestimmte 

Standards für eine große Lieferantengruppe 

entwickelt und kontrolliert. Hier gibt es noch 

viel Arbeit für die Unternehmen, für die Politik, 

Verbände und auch für die internationalen 

Netzwerke, denn der Anspruch und die bestehenden 

Möglichkeiten der Unternehmen liegen 

noch weit auseinander. Das ist hoch komplex, 

dabei stehen wir erst am Anfang. 

Wenn einmal in Gang gekommen – was wird sich 

Ihrer Einschätzung nach durchsetzen können? 

Beckmann: Für viele Unternehmen wird das 

Stakeholdermanagement zum Schlüssel für 

erfolgreiche Kooperationsmodelle werden. Gefragt 

ist ein zielgerichtetes, internationales 

Stakeholdermanagement, um etwa an Informationen 

über Zustände in unübersichtlichen 

Regionen zu gelangen oder frühzeitig mit einem 

Partner typischen Risiken – etwa in der Produktion 

– entgegenzuwirken. So ist es leichter, 

eine realistischere Einschätzung darüber zu gewinnen, 

ob in einer entfernten Region akuter 

Handlungsbedarf besteht oder auch, ob in ausgewählten 

Lieferkettenabschnitten perspektivisch 

neue relevante Anforderungen entstehen. 

Diese international ausgerichtete Risikobewertung 

wird immer wichtiger, denn Lieferketten 

sind heute fast immer international. 

Nachhaltigkeit wird von der Politik heute im Zusammenhang 

mit den UN-Entwicklungszielen (SDGs) 

diskutiert. Diese fordern eine viel stärkere gesellschaftliche 

Ausrichtung ein. Wie drückt sich das im 

Unternehmen aus? 

Beckmann: Die SDGs entwickeln sich zunehmend 

zum übergeordneten Orientierungsrahmen 

mit vergleichbaren Ausprägungen für 

Branchen und Regionen. Wenn ein Unternehmen 

global aktiv ist – ob über globale Lieferketten 

oder die Internationalität des Unternehmens 

– reicht eine SDG-Analyse für die deutsche 

Zentrale nicht mehr aus. Bisher war die Frage 

in Unternehmen, welche Auswirkungen haben 

Klima oder soziale und ökologische Aspekte 

auf mein Unternehmen? Jetzt lautet die Frage: 

Welche Auswirkungen hat mein unternehmerisches 

Tun auf diese Themen? Diese Verantwortungsumkehr 

fragt direkt nach Lieferkettentransparenz. 

Die SDG-Analyse verbindet dann 

z.B. die aus Afrika stammenden Rohstoffe mit 

konkreten Herausforderungen. Mit diesen wird 

sich das Unternehmen auseinandersetzen müssen, 

zunächst unabhängig seiner Einflussmöglichkeiten. 

Auf jeden Fall ist diese Transparenz 

zunächst einmal Grundlage für unternehmerische 

Entscheidungen. Denn erst jetzt kann eine 

angemessene Risiko-und Chancenanalyse erfolgen 

und das Unternehmen sukzessive seine 

Steuerungsfähigkeit erweitern. 



21


Perspektivwechsel: 

Klassisches Compliance- 

Verständnis als Risiko 

Eine Fokussierung auf ‚Brand awareness‘, also die Bekanntheit einer Marke und das 

Bewusstsein über ihren Wert, bedeutet heutzutage mehr als nur ein Interesse daran 

zu haben, wie eine Marke wahrgenommen wird. Für Konsumenten, Mitarbeiter, 

Stakeholder und Unternehmen umfasst dieses Bewusstsein immer mehr auch die 

ethisch-ökologische Gesinnung, die eine Marke verkörpert. 

Von Harald Nikutta und Matthew Kinch 

Neue Herausforderungen für Unternehmen 

Unternehmen haben dieses neue Bewusstsein 

und die damit steigende Messlatte zu den Anforderungen 

an ihr Tun wahrgenommen. Sie 

verstehen, dass das ‚Wie‘ ihrer Tätigkeiten genauso 

wichtig geworden ist wie das ‚Was‘. Es 

sind Antworten zu anderen Fragen gefordert: 

c „Wie transparent und regelkonform agieren 

unsere Geschäftspartner?“ 

c „Wie fair behandeln wir unsere Mitarbeiter? 

c „Wie nachhaltig sind die Quellen unserer 

Rohstoffe, und zwar sowohl in Bezug auf die 

Verlässlichkeit als auch mit Blick auf ökologische 

Anforderungen?“ 

Dieses Nachhaltigkeitsbewusstsein wächst global 

je nach aktueller Situation mit unterschiedlicher 

Geschwindigkeit und unterschiedlichem 

Fokus. 

Auf weltweit agierende Unternehmen hat dies 

einen signifikanten Einfluss – insbesondere 

auf die Bedeutung und die Aktivitäten rund um 

Compliance. Ausgehend vom reinen Schutz des 

Unternehmens gegen den (un)absichtlichen 

Verstoß gegen Gesetze und Vorschriften erweitert 

sich ihr Mandat hin zur aktiven Unterstützung 

des Erreichens von Geschäftszielen. 

Die meisten Unternehmen haben inzwischen 

verstanden, dass Transparenz bei den Themen 

Verantwortung und Compliance Wettbewerbsvorteile 

schafft und im Extremfall sogar ihre 

Existenz sichern kann. Entsprechend rücken 

einige Themen nach und nach in den Fokus – 

selbst bei den nur bedingt regulierten, international 

agierenden Mittelständlern. 

Eines dieser Themen lautet Business Partner 

Screening – ein weit über die Lieferkette hinausgehendes 

Thema. Spätestens bei dem Versuch, 

einen systematischen Ansatz für den 

Umgang mit Geschäftspartnern zu entwickeln, 

werden den meisten Unternehmen Ausmaß und 

strukturelle Komplexität ihrer wirtschaftlichen 

Verflechtung bewusst. Dies hat zwei erkennbare 

Konsequenzen: 

Zum ersten die Beurteilung der potenziellen 

Risiken, die von Geschäftspartnern ausgehen 

können, sowie den entsprechenden Umgang mit 

ihnen: Je nach Einschätzung des Risikos können 

Geschäftspartner in unterschiedlicher Tiefe 

überprüft werden, und zwar über das „Onboarding“ 

hinaus. Dies erlaubt es, Zeit und finanzielle 

Ressourcen auf diejenigen Geschäftspartner 

zu konzentrieren, die das höchste Compliance- 

Risiko darstellen. Abgesehen von Konstellationen, 

in denen Unabhängigkeit gefordert ist, 

sind es genau diese Fälle, die den Einbezug spezialisierter 

Berater notwendig machen können. 



Foto: iStockphoto.com 

Zum zweiten ein Überdenken der historisch 

gewachsenen Struktur eigener wirtschaftlicher 

Verflechtungen: So kann eine klare Fokussierung 

auf Verfügbarkeit und Qualität, 

oder auch auf Verlässlichkeit und Wirksamkeit 

zu einer deutlichen Reduzierung der Anzahl an 

Geschäftspartnern führen. Dies wirkt sich auf 

die Intensität aus, mit der mögliche Risiken 

analysiert und schließlich mitigiert werden 

können. 

Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit können 

Hand in Hand gehen 

Ein Beispiel: Ein Unternehmen reduziert in 

wenigen Jahren die Anzahl seiner Zulieferer 

und anderer Geschäftspartner von ursprünglich 

3.000 auf einen Bruchteil. Durch die vereinfachte 

Struktur und die geringere Anzahl 

von Geschäftspartnern gestaltet sich die 

Durchführung von Third Party Due Diligences 

als wesentlich einfacher und ressourcenschonender. 

Third Party Due Diligences helfen Unternehmen 

dabei, herauszufinden, wie seriös 

ihre (potenziellen) Geschäftspartner sind. 

Aufgrund der besseren Transparenz beginnt 

das Unternehmen aktiv, seinen Anforderungskatalog 

an die Geschäftspartner zu gestalten 

und so sein Tun und seine Marke aktiv zu entwickeln. 

Aus einem rein risikoorientierten Ansatz 

hat sich ein markenbildender und schließlich 

wertschöpfender Vorgang entwickelt. 

Speziell unter Zulieferern entwickelt sich nach 

und nach ein Bewusstsein für die Notwendigkeit, 

bestimmte Compliance-Strukturen 

einzuführen. Insbesondere gehört hierzu das 

Wissen, welche Compliance-Verpflichtungen 

bereits wirksam und verbindlich eingegangen 

worden sind, zum Beispiel in Rahmenverträgen 

mit Kunden. 

Dieser Trend ist vor allen Dingen durch Schadensfälle 

motiviert. Unternehmen lernen aus 

eigenen Erfahrungen und den Erfahrungen 

Dritter. Sie haben generell ein hohes Interesse 

daran, erkannte Schadenspotenziale durch 

Prävention abzuwenden. Denn je näher der 

Einschlag kommt, desto intensiver ist die eigene 

Betroffenheit und die dadurch ausgelöste 

Bereitschaft zu agieren. Ein besonders 

wirksames Beispiel ist der Verlust von Kunden 

durch einen Mangel an Compliance-Strukturen, 

oder noch unmittelbarer der Verlust von 

Geld, beispielsweise durch sogenannte ‚Fake 

CEO‘-Angriffe, die gerade in den letzten Jahren 

vermehrt auftraten. Beim „Fake CEO“-Trick 

geben sich Betrüger als Mitglied der Chefetage 

aus und weisen Mitarbeiter zum Beispiel an, 

große Summen auf bestimmte Konten zu überweisen. 

Aufgrund unserer forensischen Praxis 

konnten wir Unternehmen auch in diesen Fällen 

erfolgreich unterstützen und Maßnahmen 

einleiten, um Angriffe dieser Art zukünftig zu 

vermeiden. 


23


Dieser Mangel an Strukturen stellt mittelgroße 

Unternehmen natürlich vor eine enorme Herausforderung, 

denn es fällt ihnen schwer, mit 

ihren beschränkten Mitteln eine angemessene 

und wirksame Compliance-Struktur aufzubauen 

und langfristig zu betreiben – vor allen 

Dingen bei internationalisierten Aktivitäten. 

Diese Unternehmen übersehen allerdings häufig, 

dass das ‚klassische‘ Modell, basierend auf 

Richtlinien und Regeln, in vielen Fällen deutlich 

überzogen ist. Nach unserer Erfahrung besteht 

der Schlüssel zu einem effektiven Compliance- 

System weniger im Umfang detaillierter Richtlinien 

und Prozesse, sondern vielmehr darin, 

wie verständliche Regelungen wirksam und 

nachhaltig umgesetzt werden. Statt der „klassischen“, 

rechtlichen Sicht vertreten wir daher 

eine funktionale Herangehensweise, da wir bei 

der Analyse von Compliance-Vorfällen immer 

wieder feststellen, dass Unternehmen gewaltige 

Mengen an Geld, Zeit und Ressourcen in 

den Aufbau von Prozessen, Richtlinien und umfassenden 

Risiko-Registern investieren, dabei 

aber den Blick auf ihre interne Arbeitskultur 

vernachlässigen. Doch es ist gerade der unzureichend 

berücksichtigte ‚Faktor Mensch‘, der 

dann zur Aushebelung dieser Compliance-Systeme 

führt. 

Diese etwas ernüchternde Erkenntnis lässt sich 

aber auch positiv betrachten: Eine wachsende 

Zahl von Unternehmen hat verstanden, dass 

das sichtbare ethische Verhalten ihrer Mitarbeiter 

– insbesondere ihrer Führungskräfte und 

Mittel-Manager – zu einer stark verankerten 

‚Compliance-Kultur‘ führen kann, die das Unternehmen 

organisch durchdringt und prägt. 

Das hat zur Folge, dass Betrug, Bestechung oder 

korruptes Verhalten in einem geringeren Maß 

in Erscheinung treten oder schneller aufgedeckt 

werden. In der Konsequenz bedeutet dies, dass 

Firmen, die ihre Mitarbeiter und Führungskräfte 

kontinuierlich schulen und ausbilden, weniger 

Vorschriften und geregelte Prozesse benötigen, 

um den gewünschten Compliance-Schutz 

zu erlangen. 

Der Compliance-Ansatz muss zum Unternehmen 

und zur gelebten Kultur passen 

Ein Beispiel: Betrachten wir ein in Deutschland 

tätiges internationales Unternehmen aus dem 

Bereich der Gewerbeimmobilien. Sein Compliance-System 

ist durch eine geringe Anzahl von 

verständlich geschriebenen Richtlinien und 

ausführliche Schulungen für Mitarbeiter geprägt. 

Der Schwerpunkt wird auf das Erkennen 

und Melden von potenziellen oder tatsächlichen 

Compliance-Verstößen gelegt. In regelmäßig 

stattfindenden Schulungen werden realitätsnahe 

Fallbeispiele besprochen, um die wesentlichen 

Compliance-Bereiche vorzustellen und zu 

diskutieren. Oft sind die Diskussionen in diesen 

von uns durchgeführten Workshops lebhaft und 

sogar hitzig, aber gerade dies ist ihr Wert: Mitarbeitern 

bleiben konkrete Beispiele länger im 

Gedächtnis als Richtlinien. Zudem wissen sie 

genau, wo und von wem sie sich Rat und Unterstützung 

einholen können. 

Ähnliche Beispiele findet man in Deutschland 

etliche. Dennoch ist dieser Ansatz für Unternehmen 

deutscher Prägung und Herkunft noch 

immer vergleichsweise neu – um nicht zu sagen 

‚fremd‘. Woran liegt das? Möglicherweise kann 

man die Ursache darin sehen, dass Unternehmen 

deutscher Prägung besonders auf klar definierte 

Prozesse und Regeln achten – und weniger 

auf menschliche Dynamik. 

Ein Mitdenken in Verbindung mit der Möglichkeit, 

Bedenken ohne Konsequenzen äußern 

zu können – zum Beispiel gegenüber internen 

Ansprechpartnern oder über anonyme Hinweisgebersysteme 

– beispielsweise Whistleblowing-Hotlines 

– ist ein wirksamer Weg, unethische, 

betrügerische und korrupte Handlungen 

in Unternehmen oder bei ihren Geschäftspartnern 

zu identifizieren – im Idealfall natürlich, 

bevor sie zu einer Krise führen. Unternehmen, 

die diesen Weg einschlagen, bauen erfahrungsgemäß 

nachhaltige Compliance-Systeme auf 

und können Geschäftspartnern, Konsumenten 

und der Gesellschaft allgemein so zeigen, dass 

sie ein vertrauenswürdiges Unternehmen sind. 

Welche Entwicklungen die Compliance in international 

agierenden Unternehmen prägen und 

welche Trends sich daraus ergeben, finden sich 

in unserem aktuellen Compliance Survey 2017. 

Die zentralen Ergebnisse des Surveys sind: 

c Die Compliance-Funktionen großer Unternehmen 

sind chronisch unterbesetzt: Ein 

Viertel der großen Unternehmen investiert 



weniger als $25 pro Mitarbeiter jährlich für 

Compliance; die Compliance-Teams von 28 % 

der großen Unternehmen bestehen aus fünf 

oder weniger Personen. 

c Compliance ist erst sehr bedingt im Bewusstsein 

der oberen Führungsetage angekommen: 

Nur 27 % der für Compliance zuständigen 

Führungskräfte nehmen an allen Vorstandssitzungen 

teil. 

Whistleblowing, anstatt aktiv die Initiative zu 

ergreifen und gezielt Prüfungen zur Aufdeckung 

von Korruptions- und Fraud-Fällen zu 

initiieren. 

c Compliance-Maßgaben weltweit tätiger Unternehmen 

sind ausgesprochen heterogen. f 

c Compliance-Beauftragte nutzen sehr eingeschränkt 

technologische Möglichkeiten, um 

effektiver arbeiten zu können. 

c Compliance-Beauftragte sind noch immer 

eher reaktiv: Zwei Drittel verlassen sich auf 

Über die Autoren: 

Harald Nikutta ist Senior Partner und Matthew 

Kinch Associate Director und Compliance Experte bei 

Control Risks. 


25


Milliardenschäden durch 

Produkt- und Markenpiraterie 

Deutsche Unternehmen erleiden jährlich einen wirtschaftlichen Schaden in Höhe von 

56 Milliarden Euro durch Marken- und Produktpiraterie. Dabei sind sich die Käufer von 

Fälschungen über die negativen Folgen durchaus bewusst. Zu diesen Ergebnissen 

kommt die Studie „Intellectual Property Protection“ aus 2015 von EY. 

Von Sonja Scheferling 

400 gefälschte Smartphones, über 24.000 Liter 

nachgeahmter Tequila und über 22.000 Lego-Nachbildungen: 

Das sind nur drei Beispiele 

von Produktfälschungen, die der deutsche Zoll 

im vierten Quartal 2015 sichergestellt hat. „Die 

Marken- und Produktpiraterie ist ein Hemmschuh 

für fairen Wettbewerb und neue Arbeitsplätze. 

Dies gilt insbesondere für ein Land wie 

Deutschland, in dem hochwertige Produkte hergestellt 

werden“, heißt es dazu vom Zoll. 

Wie hoch der wirtschaftliche Schaden durch 

Produkt- oder Markenpiraterie ist, wird exemplarisch 

an Zahlen deutlich, die der Verband 

Deutscher Maschinen- und Anlagenbau 2014 

veröffentlicht hat: Demnach gehe der Branche, 

die neben der Automobilindustrie am meisten 

von Verletzungen geistiger Eigentumsrechte 

betroffen ist, ein Umsatz von knapp acht Milliarden 

Euro jährlich verloren; und damit 38.000 

Arbeitsplätze. 

Fälscher handeln schnell 

„Plagiate minderer Qualität können dem Wirtschaftsstandort 

Deutschland nachhaltig schaden. 

Weil sich Unternehmensgewinne aufgrund 

von Fälschungen reduzieren, werden 

Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen 

verringert oder aufgeschoben“, informiert EY 

in der Studie „Intellectual Property Protection“. 

Viele Unternehmen investierten nicht, weil sie 

kurzfristig Nachahmungen ihrer neuen Produkte 

erwarten. Von insgesamt 550 befragten 

Unternehmen gaben knapp 60 Prozent an, innerhalb 

des ersten Jahres nach Einführung eines 

neuen Produktes mit Plagiaten konfrontiert 

zu werden. Fast jedes zehnte Unternehmen ist 

bereits innerhalb des ersten Monats davon betroffen. 

Marken- und Produktpiraterie hat darüber hinaus 

negative Auswirkungen auf die Unternehmensreputation 

und das Image einzelner 

Produkte. Insbesondere bei häufig gefälschten 

Marken könne EY zufolge die Kundennachfrage 

abnehmen, wenn ein Produkt dauerhaft mit 

Plagiaten assoziiert wird: „Da der Erfolg vieler 

deutscher Unternehmen auf der Qualität ihrer 

Produkte basiert, fürchten sie einen Markenwertverlust 

durch ähnliche, aber weniger 

hochwertige Plagiate“, heißt es in der Studie. 

Insgesamt messen die befragten Unternehmen 

so dem Imageschaden eine größere Bedeutung 

bei als dem direkten finanziellen Schaden durch 

Umsatzeinbuße. 

Wo kommen die Plagiate her? 

Produkte werden dann gefälscht, wenn ein Absatzmarkt 

vorhanden ist und die Plagiate günstiger 

als das Original hergestellt und angeboten 

werden können. Dabei übersteigen die Gewinnmargen 

der Fälscher teilweise die der Originalhersteller, 

obwohl die Preise der Plagiate 

deutlich unter denen der Originale liegen. Der 

größere Gewinn entsteht, weil die Fälscher keine 

Kosten durch die Produktentwicklung oder Werbung 

haben. Darüber hinaus haben sie niedrigere 

Lohnnebenkosten, sparen an Material oder 

verwenden minderwertige Komponenten. 

Als Hauptproduktionsstandorte von Fälschungen 

sehen die Unternehmen in erster Linie Chi- 




na (72 Prozent), Südostasien (39 Prozent) und 

Osteuropa (36 Prozent) an: „In diesen Ländern 

gelten in der Regel weniger strikte arbeits- und 

umweltrechtliche Auflagen. Auch die behördliche 

Verfolgung von Fälschern ist in solchen 

Ländern und Regionen oft unzureichend.“ Dadurch 

könnten die Fälschungen unter anderen 

Bedingungen produziert werden als beispielsweise 

in Westeuropa oder den USA. 

Verbraucher wissen, was sie tun 

32 Prozent der 1.000 Verbraucher, die in der Studie 

befragt wurden, haben in der Vergangenheit 

ein Plagiat gekauft – mehrheitlich in vollem Bewusstsein. 

Dabei haben sie die Käufe vor allem 

auf sogenannten fliegenden Märkten getätigt. 

Über den Einzelhandel wurden 35 Prozent der 

Fälschungen bezogen. Das Internet spielt beim 

Kauf von Plagiaten nur eine untergeordnete 

Rolle: Lediglich elf Prozent der Käufer, die in 

den letzten zwei Jahren bewusst eine Fälschung 

erworben haben, taten dies online. 

Verbraucher sind in der Regel über die negativen 

Auswirkungen von Produkt- und Markenpiraterie 

für die betroffenen Unternehmen aufgeklärt, 

unabhängig davon, ob sie selbst Plagiate gekauft 

haben oder nicht. So schätzen 86 Prozent der 

Befragten eine potenzielle Gefährdung von Arbeitsplätzen 

sowie Umsatzeinbußen durch Fälschungen 

als mittelgroß bis groß ein. Auswirkungen 

auf die eigene Sicherheit und Gesundheit 

schrecken aber die meisten Verbraucher vom 

Kauf der Fälschungen ab. Dementsprechend ist 

die gezielte Aufklärung der Konsumenten über 

Unfall- und Gesundheitsrisiken ein wirksames 

Mittel, um sie von möglichen Plagiats-Käufen 

abzuhalten. 

Schutzmaßnahmen 

„Unternehmen steht heute eine breite Palette 

an Instrumenten und Möglichkeiten zur Verfügung, 

um gegen Fälscher ihrer Marken und Produkte 

vorzugehen“, erklärt Götz. Dazu gehören 

etwa rechtliche Maßnahmen wie Eintragung von 

Schutzrechten, die Rechtsdurchsetzung bei Verstößen 

sowie interne Maßnahmen wie IP-Richtlinien 

für Mitarbeiter. Allerdings würden Unternehmen 

insgesamt zu wenig finanzielle 

Mittel aufwenden, um ihr geistiges Eigentum zu 

schützen. Darüber hinaus zeigt die Studie von 

EY, dass die Unternehmen ihre Mitarbeiter nur 

unzureichend für den IP-Schutz sensibilisieren. 

„Ein wirksamer Schutz geistigen Eigentums kann 

nur durch ein Zusammenspiel von Maßnahmen 

und eine abgestimmte Zusammenarbeit mit externen 

Interessensgruppen wie Verbänden, Verbraucherschutz, 

Behörden und Politik funktionieren“, 

erklärt Götz. „Erst wenn ein stärkeres 

Bewusstsein in Unternehmen und Gesellschaft 

für die zunehmenden Risiken und Schäden von 

Produkt- und Markenpiraterie geschaffen ist, 

kann effektiver IP-Schutz funktionieren.“ f 


27


Globale 

Rohstoffumbrüche 

erfordern 

Umdenken 

Rohstoffverarbeitende Unternehmen finden in internationalen Märkten nicht nur Chancen, 

sondern sehen sich auch mit einer Vielzahl von Herausforderungen und teilweise 

sehr kurzfristigen Handlungszwängen konfrontiert. Dazu gehören etwa Veränderungen 

auf den Kapitalmärkten, der verschärften Konkurrenz aus dem In- und Ausland oder 

sich ändernde politische und rechtliche Rahmenbedingungen wie etwa im Bereich des 

Umweltrechtes oder gesetzlich geforderter Produktdeklarationen. Neben all diesen Dynamiken 

im Unternehmensumfeld kommt in den vergangenen Jahren ein mittlerweile 

hochaktuelles Thema hinzu: Die Beschaffung von Metallen und Mineralien. 

Foto: Tomas Sereda / iStockphoto.com 



Von Dr. Simon Meißner 

Um den wachsenden Anforderungen angesichts 

eines zunehmenden Komplexitätsgrades und 

der hohen Dynamik innerhalb des Unternehmensumfeldes 

gerecht zu werden, kommt der 

Transparenz und der Kommunikation entlang 

der Lieferkette eine immer größere Bedeutung 

zu – nicht zuletzt, um trotz kurzer Reaktionszeiten 

sichere unternehmerische Entscheidungen 

treffen zu können. 

Insbesondere auf den Rohstoffmärkten hat 

sich in den vergangenen zehn bis 15 Jahren eine 

Trendwende ergeben, die eine erhöhte Aufmerksamkeit 

seitens der Wirtschaft und der Politik 

mit Blick auf drohende Versorgungsrisiken 

erfordert. Maßgeblich verantwortlich hierfür ist 

die langanhaltende Wirtschaftsdynamik Asiens 

sowie vieler Schwellenländer, die gravierende 

Auswirkungen auf das Angebot und die Nachfrage 

nach Rohstoffen und Energie zur Folge 

haben. Hiervon betroffen sind vor allem strategisch-metallische 

Rohstoffe wie Stahl, Kupfer, 

Zink und Edelmetalle oder Spezialrohstoffe wie 

Indium, Gallium oder Seltene Erden, also meist 

hightech-relevante Rohstoffe mit einem breiten 

Anwendungsportfolio und einem weltweit 

überdurchschnittlich hohen Wachstumspotenzial. 

Die Folgen sind teilweise unvorhersehbare 

Preisentwicklungen, die zusätzlich durch intensive 

Spekulationstätigkeiten auf den Finanzmärkten 

angetrieben werden. 

Begleitet wurde dieser Umstand von einem 

Trend zur Monopolisierung der Rohstoffmärkte 

mit wenigen Akteuren auf Angebotsseite und 

damit steigenden Abhängigkeiten und Konkurrenzdruck 

auf Nachfrageseite. Zu diesen marktund 

betriebswirtschaftlichen Unsicherheiten 

häuften sich in den letzten Jahren Schlagzeilen 

in Bezug auf massive ökologische und soziale 


29


Missstände bei der Bereitstellung und der Veredelung 

dieser Rohstoffe, die hierzulande in vielen 

Produkten zum Einsatz kommen und teilweise 

in „grüne“ Umwelttechnologien „Made in 

Germany“ münden – mit erheblichem Reputationsrisiko 

für die betroffenen Unternehmen 

bzw. Branchen. In der Summe ergeben sich somit 

zahlreiche Entwicklungen mit erheblicher 

Brisanz für viele hiesige Unternehmen. 

Empfehlungen bei Rohstoffrisiken 

Mittlerweile gibt es zahlreiche Studien und 

auch Handlungsempfehlungen über strategisch 

wichtige Rohstoffe, und welche Konsequenzen 

sich im Falle einer Versorgungsknappheit für die 

deutsche Wirtschaft oder einzelner Branchen 

ergeben könnten. Hierbei spielen aus der Perspektive 

der Unternehmen eine bessere Kenntnis 

über die für das Endprodukt relevanten Hilfs-, 

Betriebs- und Rohstoffe sowie die Strukturen 

der vorgelagerten Lieferketten eine wichtige 

Rolle, um drohende „Bottle necks“ entlang 

der Transport- und Prozessketten rechtzeitig 

identifizieren und bei Bedarf gegensteuern zu 

können. 

Eine Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen 

auf unternehmerischer Ebene erfolgte bisher 

jedoch nur zögerlich – trotz des gestiegenen 

Bewusstseins, dass mögliche Risiken durch eine 

zunehmende Rohstoffabhängigkeit ein aktives 

Handeln erfordern. Häufig genannte Gründe 

hierfür sind die erheblichen Investitions-, 

Zeit- und Personalkosten zur Bereitstellung, 

Sammlung und regelmäßigen Aktualisierung 

der produktspezifischen Daten, dessen Aufwand-Nutzen-Verhältnis 

für die Unternehmen 

angesichts der oftmals überaus hohen Komplexität 

und Dynamik der betroffenen Lieferketten 

schwer einzuschätzen sind. Aber auch die 

Sorge vor möglichen Datenschutzrisiken oder 

patentrechtlichen Hürden sowie die fehlende 

Kenntnis über die genaue stoffliche Zusammensetzung 

der eigenen Produkte als Resultat 

des zunehmend hohen Anteils an verwendeten 

Zukaufhalbwaren, oder schlicht die immer noch 

vorhandene Unwissenheit über die Brisanz des 

Themas spielen hierbei eine große Rolle. Insbesondere 

die stetige Auslagerung von Fertigungsprozessen, 

die Reduktion der Lagervorhaltung 

und vermehrte Just-in-Time-Lieferungen erhöhten 

die Abhängigkeiten rohstoffverarbeitender 

Betriebe und somit deren Anfälligkeiten 

für Rohstoffrisiken. 

Abteilungsübergreifend agieren 

Bei einer ausschließlich betriebswirtschaftlichen 

Sichtweise werden rohstoffspezifische 

Fragestellungen zumeist über den zentralen 

Einkauf berücksichtigt oder im Rahmen des 

klassischen Risikomanagements auf unternehmensstrategischer 

Ebene angesiedelt. Im Gegensatz 

dazu werden im Falle einer ganzheitlichen 

Unternehmensphilosophie mit bereits 

etabliertem Umwelt- oder Nachhaltigkeitsmanagement 

derartige Fragen abteilungsübergreifend 

behandelt, sofern die entsprechenden 

Personalkapazitäten zur Verfügung gestellt 

werden können. Dies hat u.a. den Vorteil, diejenigen 

Prozessbereiche des Betriebsstandortes, 

die in unterschiedlichem Maße Einfluss auf 

die Rohstoffnutzung und die damit relevanten 

Lieferketten besitzen, wie z.B. die Produktentwicklung 

und das Design, die Produktion und 

Fertigung, das Marketing, der Einkauf und der 

Vertrieb, zusammenhängend betrachtet und 

im Falle drohender Versorgungsrisiken optimal 

aufeinander abgestimmt gesteuert werden 

können. 

Klassische Maßnahmen des Ressourcenmanagements 

sind vor allem unternehmensintern 

im Bereich der Effizienzsteigerung in der 

Produktion angesiedelt, aber auch die Entwicklung 

von Substitutionsalternativen bis hin 

zur Anpassung von Lieferverträgen im Bereich 

der langfristigen Zusicherung von Rohstofflieferungen 

spielen eine wichtige Rolle. Ebenso 

gewinnt das Thema der Einhaltung von Umwelt- 

und Sozialstandards (z.B. durch eine Implementierung 

im Code of Conduct) mit einer 

schrittweisen Offenlegung der Lieferstrukturen 

eine zunehmende Bedeutung. 

Gerade im letzteren Falle bedarf es des Aufbaus 

eines geeigneten Informationsmanagementsystems 

zur Erfassung und Bewertung rohstoffspezifischer 

Daten, die sowohl innerbetriebliche als 

auch lieferkettenbezogene Strukturen betreffen. 

Dies betrifft im weiterführenden Sinne den 

Aufbau von unternehmensspezifischen Ressourcenkompetenzen, 

wie sie bislang aufgrund 

weitgehend stabiler Rohstoffmärkte in diesem 

Umfang und in dieser Intensität nicht relevant 



waren. Standen hierbei anfänglich eher Fragen 

der Versorgungssicherheit im Vordergrund, so 

wurde diese vorwiegend betriebswirtschaftlich 

orientierte Sichtweise sukzessive um das Thema 

Konfliktmineralien und soziale Missstände 

bei der Rohstoffbeschaffung sowie des Umweltschutzes 

bei der Ressourcengewinnung erweitert, 

so dass heute vermehrt eine nachhaltige 

Rohstoffbeschaffung angestrebt wird. 

Hierbei ist jedoch anzumerken, dass im Rahmen 

dessen die umweltverantwortliche Dimension 

unternehmerischen Handelns bislang weit ausgeprägter 

und häufiger anzutreffen ist, als Themen 

der Sozialverträglichkeit. Davon zeugen 

vor allem die bereits im Einsatz befindlichen 

betrieblichen Umweltmanagementsysteme und 

zahlreichen Instrumente des produktbezogenen 

Life-Cycle-Assessments, deren Ergebnisse 

Einzug in eine entsprechende Berichterstattung 

finden. Die sozial-verantwortliche Dimension, 

insb. in der Ausgestaltung von Lieferketten, die 

zudem weit über die üblichen CSR-Aktivitäten 

eines Unternehmens hinausgeht, gewinnt jedoch 

in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. 

Prinzips des „Name and Shame“, d.h. es bestehen 

für Unternehmen im Falle des Bekanntwerdens 

der Verwendung von Konfliktrohstoffen 

erhebliche Reputationsrisiken. Von der Regelung 

sind nicht nur US-amerikanische, börsennotierte 

Unternehmen betroffen, sondern auch 

diejenigen, die sich entlang der Lieferkette befinden 

– sei es als direkter Zulieferer oder als 

Zwischenlieferant. 

Da US-Präsident Donald Trump angekündigt 

hat, den Dodd-Frank Act seines Amtsvorgängers 

zu überarbeiten, steht der Konfliktmineralien-Artikel 

1502 erneut auf dem Prüfstand. Ein 

Entwurf eines aktuellen Präsidialdekrets sieht 

bereits eine Aussetzung des Artikels für zunächst 

zwei Jahre vor. In diesem Zeitraum sollen 

die Außen- und Finanzministerien der USA 

Zunehmende Bedeutung sozialer Standards 

Spätestens seit 2010 stellt das Thema Transparenz 

in Lieferketten, welches von Unternehmen 

bis dato meist im Rahmen des Qualitätsmanagements 

eigenverantwortlich angegangen wurde, 

viele Unternehmen vor große Herausforderungen. 

Denn im Rahmen der Neuregulierung der 

Finanzmärkte wurde im Juli 2010 in den USA der 

so genannte Dodd-Frank Act (Dodd-Frank Wall 

Street Reform and Consumer Protection Act) 

rechtsverbindlich eingeführt. Dieser schreibt 

die jährliche Auskunftspflicht für US-börsennotierte 

Unternehmen bezüglich der Verwendung 

der Rohstoffe Zinn, Tantal, Gold und Wolfram 

innerhalb ihrer Produkte vor. Stammen die Ressourcen 

dabei aus der Demokratischen Republik 

Kongo oder deren Nachbarländern, müssen 

die Unternehmen der US-Börsenaufsicht einen 

auditierten Bericht mit umfassenden Informationen 

zu Herkunft und Verwendung der Konfliktmineralien 

vorlegen. 

Der Artikel 1502 des Dodd-Frank Act untersagt 

zwar die Verwendung von Konfliktmineralien 

nicht ausdrücklich, bedient sich jedoch des 

Foto: Africanway / iStockphoto.com 

„dem Präsidenten einen Plan zum Umgang mit 

Menschenrechtsverletzungen und der Finanzierung 

bewaffneter Gruppen im Kongo oder in 

deren Nachbarländern vorschlagen“, so hieß es 

darin. Überlegt wird zudem, die Verantwortung 

stärker auf einzelne Unternehmen auszurichten, 

die in illegale Rohstoffaktivitäten verwi- 


31


ckelt seien. Sollte der Artikel 1502 tatsächlich 

ausgesetzt oder gar rückgängig gemacht werden, 

so existiert zumindest auf Ebene der OECD 

ein ähnliches Instrumentarium, wenngleich mit 

geringer verbindlicher Natur und eher auf freiwilliger 

Basis für teilnehmende Unternehmen. 

Die ebenfalls in 2010 eingeführten OECD-Richtlinien 

zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht in der 

Lieferkette von Konfliktmineralien (OECD Due 

Diligence Guidelines for Responsible Supply 

Chains of Minerals from Conflict-Affected and 

High-Risk Areas), verfolgen gleichermaßen das 

Ziel, der Verletzung von Menschrechten entgegenzutreten 

und die Einhaltung sozialer und 

ethischer Grundsätze entlang der gesamten Liefer- 

und Verarbeitungskette von Rohstoffen zu 

gewährleisten. 

Berichtspflicht steigt 

Der Aufbau und die Verwaltung eines entsprechenden 

Informationsmanagementsystems erfordert 

bislang einen hohen personellen und 

zeitlichen Aufwand, könnte jedoch im Laufe 

einer voranschreitenden Industrie 4.0 und der 

damit zunehmend digitalen Vernetzung sowohl 

innerhalb eines Unternehmens (= vertikale Vernetzung) 

als auch zwischen den Unternehmen 

entlang der Lieferkette (= horizontale Vernetzung) 

langfristig eine – zumindest technische – 

Umsetzbarkeit erfahren, um produktionstechnische 

und rohstoffspezifische Informationen 

in kurzen Zeitabständen aktualisieren, auswerten 

und bereit stellen zu können. 

Die Forderung nach mehr Transparenz und 

Kommunikation im Rohstoffsektor ist angesichts 

aktueller europäischer Bestrebungen, 

ebenfalls nach dem Vorbild des Dodd-Frank Act 

als auch der OECD, eine entsprechende Regulierung 

einzuführen, von großer Bedeutung für 

die deutsche Wirtschaft. So befindet sich auf 

EU-Ebene derzeit die „EU Conflict Mineral Regulation“ 

in der letzten Phase der Abstimmung 

und soll noch in diesem Jahr ratifiziert werden. 

Mit Inkrafttreten dieser Richtlinie für den Europäischen 

Wirtschaftsraum sollen nach Vorschlag 

der Kommission und des Europäischen 

Rates zunächst nur freiwillige Kontrollen eingeführt 

werden. 

Kleine Unternehmen und insbesondere das Geschäftsfeld 

von Sekundärrohstoffen sowie bestehende 

Rohstoffbestände innerhalb der EU 

bleiben zudem vorerst von dieser Verordnung 

grundsätzlich ausgeschlossen. Langfristig sollte 

jedoch nach Ansicht der EU-Kommission 

darauf hingewirkt werden, dass insbesondere 

für EU-Importeure von Rohstoffen wie Zinn, 

Wolfram, Tantal und Gold sowie ihrer Erze aus 

Konflikt- bzw. politisch gefährdeten Regionen 

zumindest die OECD-Richtlinien verbindlich 

werden. Die zuständigen Behörden der EU-Mitgliedstaaten 

würden in diesem Falle für die Einhaltung 

dieser Richtlinien sowie im Bedarfsfall 

für die Einleitung von Sanktionsverfahren bei 

deren Nichteinhaltung zuständig sein. 

Droht eine Überregulierung? 

Nun stellt sich angesichts des für die Wirtschaft 

damit verbundenen Aufwandes einer zunehmend 

verpflichtenden Offenlegung teils hochkomplexer 

und dynamischer Lieferketten die 

Frage nach dem Aufwand-Nutzen-Verhältnis. 

Gleichsam mehren sich die Stimmen, ob es sich 

hierbei letztlich nicht um eine Überregulierung 

eines zweifellos wichtigen ethischen Themas 

zur Förderung eines „Responsible Business“ 

handelt. Und, welche Alternativen bestehen für 

betroffene Unternehmen? Gegenüber dem auf 

politisch höchster Ebene eingeführten Ansatz, 

Lieferketten vom Endproduzenten aus rückwirkend 

transparent zu gestalten („Top-Down- 

Ansatz“) stehen zunehmend Bemühungen der 

rohstoffextrahierenden Wirtschaft, um bereits 

am Ursprung der Lieferketten, d.h. im Bergbau 

und der Verhüttung, nachhaltige und transparente 

Standards einzuführen („Bottom-Up-Ansatz“). 

Exemplarisch hierfür steht die „Initiative for 

Responsible Mining Assurance (IRMA)“ zur Gewährleistung 

eines sozial- und umweltverträglichen 

Bergbaus. Diese Aktivitäten bieten angesichts 

der bisher noch sehr aufwendigen und 

international noch mangelnden Abstimmung 

der politischen top-down-Regulation den Vorteil, 

dass die nachfolgenden Produktions- und 

Lieferketten – unabhängig von der Einsteuerung 

und Verwendung der Rohstoffe in produktspezifische 

Anwendungspfade – per se frei 

von Konfliktmineralien wären. 

Dieses Vorgehen würde jedoch lediglich sicherstellen, 

dass ethische und ökologische Standards 



bei der Rohstoffextraktion eingehalten würden. 

Um jedoch eine zunehmend versorgungssichere 

sowie umwelt- und sozialverträgliche Lieferkette 

im nachhaltigen Sinne zu erhalten, wäre 

eine Kombination beider Stoßrichtungen nach 

dem Motto „Best of two Worlds“ interessant. 

Nur so kann gewährleistet werden, dass politische 

und wirtschaftliche Akteure von beiden 

Richtungen der Rohstoffkette innerhalb eines 

Innovations- und Informationssystems zusammenarbeiten 

und die gesamte Lieferkette nachhaltig 

ausrichten. 

In diesem Sinne formieren sich mittlerweile 

eine Reihe von Akteuren in der Elektronikbranche, 

um diese Interessen zu bündeln, wie etwa 

die Electronic Industry Citizenship Coalition 

(EICC) und die Global e-Sustainability Initiative 

(GeSI), die gemeinsam die „Conflict-Free Sourcing 

Initiative (CFSI)“ ins Leben gerufen haben. 

An dieser Initiative nehmen z.B. Metallschmelzen 

und rohstoffverarbeitende Betriebe teil, 

die den hohen Anforderungen dieser Initiative 

genügen und „konfliktfreie“ Grundrohstoffe 

für produzierende Unternehmen und Händler 

weltweit bereitstellen können. Daneben bestehen 

zahlreiche „Soft Laws“, die ebenfalls eine 

Transparenz der Lieferketten auf freiwilliger 

Basis fördern, wenngleich mit anderen Zielsetzungen 

und Schwerpunkten. 

Exemplarisch hierfür stehen die „UN Guiding 

Principles for Business and Human Rights“, 

die „OECD Guidelines for Multinationals“ oder 

die „ILO Tripartite Declaration of Principles on 

Multinational Enterprises and Social Policy“, 

in der es insbesondere um die Prüfung der Arbeitsbedingungen 

in Lieferketten geht. Diese 

Initiativen gewinnen als anerkannte und etablierte 

Standards immer mehr an Bedeutung und 

zwingen viele Unternehmen bereits jetzt, sich 

intensiv mit ihren Lieferketten auseinanderzusetzen. 

Transparenz in der Lieferkette 

Die zunehmende Forderung von Kunden sowie 

der Politik nach umwelt- und sozialverträglich 

produzierten Gütern und Dienstleistungen bei 

gleichzeitigem Interesse nach Versorgungssicherheit 

mit hochqualitativen, kostengünstigen 

Rohstoffen zwingt zu einem Umdenken der bisherigen 

Wirtschaftsweise. Umwelt-, Nachhaltigkeits- 

und Ressourcenmanagement gehen 

Hand in Hand mit betriebswirtschaftlichen Entscheidungen. 

Die Transparenz entlang der Lieferketten 

und das Wissen um die material- und 

rohstoffspezifische Zusammensetzung der Produkte 

sowie deren Funktionsweisen sind mehr 

denn je von entscheidender Bedeutung für die 

Bereitstellung nachhaltiger Produkte. 

Insbesondere neuere Entwicklungen auf dem 

Gebiet der Digitalisierung eröffnen vielversprechende 

technische Möglichkeiten zur Vernetzung 

und Informationsverarbeitung, um die 

rohstoffspezifischen Informationen von einer 

Vielzahl von Zulieferern zeitnah und aktuell zu 

erhalten und in unternehmerische Entscheidungen 

einzubinden. Strategisch eingesetzte 

Informationsmanagementsysteme, „Produktpässe“ 

oder „Smart Products“, die wichtigen 

Informationen zum jeweiligen Produkt sowie 

dessen Fertigungsprozess bereitstellen können, 

bieten neben Wettbewerbsvorteilen auch 

Grundlagen für umwelt- und sozialverträgliches 

Handeln, bei dem es nicht nur um die Reaktion 

im Schadensfall geht, sondern um proaktives 

und präventives strategisches Agieren. 

Dies gelingt jedoch langfristig nur, wenn die 

Rohstoffthematik und nachhaltige Prinzipien 

im gesamtunternehmerischen Denken und 

Handeln fest verankert sind – von der Produktentwicklung 

über die Produktion, den Einkauf, 

das Marketing bis hin zum Umwelt- und 

Nachhaltigkeitsmanagement. Neben dieser innerbetrieblichen 

Sichtweise ist aber auch ein 

ganzheitliches Verständnis einer transparenten 

Rohstoff- und Wertschöpfungskette unabdingbar. 

Hier gilt es in den Betrieben verstärkt Ressourcenkompetenzen 

aufzubauen, zu erweitern 

und an die Bedürfnisse des Unternehmensumfelds 

auszurichten, und zwar ungeachtet regulatorischer 

Vorgaben und Zwänge. Nur so entsteht 

ein Gespür dafür, welche Möglichkeiten 

zur aktiven Gestaltung und Umsetzung eines 

„Responsible Business“ bestehen. f 

Dr. Simon Meißner ist akademischer Rat am Lehrstuhl 

für Ressourcenstrategie der Universität Augsburg 

und habilitiert dort im Fachbereich Geographie 

an der Fakultät für Angewandte Informatik. 


33


Glimmer-Lieferkette: 

Foto: Vivek Sharma / Xtreme Pictures 

Kein Platz für 

Kinderarbeit 

Ob Lippenstift, Lidschatten oder Autolack: 

Für den schönen Schimmer sorgt oft das 

Mineral Glimmer. Der begehrte Rohstoff 

wird unter anderem im Norden Indiens, in 

den Bundesstaaten Jharkhand und Bihar 

abgebaut. Die Region ist geprägt von 

politischer Instabilität und Armut; Kinderarbeit 

ist weit verbreitet. Auch Merck 

nutzt Glimmer als Hauptrohstoff für seine 

Effektpigmente. Das Wissenschafts- und 

Technologieunternehmen lehnt Kinderarbeit 

in seiner Lieferkette strikt ab und 

setzt sich für sichere Arbeitsbedingungen 

der Minenarbeiter ein. Außerdem unterstützt 

Merck Bildungs- und Gesundheitsprojekte, 

die das Leben der Familien 

in den Abbaugebieten verbessern. 

Glimmer ist nach seiner Fähigkeit benannt, 

Licht zu brechen und zu reflektieren. Der Rohstoff 

kommt an vielen Orten vor. Merck bezieht 

ihn vor allem aus Indien, aber auch aus den Vereinigten 

Staaten und Brasilien. Das Unternehmen 

benötigt den natürlichen Glimmer – neben 

synthetischen Substraten - für die Herstellung 

seiner hochwertigen Effektpigmente. Sie kommen 

unter anderem in Lacken im Automobilund 

Industriesektor und in der Kosmetik- und 

Lebensmittelindustrie zum Einsatz. 

Merck bekämpft seit 2008 Kinderarbeit im indischen 

Glimmerabbau. Anlass war eine unternehmensinterne 

Untersuchung. Sie hatte ergeben, 

dass die Bewohner der Region Jharkhand 

Glimmer in stillgelegten Minen oder vom Boden 

sammeln - vereinzelt auch gemeinsam mit ihren 

Kindern. Ein klarer Verstoß gegen die Unternehmenswerte 

und die Prinzipien der Menschenrechtscharta 

von Merck: „Die Einhaltung 

grundlegender Arbeitsstandards bei unseren 

Lieferanten hat für uns höchste Priorität. Wir 

haben daher sofort, nachdem wir von den Vorfällen 

erfahren haben, Maßnahmen ergriffen, 

um Kinderarbeit vollständig zu unterbinden“, 

erklärt Michael Heckmeier, Leiter der Geschäftseinheit 

Pigments & Functional Materials 

bei Merck. Das Unternehmen hat seine Lieferkette 

komplett umgestellt und setzt sich dafür 

ein, die Arbeitsbedingungen der Minenarbeiter 

in Indien zu verbessern. „Wir unterhalten inzwischen 

direkte Geschäftsbeziehungen mit 

Glimmer-Minen und den Glimmer-verarbeitenden 

Betrieben und haben in diesem im Gegensatz 

zur Sammlung formalen Arbeitsumfeld 

mehr Einfluss“, sagt Heckmeier. Darüber hinaus 

hat Merck Kontrollmechanismen eingeführt 

und so einen umfassenden Überblick über die 

gesamte Lieferkette. 

Sozioökonomischer Hintergrund 

Null Toleranz gegenüber Kinderarbeit 

Merck hat sich bewusst dazu entschieden, seine 

Geschäftsbeziehungen im nördlichen Indien 

aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen übernimmt 

Verantwortung für die Region: Arbeitsplätze 

sollen erhalten bleiben. 

Wie wichtig dieser Ansatz ist, zeigen die sozialen 

Umstände in Jharkhand und Bihar. Sie bil- 



den einen idealen Nährboden für Kinderarbeit: 

Beide Bundesstaaten zählen zu den ärmsten Regionen 

Indiens. Die Alphabetisierungsquote und 

die Anzahl der Kinder, die eine Schule besuchen, 

liegen laut einer Studie von Terre des Hommes 

und SOMO (Stichting Onderzoek Multinationale 

Ondernemingen / Centre for Research on Multinational 

Corporations) aus dem Jahr 2016 weit 

unter dem Landesdurchschnitt. 

Investitionen in Bildung und 

Gesundheitsversorgung 

Um die Lebenssituation der Familien zu verbessern, 

hat Merck nicht nur seine Glimmer-Lieferkette 

umgestellt, sondern gemeinsam mit 

seinem Partner IGEP soziale Projekte für die Bevölkerung 

der Region initiiert. Das gemeinsame 

Ziel: Den Zugang zur Gesundheitsversorgung 

verbessern und den Kindern eine schulische und 

berufliche Perspektive bieten: 

c Merck betreibt in den Dörfern Tisri, Barkitand 

und Saphi Schulen mit angeschlossenen Kindergärten, 

die von über 500 Schülern besucht 

werden. Auf dem Stundenplan stehen auch 

Aufklärung über Hygiene und Gesundheit. In 

Tisri können sich die Jugendlichen außerdem 

zu Tischlern oder Schneidern ausbilden lassen. 

Merck unterstützt darüber hinaus eine 

vierte Schule in Koderma mit Stipendien für 

150 Schüler. 

c In Saphi hat Merck ein Gesundheitszentrum 

eingerichtet. Dort arbeiten zwei Ärzte und 

eine Krankenschwester, die auch die medizinische 

Versorgung der Schulen übernehmen. 

Sie besuchen außerdem die Schulen und Dörfer 

in der Umgebung. 

Für sein Engagement erhält Merck von Seiten 

der Zivilgesellschaft viel Lob und Anerkennung. 

So attestierte SOMO dem Unternehmen in der 

genannten Studie, dass das Unternehmen im 

Vergleich zu anderen Glimmer-Importeuren bei 

weitem die besten Maßnahmen durchführen, 

um Kinderarbeit in der Lieferkette auszuschließen 

und die Lebensbedingungen der Menschen 

zu verbessern. Merck engagiert sich aber auch 

darüber hinaus an Multistakeholder-Dialogen 

und –Initiativen für eine Verbesserung der Lebens- 

und Arbeitsbedingungen in der Glimmer-Region. 

f 

Hohe Standards in der Lieferkette 

Merck gewährleistet die Umsetzung sozialer 

Standards mit Hilfe von verschiedenen Maßnahmen. 

Ein Überblick: 

c Merck bezieht Glimmer ausschließlich aus 

kontrollierten Minen: Nur die formelle Arbeitsumgebung 

stellt die Einhaltung sozialer 

Standards sicher. Bei Glimmer, der in öffentlich 

zugänglichen Bereichen ohne formelle 

Arbeitsbedingungen gesammelt wurde, ist es 

nicht möglich, Kinderarbeit auszuschließen. 

c Mit Hilfe eines Nachverfolgungssystems stellt 

Merck sicher, dass der gelieferte Glimmer ausschließlich 

aus Minen stammt und nicht aus 

unkontrollierten Quellen: Die Minenbesitzer 

halten die tägliche Fördermenge einer Mine 

in einem Logbuch fest. Diese dokumentierten 

Glimmermengen sind die Basis für die 

Lizenzgebühren, die die Minenbesitzer an die 

Regierung zahlen müssen. Wenn Glimmer aus 

unkontrollierten Quellen mit verwendet würde, 

müssten die Minenbesitzer auch für diese 

Glimmermengen Lizenzgebühren zahlen. 

Dies ist wirtschaftlich nicht sinnvoll, denn der 

Glimmer wäre für den Minenbesitzer teurer, als 

der in seiner Mine geförderte Glimmer. Merck 

überprüft monatlich die im Logbuch gemeldeten 

und die an die weiterverarbeitenden Betriebe 

gelieferten Glimmermengen. 

c Mit Audits überprüft das Unternehmen das 

regelkonforme Verhalten der Partner. Dabei 

werden beispielsweise das Alter der Arbeiter, 

die Arbeitszeiten und die gezahlten Löhne geprüft, 

aber auch, ob Gesundheitschecks und 

Sicherheitsübungen durchgeführt wurden. Die 

Merck-Mitarbeiter vor Ort kontrollieren die Zulieferer 

in regelmäßigen Abständen. Zusätzlich 

führen das Environmental Resource Management 

(ERM) und die Stiftung Indo German Export 

Promotion (IGEP) als unabhängige Drittparteien 

eigene Audits durch. Während IGEP 

einmal im Monat die Einhaltung der Arbeitsstandards 

kontrolliert, überprüft ERM jährlich 

die Arbeitsbedingungen und die Einhaltung 

von Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsstandards. 


35


Ist Deutschland gut genug 

gegen Rohstoffrisiken gerüstet? 

Welche globalen Entwicklungen finden Sie im Hinblick auf die Rohstoff- und 

Energieversorgung Deutschlands besorgniserregend? * 

Finanzspekulation an den Rohstoffmärkten 89 

Steigende Nachfrage und globales Wachstum 84 

Soziale Unruhen in Ursprungsländern 

für Rohstoffe 

81 

Protektionismus im Welthandel 80 

Bildung von Anbieter-Monopolen 80 

Währungskrisen 73 

Knappheit seltener Schlüssel-Rohstoffe 73 

Knappheit fossiler Brennstoffe 68 

Unzureichende Alternativen zu den 

fossilen Brennstoffen 

Kurzfristige Veränderungen 

der Energiepolitik 

65 

64 

Unkalkulierbare Risiken der Atomenergie 61 

Foto: Miloslav78 / iStockphoto.com


Welche Auswirkungen werden die Entwicklungen auf den Energie- und 

Rohstoffmärkten in Ihrer Branche haben? * 

Die Ressourcenknappheit zwingt uns, 

innovativ zu sein 

Die Geschäfte werden unsicherer und 

schwerer kalkulierbar 

52 

51 

Die Profitabilität wird dauerhaft belastet 50 

Zulieferer gewinnen an Bedeutung und 

Marktmacht 

Es entstehen neue Märkte und 

Absatzmöglichkeiten 

Internationale Wettbewerber profitieren 

von einem besseren Zugang zu Rohstoffen 

Unternehmen werden verstärkt eigene 

Energie erzeugen 

Es kommt zu Versorgungsengpässen 35 

Unternehmen werden sich an 

Rohstoffzulieferern beteiligen 

Der technologische Fortschritt wird 

aufgrund knapper Ressourcen gebremst 

Mit welchen Maßnahmen reagieren die Unternehmen auf die Entwicklungen an 

den Rohstoff- und Energiemärkten? * 

Beschaffungswesen wird durchgeführt wird erwogen 

Suche nach neuen Lieferanten 47 17 

Langfristige Lieferverträge mit 

bestehenden Lieferanten 

Speziell auf den Einkauf dieser Waren 

geschultes Personal 

47 10 

33 9 

Bildung von Einkaufsgemeinschaften 24 10 

Vergrößerung der Lagerkapazität 14 9 

Absicherung von Preisrisiken durch 

spezielle Finanzprodukte 

Unternehmerische Beteiligung an 

Zulieferern oder Rohstoffproduzenten 

*Alle Angaben in Prozent 

45 

45 

44 

36 

27 

18 

10 6 

4 4 

Quelle: Ergebnisse einer Erhebung der Commerzbank: „Rohstoffe und Energie: Risiken umkämpfter Ressourcen“, methodische Durchführung durch TNS Infratest 


37

Foto: Florian Sander / MKULNV 

Klimarisiken 

“ 

Vielen 

Menschen ist 

heute bewusst, 

dass ein 

Weiter 

so nicht 

funktioniert 

Das allermeiste Leid ist Menschen-gemacht. Aber keines davon hat so weitreichende 

Folgen wie der Klimawandel. Er betrifft uns alle und geht an die Substanz des Zusammenlebens. 

Gegen die schlimmsten Folgen des Klimawandels lässt sich noch etwas 

tun – wenn denn alle mitmachen. Wie realistisch ist das? Wir sprachen darüber mit 

Johannes Remmel, Minister für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und 

Verbraucherschutz des Landes Nordrhein-Westfalen. 

Ob Dürre, Flut oder Extremwetterereignisse: Das 

Klima wird immer mehr auch hierzulande zum 

Risiko. Als Klima- und Umweltminister von NRW 

wissen Sie um die Gefahren. Worauf müssen wir uns 

in Zukunft einstellen? 

Johannes Remmel: Der Klimawandel ist real. 

Er trifft uns auch in NRW und wird die Art und 

Weise, wie wir leben, wohnen und arbeiten in 

Zukunft stark beeinflussen. Stürme und Starkregenereignisse 

wie in den letzten Jahren beispielsweise 

in Münster oder Hamminkeln werden 

immer häufiger vorkommen. Schon jetzt 

zeichnet sich ab, dass der Klimawandel, der 

Klimaschutz und die Anpassung an die unvermeidbaren 

Folgen der Erderwärmung eine der 


Klimarisiken 

größten Herausforderungen darstellen, vor der 

wir stehen und die wir meistern müssen. Es wird 

uns teuer zu stehen kommen, wenn wir jetzt 

nicht handeln. Die beste Politik gegen den fortschreitenden 

Klimawandel ist eine ambitionierte 

Politik gegen die globale Erwärmung. Deshalb 

hat die Landesregierung die Klimapolitik in den 

letzten Jahren neu ausgerichtet. 

Wenn ich Sie als Bürger fragen würde: Welche Kosten 

verursacht der Klimawandel in NRW, und was würde 

uns vernünftiger Klimaschutz kosten? Könnten Sie 

mir das ausrechnen oder ist das zu simpel gedacht? 

Remmel: Selbstverständlich können wir die Kosten 

der Naturkatastrophen berechnen. Zum Beispiel 

verursachte der Orkan Kyrill im Januar 2007 

allein im Wald einen finanziellen Schaden von 

mehr als 1,5 Milliarden Euro. Durch das Sturmtief 

„Ela“ Anfang 2014 fielen Kosten von ca. 600 Millionen 

Euro an. Insgesamt könnten sich laut einer 

Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung 

(DIW) die Auswirkungen des Klimawandels 

in Deutschland bis zum Jahr 2050 auf 

bis zu 800 Milliarden Euro belaufen. Der Klimawandel 

verursacht also erhebliche gesellschaftliche 

Kosten, die letztlich die Steuerzahlerinnen 

und Steuerzahler tragen müssen. Jede Investition 

in den Klimaschutz oder zur Klimafolgenanpassung, 

die dazu beiträgt, diese Kosten erst gar 

nicht entstehen zu lassen, ist daher ökonomisch 

höchst sinnvoll. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen, 

die wir der Umweltwirtschaft zurechnen, 

aus diesen Maßnahmen erfolgreiche Geschäftsmodelle 

entwickelt haben. Innovationen 

beim Hochwasserschutz, bei den erneuerbaren 

Energien, oder zur Minderung von Energie- und 

Ressourcenverbrauch, dienen gleichzeitig der 

Wirtschaft und schützen das Klima. 

Die COP21 in Paris hat ein ambitioniertes Klimaziel 

beschlossen. Das war 2015. Dann kamen der Brexit, 

Trump und ein halbes Dutzend weiterer Widrigkeiten. 

US-Finanzminister Steven Mnuchin nannte jüngst 

das Thema Klimawandel gar einen Gesprächskiller. 

Wer hört Ihnen also noch zu? 

Remmel: Das Thema ist nicht verschwunden, nur 

weil in der Öffentlichkeit zur Zeit andere Themen 

dominieren. Weltweit entwickeln Unternehmen 

Innovationen und Strategien für mehr Ressourcen- 

und Energieeinsparung – übrigens auch viele 

US-amerikanische. Internationale Konzerne 

steigen aus der Finanzierung kohlenstoffbasierter 

Geschäftsmodelle aus, Regierungen erstellen 

Klimaschutzpläne. Fossile Rohstoffe gehen 

irgendwann zu Ende, und der Klimawandel wird 

spätestens mit der nächsten großen Naturkatastrophe 

wieder zum Thema werden. Oder auch, 

wenn im November diesen Jahres die Weltklimakonferenz 

in Bonn tagen wird, um die Ziele von 

Paris weiter in die Praxis umzusetzen. Politisch 

verantwortliche Führungskräfte legen nicht ein 

menschheitsbedrohendes Problem beiseite, nur 

weil es einen Moment lang keine öffentliche 

Konjunktur hat. 

Bevor wir nur über andere schimpfen: Auch Deutschland 

kommt beim Klimaschutz nicht voran. Das zeigt 

ein neues Gutachten des Umweltbundesamtes. Laut 

dessen Zahlen stiegen die Emissionen im vergangenen 

Jahr um etwa vier Millionen Tonnen im Vergleich 

zum Vorjahr auf rund 906 Millionen Tonnen. 

Die Grünen sprechen von einem "Offenbarungseid 

für die Klimapolitik der Bundesregierung“. Auch das 

Industrieland NRW hat zu dem schlechten Ergebnis 

seinen Teil beigetragen. Was von der Kritik nehmen 

Sie sich an? 

Remmel: Das Gutachten zeigt, dass die Bundesregierung 

beim Klimaschutz ihre Hausaufgaben 

nicht macht. Anstatt ein wirksames 

Klimaschutzgesetz vorzulegen, gibt es einen löchrigen 

Plan mit zahllosen Ausnahmen. Nordrhein-Westfalen 

ist mit rund einem Drittel der 

deutschen Energieproduktion das größte Energieland 

der Bundesrepublik. Trotz aller erfolgreichen 

Anstrengungen beim Ausbau der Erneuerbaren 

Energien sind die vorherrschenden 

Energieträger immer noch Braun- und Steinkohle. 

Mehr als ein Drittel der in Deutschland ausgestoßenen 

klimaschädlichen Gase geht auf das 

Konto NRWs. Das Land trägt daher bei der Erreichung 

der Klimaschutzziele eine besondere Verantwortung 

– und der werden wir gerecht, denn 

bei uns sinken die CO 2-Emissionen. Nach vorläufigen 

Zahlen des Landesumweltamtes (LANUV) 

zwischen 2014 und 2015 sogar um 2,7 Prozent. 

NRW wird mit einem Ausstoß von etwa 284 Millionen 

Tonnen CO 2-Äquivalenten den niedrigsten 

Stand der letzten Jahre erreichen. Im Mittelpunkt 

der Neuausrichtung der Energiepolitik 

steht das erste deutsche Klimaschutzgesetz, in 

dem CO 2-Minderungsziele für NRW verbindlich 

festgelegt worden sind – und ein Klimaschutzplan 

mit konkreten Maßnahmen. 


39

Klimarisiken 

Foto: rcfotostock / Fotolia.com 

Eine Schlüsselrolle spielt dabei der Verkehr. Den 

UBA-Zahlen zufolge stieg alleine hier der CO 2-Ausstoß 

um mehr als 5 Millionen Tonnen. Alternative 

Mobilitäts-Konzepte gibt es zu Hauf. An Ideen kann 

es also nicht liegen, dass wir hier nicht gegensteuern. 

Was muss getan werden? 

Remmel: Um Klimaneutralität im Verkehrssektor 

zu erreichen, müssen wir elektrifizieren 

und den Umweltverbund aus Bus, Bahn, Fahrrad 

und den eigenen Füßen fördern. Wollen 

wir unsere internationalen Verpflichtungen im 

Klimaschutz einhalten, müssen im Verkehrssektor 

die CO 2-Emissionen um 98 Prozent sinken. 

Die rot-grüne Landesregierung hat in den 

letzten Jahren beispielsweise mit dem Aktionsplan 

Nahmobilität, dem Klimaschutzplan, der 

Novellierung des ÖPNV-Gesetzes, dem Bau von 

Radschnellwegen oder mit dem 100 Mio.-Förderprogramm 

"Kommunaler Klimaschutz" viel 

getan und erreicht. Leider sehen wir, dass die 

Bundesregierung in der Verkehrspolitik die Prioritäten 

bei Investitionsentscheidungen anders 

setzt. Statt die Menschen vor giftigen und klimaschädlichen 

Abgasen zu bewahren, legt der Verkehrsminister 

alle Kraft auf die Einführung der 

unsinnigen Maut. KFZ- und Kraftstoffbesteuerung 

haben fast keine Lenkungswirkung. So ist 

es also kein Wunder, dass kaum Elektrofahrzeuge 

auf unseren Straßen fahren oder dass Bus, 

Bahn und Radverkehr viel zu oft eine Nebenrolle 

spielen. Dies muss sich dringend ändern. 

Ein zweiter zentraler Treiber ist der Energieverbrauch. 

Jeder von uns hat heute mindestens ein halbes 

Dutzend Elektrogeräte, die regelmäßig aufgeladen 

werden wollen, mehr als vor zehn Jahren. Nach 

Berechnungen der Internationalen Energieagentur 

wird der globale Primärenergieverbrauch bis 2035 

voraussichtlich um 35 Prozent steigen. Frisst das 

nicht den Effekt jeder Klimamaßnahme sofort auf? 

Remmel: Die privaten Haushalte sind eine 

wichtige Gruppe, wenn es darum geht, unsere 

Klimaschutzziele zu erreichen. Sie können ihren 

CO 2-Fußabdruck etwa durch energetische 

Sanierungen, aber auch schlicht durch energiesparendes 

Verhalten reduzieren. Deshalb 

wendet sich die Landesregierung auch direkt 

an private Haushalte und bietet Unterstützung 

für eine klimaschonende Lebensweise an. Wir 

sensibilisieren die privaten Haushalte vor allem 

durch die Energieberatung und die Informationsangebote 

der Verbraucherzentrale NRW und 

der EnergieAgentur.NRW. Wichtig ist aber vor 

allem, woher der Strom kommt, mit dem Handy, 

Tablet und Co. aufgeladen werden. Es gilt deshalb, 

den Anteil der erneuerbaren Energien für 

die Stromerzeugung in NRW weiter auszubauen 

– und hier sind wir mittlerweile auf einem guten 

Weg. Von 2010 bis 2015 stieg in NRW die erzeugte 

Strommenge aus allen Erneuerbaren Energieträgern 

von rund 12 auf etwa 18 Terawattstunden, 

das sind fast 13 Prozent des NRW-eigenen 

Stromverbrauchs. Damit steht NRW aktuell 


Klimarisiken 

im bundesweiten Vergleich auf Platz drei der 

Stromproduktion aus Erneuerbaren Energien. 

Dadurch konnte NRW allein in 2015 CO 2-Emissionen 

in Höhe von mehr als neun Millionen 

Tonnen vermeiden. 

Klimaschutz und Energiewende sind zwei Seiten einer 

Medaille. Einige Marktbeobachter fürchten beim 

Ausbau der Erneuerbaren um Versorgungssicherheit 

und bezahlbare Strompreise. Das gilt für das 

Eigenheim wie für energie-intensive Branchen wie 

Aluminium. Ist das machbar: Strom gut, grün und 

günstig – oder müssen wir uns da an einigen Stellen 

ehrlich machen? 

Remmel: Die Diskussionen um die Kosten der 

Energiewende flammen immer wieder auf, 

wenn die Höhe der EEG-Umlage für das nächste 

Jahr bekannt gegeben wird. Dabei ist die Summe 

aus Umlage und Börsenstrompreis seit 2013 

sogar um rd. 1 Cent je Kilowattstunde gefallen. 

Leider wird diese Preissenkung oft nicht an 

die normalen Verbraucher weitergegeben. Als 

wichtiger Industrie- und Dienstleistungsstandort 

mit rund 18 Millionen Menschen ist Nordrhein-Westfalen 

auf bezahlbare Energie angewiesen. 

Klar ist: Der Umbau des Energiesystems 

ist mit Investitionen verbunden, denen viele 

positive volkswirtschaftliche, gesundheitliche 

und Klimaschutz-Effekte gegenüber stehen. 

Die Erneuerbaren Energien schaffen Arbeitsplätze, 

vermeiden schon heute fast 6 Milliarden 

Euro Importkosten an konventioneller Energie, 

und Umweltschäden im Wert von 8,4 Milliarden 

Euro. Häufig wird auch übersehen, dass 

wir wegen der Endlichkeit fossiler Energieträger 

und dem zunehmenden Energiehunger in 

den Schwellenländern längerfristig mit deutlich 

steigenden Preisen bei den fossilen Energieträgern 

rechnen müssen. Aber gerade deshalb behält 

die Landesregierung bei allen Klimaschutzmaßnahmen 

die sozialen Auswirkungen und 

Verteilungsfragen im Blick und steuert gegen, 

wenn es erforderlich ist. 

Ganz radikal gedacht wäre die Lösung ja einfach: 

Weniger produzieren. Weniger verbrauchen. Da sind 

wir dann mitten in der Degrowth- und Suffizienzdiskussion. 

Unser System basiert aber auf dem genauen 

Gegenteil: immer mehr Produktion, mehr 

Arbeitsplätze, mehr Wohlstand. Ist echt nachhaltige 

Klimapolitik in diesem „Wachstums-Hamsterrad“ 

überhaupt möglich? 

Remmel: Vielen Menschen ist heute bewusst, 

dass ein „Weiter so“ nicht funktioniert. Wir 

können nicht endlos Boden verbrauchen, Wasser 

verschwenden, die Luft verschmutzen oder 

immer mehr Abfälle produzieren. Es gibt bereits 

zahlreiche gute Beispiele, wie wir Veränderungen 

herbei führen können, die uns als Orientierung 

und Motivation auf dem Weg zu einem 

anderen, zukunftsfähigen Lebensstil dienen 

können. Dazu sollten die Rahmenbedingungen 

so gestaltet werden, dass nachhaltige Lösungsbeiträge 

auch ökonomisch belohnt werden. Zum 

Beispiel brauchen wir klare Rahmenbedingungen 

für den Übergang zu nachhaltigen Mobilitätsformen, 

für den Vorrang des Fahrrad- und 

Fußgängerverkehrs und des ÖPNV sowie für 

mehr Car-Sharing. Energiewende und Klimaschutz 

brauchen auch eine Veränderung im Gebäude- 

und Mobilitätssektor. Gerade für unseren 

Ballungsraum an Rhein und Ruhr mit den 

Problemen im Bereich der Luftschadstoffe ist es 

entscheidend, hier eine Richtungsentscheidung 

zu haben. Wir brauchen Rahmensetzungen, die 

die technologischen Entwicklungen befördern 

und voranbringen und sie in den Massenmarkt 

hinein bringen. 

Es hapert in Europa an einer effizienten gemeinsamen 

Klimapolitik. Umweltschützer fordern deshalb, 

die EU müsse wirtschaftliche Kreisläufe anders gestalten. 

Wären mehr lokale Produktion und regionale 

Kreislaufwirtschaft eine Option? 

Remmel: Die EU-Kommission hat mit ihrem 

sogenannten Kreislaufwirtschaftspaket durchaus 

interessante Vorschläge gemacht, die auch 

in Deutschland neue Anstrengungen auslösen 

werden. Wir brauchen in der Tat mehr Kreisläufe, 

verbunden mit einer Ökonomie des Teilens 

und der Langlebigkeit. Eine Ökonomie des 

Prosumierens, wo Produzenten auch konsumieren 

und umgekehrt Konsumenten gleichzeitig 

produzieren. Wir müssen auf erneuerbare und 

dezentrale Energien setzen. Damit ergibt sich 

auch die Möglichkeit, Wertschöpfung breiter zu 

generieren und Wertschöpfungsketten wieder 

regional zu verankern. Wir brauchen dazu mehr 

Subsidiarität, also die Schließung von regionalen 

Kreisläufen, die Stabilität von Regionalität, 

und eine Ökonomie der Gemeinschaftsgüter. 

Wir erleben zurzeit eine Renaissance der Genossenschaften, 

da ist viel Dynamik erkennbar. 

Denn Umweltschutz ist nicht nur ökologisch, 


41

Klimarisiken 

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Klimarisiken 

sondern auch ökonomisch interessant: Mit Umweltwirtschaft, 

mit Umweltprodukten lässt sich 

Geld verdienen. Umweltwirtschaft schafft Arbeitsplätze. 

Umweltwirtschaft erschließt neue 

Märkte – national und international. 

NRW hat im Juni 2016 eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie 

verabschiedet. Inwieweit nutzen Sie diese 

Hebel als Steuerungsinstrument? 

Remmel: Die NRW-Nachhaltigkeitsstrategie ist 

ein Zukunftskonzept für das Land, mit dem die 

"Enkelfähigkeit" der Landespolitik gesichert 

werden soll. Mit der Verabschiedung im Juni 

2016 wurde eine Grundlage geschaffen, um das 

Leitprinzip der nachhaltigen Entwicklung in 

NRW systematisch zu verankern. Die Strategie 

benennt 7 Themenfelder, darunter Klimaschutzplan 

und Umweltwirtschaftsstrategie, 

aber auch nachhaltige Stadt- und Quartierentwicklung 

und nachhaltige Finanzen, auf die die 

Landesregierung in den nächsten Jahren einen 

Schwerpunkt setzen will. Kernstück der Strategie 

ist ein Ziel- und Indikatorensystem, mit dem 

die Landesregierung ambitionierte Ziele festlegt 

und sie auch kontrolliert. Dazu ist ein Berichtssystem 

mit knapp 70 Indikatoren aufgebaut, die 

vom Anteil erneuerbarer Energien bis zur Einkommensverteilung 

und von der Recyclingquote 

bis zum Flächenverbrauch reichen. Dadurch 

wird die Entwicklung jederzeit mess- und interpretierbar 

sein. Wir haben gleichzeitig eine 

Nachhaltigkeitsprüfung von allen neuen Gesetzen 

und Verordnungen eingeführt. Mit dieser 

Folgenabschätzung wird die Nachhaltigkeitsstrategie 

besser in die praktische Regierungspolitik 

einfließen können. 

Die Nachhaltigkeitsstrategie ist konsequent an 

den UN-Entwicklungszielen (SDGs) ausgerichtet. Da 

machen Sie viel mehr als andere Bundesländer. Was 

erhoffen Sie sich davon? 

Remmel: Als Industrie- und Energieregion Nr. 1 

in Europa steht NRW, was Ressourcenverbrauch 

und CO 2-Emissionen angeht, in einer besonderen 

Verantwortung, auch international. Dieser 

Verantwortung stellen wir uns. Rohstoffreserven 

schützen, Klimaerwärmung eingrenzen, 

Armut bekämpfen – das ist das Spektrum der 

globalen Nachhaltigkeitsziele und eine repräsentative 

Umfrage im letzten Jahr hat gezeigt, 

dass fast alle Bürgerinnen und Bürger in NRW 

wollen, dass sie auch auf Landesebene beachtet 

werden. Da wir die Nachhaltigkeitsstrategie fast 

genau parallel zur 2030-Agenda der Vereinten 

Nationen erarbeitet haben, hatten wir die Chance, 

die Impulse der 2030-Agenda für nachhaltige 

Entwicklung systematisch aufzugreifen. Wir 

leisten mit unserer Nachhaltigkeitsstrategie 

einen Beitrag zu allen 17 SDGs. Und wir wollen 

die Zielerreichung regelmäßig messen, um ggf. 

nachsteuern zu können. Nur wer sein Handeln 

regelmäßig überprüft, kann auch sicherstellen, 

dass er wirklich auf dem richtigen Weg ist. 

Als Bundesland befindet sich NRW in einer Sandwichposition 

zwischen dem Bund und der EU über 

sich und den Kommunen unter sich. Ziehen die beiden 

anderen Ebenen ausreichend mit? 

Remmel: NRW alleine kann natürlich im Hinblick 

auf die internationalen Herausforderungen 

nichts Entscheidendes bewegen. Anders 

herum werden aber auch der Bund und die EU 

viele ihrer Nachhaltigkeitsziele nicht erreichen, 

wenn NRW keinen ausreichenden Beitrag leistet, 

z.B. bei der Senkung der CO 2-Emissionen, 

beim Ausbau der Erneuerbaren Energien oder 

beim Ressourcenschutz. 


Foto: Guido von Wiecken 


43

Klimarisiken 

Wissenschaftlichen 

Zielen verpflichtet 

Der Verpackungskonzern Tetra Pak lässt sich beim Klimaschutz künftig von Vorgaben 

leiten, die im Einklang mit den Anforderungen des Weltklimarates IPCC stehen 

und arbeitet dazu eng mit der internationalen Science Based Targets-Initiative (SBT) 

zusammen. Bis zum Jahr 2030 sollen die direkt verursachten CO 2 -Emissionen so um 

40 Prozent gegenüber 2015 sinken. Beim Ausbau der erneuerbaren Energien setzt der 

Verpackungsgigant ebenfalls auf sachkundige Hilfestellung von außen. 

Von Thomas Wischniewski 

Mario Abreu, Vize-Präsident Umwelt bei Tetra 

Pak, sagt, durch die Zusammenarbeit mit der 

SBT-Initiative sei es dem Konzern bereits gelungen, 

„unsere Ziele bezüglich der Treibhausgasemissionen 

genau zu definieren und 

wissenschaftlich fundierte Weichen für die 

Zukunft unseres Unternehmens zu stellen“. 

Damit gewährleiste man, dass Kunden und andere 

Anspruchsgruppen offen und transparent 

erfahren, wie Tetra Pak zur kohlenstoffarmen 

Wirtschaft beitrage. 

Ins Leben gerufen wurde die SBT-Initiative 2015 

vom Global Compact der Vereinten Nationen, 

dem World Resources Institute, der Umweltstiftung 

WWF sowie dem CDP, einer Non-Profit-Organisation, 

die Klimadaten von Unternehmen 

erhebt. Um die Wirtschaft beim Erreichen 

des vom Weltklimarat empfohlenen Zwei- 

Grad-Ziels zu unterstützen, hat die Initiative 

einen „Sektorbasierten Dekarbonisierungs-Ansatz“ 

entwickelt. Mit ihm können Unternehmen 

Klimaziele für die Zeit bis 2050 festlegen, unter 

Berücksichtigung der Erkenntnisse des IPCC. 

Klimaziele bis 2050 festgelegt 

Tetra Pak ist das erste Unternehmen der Lebensmittelverpackungsindustrie, 

dessen Klimaschutzziele 

durch die SBT anerkannt werden. 

Der Konzern hat sich gegenüber der Initiative 

unter anderem verpflichtet, die durch die eigene 

Geschäftstätigkeit verursachten Emissionen 

bis zum Jahr 2030 um 40 Prozent zu senken. Bis 

2040 soll ein Minus von 58 Prozent gegenüber 

dem Basisjahr 2015 stehen. Außerdem will Tetra 

Pak die CO 2-Emissionen entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette senken: bis 2020 um 16 

Prozent gegenüber dem Niveau des Jahres 2010. 

Schon 2011 hatte der Vorstand beschlossen, 

die Emissionen entlang der Wertschöpfungskette 

bis 2020 auf dem Level des Jahres 2010 

zu halten. Eigenen Angaben zufolge konnte 

man dieses Ziel sogar übertreffen: 2015 lag der 

CO 2-Ausstoß demnach 15 Prozent unter dem 

Ausgangswert von 2010, trotz gleichzeitigen 

Produktionsanstiegs um 16 Prozent. Den Anteil 

der Emissionen, für die Tetra Pak nicht direkt 

verantwortlich zeichnet, gibt das Unternehmen 

mit 80 Prozent an. Sie entständen bei Lieferanten 

während der Produktion von Rohstoffen 

oder bei Kunden während der Nutzung der Unternehmensprodukte. 

Investitionen in Erneuerbare und 

Energieeffizienz 

Um den Vorgaben der SBT-Initiative 

zu genügen, will Tetra Pak 

unter anderem in mehr Energieeffizienz 

investieren. 

Ziel sei es, den Energiebedarf 

bis 2018 um weitere 

zwölf Prozent zu 

senken. Dem aktu- 


Klimarisiken 

ellen Tetra Pak-Nachhaltigkeitsbericht zufolge 

lag der Energieverbrauch der eigenen Fabriken 

2015 auf dem Niveau des Jahres 2005, während 

der Konzern im selben Zeitraum ein Wachstum 

von über 30 Prozent hinlegte. Außerdem sollen 

künftig zusätzliche Anlagen zur Erzeugung erneuerbarer 

Energien in den eigenen Fabriken 

installiert und dort mehr Strom aus regenerativen 

Quellen genutzt werden. Das Unternehmen 

hatte sich bereits 2015 verpflichtet, die eigenen 

Werke komplett auf Erneuerbare umzustellen. 

Dazu hat sich Tetra Pak vor zwei Jahren der Initiative 

RE100 angeschlossen, einer von weltweit 

tätigen Unternehmen getragenen Allianz 

zur Förderung der Nachfrage und Bereitstellung 

erneuerbarer Energien. Ihr haben sich bisher 88 

internationale Konzerne angeschlossen, darunter 

IKEA, Google und BMW. „Mit dem Anschluss 

an die RE100-Initiative profitieren wir von einer 

fachkundigen Anleitung und Peer-to-Peer- 

Learning“, sagte Vize-Präsident Charles Brand 

damals. Zum Zeitpunkt des Beitritts zur Initiative 

lag die Quote der Erneuerbaren in den Werken 

von Tetra Pak bei rund 20 Prozent. 

Bisher kein deutsches Unternehmen 

von SBT anerkannt 

An der SBT-Initiative (Motto: Driving Ambitious 

Corporate Climate Action) beteiligen sich 

derzeit 215 Unternehmen. 178 von ihnen haben 

sich verpflichtet, innerhalb von zwei Jahren 

ein wissenschaftsbasiertes Klimaziel festzulegen. 

Von derzeit 

37 Konzernen 

hat die Initiative entsprechende Ziele bereits 

anerkannt. Neben Tetra Pak gehören dazu 

unter anderem der Nahrungsmittelkonzern 

Nestlé, der US-amerikanische Einzelhandelskonzern 

Wal Mart sowie der Getränkeriese Coca 

Cola. Deutsche Konzerne finden sich bislang 

nicht auf der Liste der Unternehmen, deren Klimaschutzziele 

die SBT anerkennt. 

Cynthia Cummis vom World Resources Institute 

sagt, die SBT-Initiative biete Unternehmen, die 

dazu beitragen wollen, die schlimmsten Auswirkungen 

des Klimawandels zu vermeiden, 

eine wissenschaftlich gestützte Methodik. Nach 

Angaben der Initiative gelten unternehmerische 

Klimaziele dann als „wissenschaftsbasiert“, 

wenn sie im Einklang mit dem fünften Sachstandsbericht 

des Weltklimarats IPCC stehen 

und beitragen, den globalen Temperaturanstieg 

gegenüber der vorindustriellen Zeit auf maximal 

zwei Grad Celsius zu begrenzen. 

Laut Cummis gibt es eine „wachsende Zahl 

von Unternehmen, die die Vorteile einer kohlenstoffarmen 

Wirtschaft erkannt hat”. Ein 

deutschsprachiges Themenpapier, das im Projekt 

Klimareporting.de von WWF und CDP erarbeitet 

wurde und auf Publikationen der SBT-Initiative 

beruht, nennt als einen Vorteil einer 

wissenschaftsbasierten Strategie ein besseres 

Risikomanagement. Denn ein solcher Klimaschutzansatz 

setze „die sorgfältige Analyse von 

Emissionsquellen im Unternehmen voraus und 

bietet somit Potenziale zur Senkung von Energie- 

sowie Ressourcenkosten“. Zudem bereite 

er Unternehmen auf „weitere Regulierungsanforderungen 

infolge der langfristigen politischen 

Klimaziele“ vor. f 

Foto: Tetra Pak 


45


Albtraum 

Foto: Dmitry Kalinovsky / Fotolia.com 

Rückruf 

Unternehmensrisiken können vielfältiger Natur sein. Eines der größten Risiken ist ein 

mangelhaftes Produkt. Wir sprachen mit Dr. Sönke Voss, Referent für Industrie, Technologie 

und Innovation von der IHK Bodensee-Oberschwaben über Rückrufaktionen 

und Haftungsfragen. 

Jedes Unternehmen will sichere Produkte herstellen. 

Dennoch lässt sich nie ganz ausschließen, dass ein 

fehlerhaftes Produkt in den Verkehr gebracht wird. 

Was sind denn typische Fehler, über die wir hier 

reden? 

Dr. Sönke Voss: Typische Fehler kann man nicht 

verallgemeinern, sondern bedürfen einer unternehmens- 

sowie produktspezifischen Betrachtung. 

Fehler können bereits in der Konstruktionsphase, 

im Rahmen der Produktion, im 

Zusammenhang mit Bedienungsanleitungen 

oder Warnhinweisen sowie bei der Produktbeobachtung 

auftreten. In komplexen Lieferketten 

ist es oft aufwändig, die Verantwortlichkeit 

für einen Fehler festzustellen. 

Wird jemand durch ein fehlerhaftes Produkt geschädigt, 

wird entgegen der weit verbreiteten Erwartung 

häufig gar nicht das Produkthaftungsgesetz herangezogen, 

sondern allgemeine Schadensregelungen. 

Was umfasst denn alles die Produzentenhaftung? 

Dr. Voss: Die Produzentenhaftung ist ein Unterfall 

der Schadenersatzpflicht (§ 823 BGB) und 

stellt eine verschuldensabhängige Haftung dar. 

Jemand muss also gegen eine Sorgfaltspflicht 

verstoßen haben und hierdurch muss ein Schaden 

bei einem Dritten entstanden sein, damit 

Haftungsansprüche entstehen. Dies kann beispielsweise 

einen Hersteller betreffen, wenn 

er bei der Entwicklung bestimmte Sicherheitsvorschriften 

nicht berücksichtigt hat oder einen 



Importeur, der eine Betriebsanleitung fehlerhaft 

übersetzt. 

Was ist der Unterschied zur Produkthaftung? 

Dr. Voss: Im Gegensatz zur Produzentenhaftung 

setzt die Produkthaftung nach dem Produkthaftungsgesetz 

kein Verschulden des Herstellers 

voraus, wenn eine Person oder privat genutzte 

Sache durch ein fehlerhaftes Produkt geschädigt 

wird. Somit kann es passieren, dass ein 

Hersteller sämtliche Sicherheitsanforderungen 

bis ins Detail berücksichtigt, viel Aufwand bei 

der Qualitätssicherung betreibt und trotzdem – 

beispielsweise für einen Ausreißer bei der Herstellung 

– haftet. Ein Importeur im Sinne dieses 

Gesetzes wird wie ein Hersteller behandelt. 

Wann greift die Mängelgewährleistung oder ein 

Garantieanspruch? 

Dr. Voss: Im Unterschied zur Produkthaftung 

muss sowohl bei der Mängelgewährleistung als 

auch bei einer Garantie ein Vertrag zwischen 

den Parteien vorliegen. Die Mängelgewährleistung 

ist gesetzlich geregelt und gewährt dem 

Käufer einen Gewährleistungsanspruch für 2 

Jahre ab Kauf der Sache. Weist beispielsweise 

ein Produkt einen Mangel oder nicht die vereinbarte 

Beschaffenheit auf, ergeben sich für 

den Käufer je nach Konstellation Ansprüche auf 

Nachbesserung durch seinen Lieferanten. In bestimmten 

Fällen können darüber hinaus Schadensersatzansprüche 

bestehen, beispielsweise 

bei einem durch den Lieferanten verschuldeten 

Lieferverzug, infolgedessen eine Produktionsanlage 

stillsteht. Der Hersteller kann dem Käufer 

zusätzlich freiwillig eine Garantie einräumen, 

wie z.B. die bekannte „Durchrostgarantie“ 

bei Autoherstellern. In der vertraglichen Ausgestaltung 

eines solchen Garantieversprechens 

kann der Hersteller Art, Umfang und Dauer der 

Garantie frei bestimmen. 

Was ist bei einem fehlerhaften Produkt zu beachten? 

Dr. Voss: Der Rückruf ist das äußerste Mittel in 

einem breiten Portfolio an Korrekturmaßnahmen. 

Je nach vorliegendem Risiko können diese 

teilweise auch in Hinweisen zur sicheren Verwendung 

eines Produkts oder in einer Anpassung 

des Produktdesigns bestehen. Für einen 

Großteil der Verbraucherprodukte sind das Produktsicherheitsgesetz 

sowie damit zusammenhängende 

Verordnungen die rechtliche Basis 

für die Pflicht zur Durchführung von Korrekturmaßnahmen. 

Für reine B2B-Produkte lässt sich 

eine Pflicht für entsprechende Korrekturen aus 

der Produzentenhaftung ableiten. Insbesondere 

Hersteller und Importeure sollten sich daher 

proaktiv auf ein solches Szenario vorbereiten. 

Was ist bei einer Rückrufaktion zu beachten? 

Dr. Voss: Der Ablauf ist je nach Produktkategorie 

leicht unterschiedlich. Für Verbraucherprodukte 

im Sinne des Produktsicherheitsgesetzes 

beginnt der Prozess mit dem Eingang erster 

Hinweise auf mögliche von einem Produkt 

ausgehende Risiken. Diese werden im nächsten 

Schritt bewertet und festgestellt, ob Korrekturmaßnahmen 

erforderlich sind. Wichtig 

ist hierbei eine – gesetzliche vorgeschriebene 

– frühzeitige Einbeziehung der zuständigen 

Marktüberwachungsbehörde. Stellt sich heraus, 

dass ein Rückruf erforderlich ist, werden die 

konkreten Maßnahmen bestimmt. Diese reichen 

von der Kommunikation mit den Behörden 

über Hinweise an Händler und Verbraucher bis 

zu etwaigen Anpassungen bei künftig ausgelieferten 

Produkten. Die Durchführung der Maßnahmen 

wird eng überwacht und anhand von 

Zielparametern bewertet. Abschließend werden 

aus den Erfahrungswerten Verbesserungen zur 

Vermeidung künftiger Fehler oder in Hinblick 

auf künftige Korrekturmaßnahmen abgeleitet. 

Der Rückruf eines Produkts ist die ultimative Maßnahme. 

Wie kann man sich auf das Szenario einer 

Rückrufaktion vorbereiten? 

Dr. Voss: Die wirksamste Maßnahme zur Vermeidung 

von Rückrufen ist naturgemäß das 

Inverkehrbringen sicherer Produkte. Bereits 

im Zuge der Entwicklung sollte jedoch überlegt 

werden, aus welchen Informationsquellen Hinweise 

auf möglichen Risiken eingehen könnten 

und wie man diese zusammenführt. Auf diese 

Weise lässt sich häufig ein positiver Aspekt – 

nämlich die systematische Erfassung kundenseitiger 

Verbesserungsvorschläge – mit abdecken. 

Wenn das Produkt dann eingeführt wurde, 

sollte eine systematische Produktbeobachtung 

erfolgen. Je nach Produktart und potenziellen 

Risiken kann dies die Erfassung und Analyse 

von Beschwerden umfassen, aber auch bis zur 


47


Spektakuläre Rückrufe 

Automobilindustrie: 

Foto: gmg9130 / Fotolia.com 

regelmäßigen Prüfung von Stichproben reichen. 

Unabhängig von gesetzlichen Vorgaben ist zudem 

zu empfehlen, sich proaktiv Gedanken 

über die Kommunikation im Falle eines Rückrufs 

zu machen. Auch eine Zusammenfassung 

relevanter Anlaufstellen, Ansprechpartner und 

Dienstleister kann sehr nützlich sein. Dadurch 

hat man im Ernstfall deutlich mehr Ressourcen 

für die eigentliche Abwicklung des Rückrufs: Je 

nach Kommunikation mit den Kunden kann eine 

Rückrufaktion als Fiasko wahrgenommen werden 

oder als kundenfreundlicher Vorgang eines 

verantwortungsbewussten Unternehmens. 

Welche Unterstützung bietet die IHK? 

Dr. Voss: Die IHK Bodensee-Oberschwaben 

bietet im Bereich der Produkthaftung und Produktsicherheit 

umfangreiche Erstinformationen 

an. Zudem stellt sie einführende Online-Leitfäden 

zur Verfügung sowie Informationsveranstaltungen, 

anhand derer erster 

Handlungsbedarf erkannt werden kann. Zudem 

weisen die IHKs bei Bedarf auf geeignete 

Anlaufstellen hin, die weitergehende Unterstützung 

bieten können. 


Die unangefochtenen Spitzenreiter beim Thema 

Rückruf sind die Autobauer. Jede Marke 

hat hier ihre Geschichten zu erzählen. Beispiel 

Toyota: Bremsen, Gaspedal, Fußmatten – mehr 

als zehn Millionen Autos müssen 2010 weltweit 

wegen technischer Probleme zurückgerufen 

werden. Der monetäre Schaden beträgt 

mehr als eine Milliarde 

Dollar, schlimmer wiegt 

der Reputationsschaden. 

Toyota ist ab dann sein 

Image als stets zuverlässige 

Marke los. Ein 

Trost bleibt den Japanern: 

Die anderen 

machen es bis heute 

auch nicht besser. 

Ausnahme ist die Marke 

Hummer: Der umstrittene 

Spritfresser verschwand 

2009 im Zuge der 

Insolvenz von GM gleich 

selbst vom Markt. 

Blei-Alarm in Barbies: 

Immer wieder ist Kinderspielzeug 

von Rückrufaktionen 

betroffen. In diesem 

Fall aus dem Jahr 2009 geht es 

um überhöhte Bleikonzentrationen 

in Spielwaren aus China. Das weisen Verbraucherschützer 

der Spielzeugfirma nach. Vor 

allem die beliebten Barbie-Puppen und ihre Accessoires 

sind davon betroffen. Als der Skandal 

publik wird, versucht Mattel die Verantwortung 

komplett auf den chinesischen Lieferanten abzuwälzen. 

Als das Vertrauen der Eltern schwindet, 

schwenkt die Firma um: Nach langem Hin 

und Her übernimmt Mattel am Ende doch die 

volle Verantwortung für den Rückruf der Produkte 

aus China. Insgesamt geht es um rund 21 

Millionen Teile, darunter auch viel Zubehör von 

Barbie-Puppen. Und kommt der Fall Mattel teuer 

zu stehen? Nö. Mattel und das Tochterunternehmen 

Fisher Price zahlen am Ende 2,3 Millionen 

Dollar Strafe. f 

Foto: industrieblick / Fotolia.com, Klaus Rupp / pixelio.de 



Beispiele und typische Fallstricke 

Im Schadensfall werden häufig sehr umfangreiche 

Forderungen an Qualitätssicherung, Dokumentation 

und weitere Bereiche gestellt. Die 

folgenden Beispiele bzw. „häufigen Fehler“ erfolgen 

daher ohne Gewähr oder Anspruch auf 

Vollständigkeit und können lediglich erste Impulse 

für eine individuelle Anpassung oder Ergänzung 

von Maßnahmen liefern: 

Vertragswesen 

Einkauf / 

Beschaffung 

Marketing/Vertrieb 

Wareneingang 

Anleitungen 

Keine oder unvollständige Behandlung von Haftungsszenarien. Kein Ausschluss 

oder keine Beschränkung hinsichtlich mittelbarer Schäden, Produktionsausfall, 

entgangenem Gewinn usw. 

Keine Vereinbarung einer Beschaffenheit, keine explizite Berücksichtigung von 

Sicherheits-Aspekten z.B. in Verträgen mit außereuropäischen Lieferanten 

Darstellung / Beschreibung von Produkten in nicht vorgesehenen Verwendungsarten. 

Wecken überhöhter Sicherheitserwartungen 

Keine systematische Dokumentation der Wareneingangskontrolle oder 

Beschränkung lediglich auf Maße, Optik, etc. 

Keine Eingrenzung der vorgesehenen Verwendung. Fehlende oder zu eng 

gefasste Sicherheitshinweise. Keine Übersetzung von Bedienungsanleitungen in 

Fremdsprachen 

Produktbeobachtung 

Keine systematische Erfassung sicherheitsrelevanter Mängel. Keine Dokumentation 

von Beobachtungs-Maßnahmen bzw. -Prozessen. Keine Dokumentation erkannter 

Verwendungsarten (vorgesehene + Fehlanwendungen) 

Lieferanten 

Keine Sicherstellung der Erkennung von Änderungen bei Werkstoffen, Bauarten 

etc., welche eine neue Sicherheitsbewertung erfordert (z.B. durch Verträge, Audits, 

Stichproben-Analysen) 

Fertigung 

Konstruktion / 

Entwicklung 

Chargenverwaltung 

Hersteller-Rolle 

Verteilung der 

Pflichten 

Fortbildung 

Schnittstellen 

Keine Mechanismen zur Erkennung sicherheitsrelevanter Änderungen 

(Produktionsprozess, Qualitätssicherung, verwendete Komponenten). Keine 

durchgängige Dokumentation sicherheitsrelevanter Prüfungen / Qualitätskontrollen 

Verwendung veralteter Dokumente (z.B. Risikobeurteilung), Normen, etc.; keine 

systematische Beobachtung von Normen-Änderungen 

Keine Möglichkeit der Zuordnung von Komponenten / Produkten zu bestimmten 

Chargen oder Produktionszeiträumen 

Fehlende Festlegung der Hersteller-Verantwortlichkeiten z.B. bei aus verschiedenen 

Komponenten zusammengefügten Produkten 

Keine vertragliche Festlegung in der Lieferkette, wer etwaige Pflichten aus ProdSG, 

CE-Richtlinien, etc. erfüllt (insbesondere bei Bezug von außereuropäischen 

Lieferanten oder bei komplexen Produkten) 

Keine / mangelnde Fortbildung von Mitarbeitern in haftungsrelevanten Bereichen; 

keine Sensibilisierung der übrigen Mitarbeiter für die Thematik 

Keine oder widersprüchliche Festlegung von Prozessen / Schnittstellen für 

sicherheitsbzw. haftungsrelevante Vorgänge. Kein zentraler Akteur / Freigabeprozess 

Quelle: IHK Bodensee-Oberschwaben 


49


LEBENSMITTEL 

Die Branche mit dem höchsten Reputationsrisiko 

Eine kleine Ursache mit großer Wirkung: Defekt an einer Reinraumschleuse. Wie lange 

er schon besteht, lässt sich nicht mehr genau feststellen. Einige Chargen weisen Keime 

auf. Ausgelieferte Ware wird zurückgerufen; sicherheitshalber die Produktion einer 

ganzen Woche. Nur wenige Firmen der Lebensmittelindustrie betreiben für solche 

Notfälle aktive Vorsorge. Dabei ist im Risikomanagement „Schutz mit System“ durchaus 

machbar. Experten sagen, worauf es dabei ankommt. 

Von Manfred Godek 

Foto: LVDESIGN / Fotolia.com 

„Schnell kommen selbst auf kleinere Firmen 

Kosten von einer halben Million Euro zu“, weiß 

Claas Hußmann, Firmenkundenbetreuer der 

auf die Lebensmitteindustrie spezialisierten 

BDJ Versicherungsmakler. Ein Rechenbeispiel 

verdeutlicht die wirtschaftliche Dimension. Bei 

einem Umsatz von 40 Mio. € wäre das Jahresergebnis 

von angenommen zwei Prozent mehr 

als halbiert; den Aufwand für PR, um das Vertrauen 

bei Kunden und Verbrauchern zurück 

zu gewinnen, nicht eingerechnet. Ein solcher 

Ertragseinbruch kann bei dünner Kapitaldecke 

existenzbedrohend sein; in jedem Fall belastet 

er das Rating durch Investoren und Kreditgeber 

und verteuert die Finanzierung. 

Immer mehr Rückrufe 

Trotz eines intensiven Qualitätsmanagements 

gibt es immer mehr Produktrückrufe. Die Zahl 

der behördlichen Lebensmittelwarnungen hat 

sich zwischen Januar 2011 (25) und August 2014 

(107) vervierfacht. Dies ist aber nur die Spitze 

des Eisbergs. Die Zahl der Marktentnahmen 

ohne Verbraucherinformation hat nach Einschätzung 

der Beratungsgesellschaft AFC Risk & 

Crisis Consult ebenfalls deutlich zugenommen, 

da viele Unternehmen aufgrund der Komplexität 

der Krisenfälle geneigt seien, die betroffenen 

Produkte frühzeitig vom Markt zu nehmen. 

Gefährdungen der Lebensmittelsicherheit haben 

natürlich eine besondere Sprengkraft. 

Hinzu kommen Risiken, denen Unternehmen 

ohnedies ausgesetzt sind: Feuer, IT-Ausfälle 

oder Störungen in der Lieferkette. Potenziert 

werden sie durch die branchenspezifische Komplexität. 

Wer mehrere Filialisten beliefert, hat 

es neben einem gigantischen Logistikaufwand 

mit tausenden verärgerten Kunden zu tun. Und 

mit Millionen von verunsicherten Verbrauchern. 

Die Lebensmittel- und Getränkeindustrie 

hat laut Allianz Risk Barometer 2015 von 

allen Branchen das höchste Reputationsrisiko. 

Risikoanalyse und -bewertung 

Umso erstaunlicher ist die mangelhafte Vorbereitung 

auf Ernstfälle. „Die Unternehmen verfügen 

zwar über ein mehr oder minder gut ausgearbeitetes 

Krisenmanagementsystem. Dieses 

bietet allerdings keine Garantie für ein ange- 



messenes Vorgehen im Falle eines Falles“, so 

AFC-Geschäftsführer Dr. Michael Lendle. Man 

sei sich zwar der Gefahren bewusst, es fehle aber 

das Know-how, diese betriebsbezogen zu analysieren 

und zu bewerten, was Voraussetzung für 

eine detaillierte Notfallplanung sei. Ist nicht 

exakt festgelegt, was im Fall eines Falles zu tun 

ist, bricht erst einmal Hektik aus. Eine solche 

ist kaum geeignet, den Schaden gering zu halten. 

Dazu sind die Unternehmen aber verpflichtet, 

wenn am Ende die Versicherung einspringen 

soll. „Die Versicherer verstehen sich nicht 

als Zahlstelle, sondern als Teil eines integrierten 

Risikomanagements“, betont BDJ-Experte 

Hußmann die Bedeutung von Präventionsmaßnahmen. 

Beispielsweise dürfe ein Rückrufplan 

nicht in den Schubladen verstauben, sondern 

müsse regelmäßig geübt werden, damit er von 

der ersten Sekunde an funktioniere. 

Keine Frage der Größe 

Krisenberater Matthias Hämmerle von Haemmerle-Consulting 

vergleicht den zu erstellenden 

Notfallplan mit einer verständlich formulierten 

Gebrauchsanweisung. „Man ist mit 

einer neuen Situation konfrontiert und benötigt 

eine Anleitung, um Sicherheit zu erhalten.“ Es 

handele sich um kein alltägliches Arbeitsinstrument. 

Manche Beteiligte bekämen das Dokument 

im Notfall zum ersten Mal in die Hand. 

Sie müssten schnell erkennen, „wie der Hase 

läuft” und einzelne Schritte auch überspringen 

oder intuitiv ausführen können. „Ein Risikomanagement 

lässt sich hinsichtlich Eventualplanung, 

Personaleinsatz und Equipment auf 

die Größe und wirtschaftlichen Möglichkeiten 

eines Unternehmens zuschneiden“, betont 

Michael Lendle (AFC). Egal, ob diese Anleitungen 

in einem konzernweit vernetzten Enterprise- 

Risk-Management-System zur Verfügung stünden 

oder in stets griffbereiten Leitz-Ordnern. 

Der Experte beschreibt die systematische Vorgehensweise: 

Zunächst müsse ermittelt werden, 

welche Risiken relevant sind. Im nächsten 

Schritt gelte es, diese Risiken anhand ihrer 

möglichen Schadenswirkung zu bewerten. Kriterien 

sind die bis zur Wiederaufnahme des Betriebes 

erforderlichen Wiederherstellungskosten 

sowie der Aufwand für die Wiederaufnahme 

des Geschäftsbetriebes. Der TÜV Süd empfiehlt 

kleinen und mittleren Unternehmen die neue 

Version der Norm ISO 9001, die explizit die Bereiche 

benennt, in denen ein systematisches Risikomanagement 

erforderlich ist. 

Versicherungsschutz anpassen 

Eine Risikoanalyse ist in der Regel mit einer 

Neubewertung des Versicherungsschutzes 

verbunden. Viele Unternehmen haben es über 

Jahre versäumt, ihn an die gestiegenen Risikograde 

anzupassen. Diese resultieren unter 

anderem aus den inzwischen hochentwickelten 

Messtechniken, immer niedrigeren Grenzwerten 

und der Bereitschaft der Behörden zu 

drastischen Sanktionen. Klassische Rückrufkosten-Haftpflichtversicherungen 

zum Beispiel 

decken im Gegensatz zu Produktschutzversicherungen 

lediglich die Beseitigung und Vernichtung 

der Produkte und bestimmte Rückrufkosten 

von Weiterverarbeitern oder des Handels 

ab, nicht aber den eigenen, womöglich noch viel 

höheren Schaden. Genauso könnte man Firmenfahrzeuge 

lediglich haftpflichtversichern 

in der Hoffnung, sie würden Crashs ohne eigene 

Schrammen überstehen. Wichtig ist eine objektive, 

anbieterneutrale Beratung, die sich nicht 

an Vertriebsinteressen orientiert, sondern vielmehr 

auf ein Gesamtkonzept aus Risikoschutz 

und Prävention ausgerichtet ist. Sie schützt 

– pointiert ausgedrückt – auch vor dem Kleingedruckten 

in den Policen. Mit Hilfe eines unabhängigen 

Versicherungsmaklers lassen sich 

Verträge individuell gestalten; unter anderem 

können gefährliche Klauseln, zum Beispiel ein 

Rückrufplan sei im Schadensfall „zu 100 Prozent“ 

einzuhalten, umgangen werden. 

„Notfallmanagement und Versicherung sind 

zwei Seiten der gleichen Medaille“, betont 

Claas Hußmann von BDJ Versicherungsmakler. 

Bei fehlendem Risikomanagement gebe 

es in der Regel keinen Versicherungsschutz; 

hohe Standards würden dagegen mit Prämiennachlässen 

honoriert. Zudem unterstütze die 

Assekuranz die Planung einschließlich der Beratung 

durch Spezialisten in der Regel mit 10 

Prozent einer Jahresnettoprämie für die Erstberatung 

und mit 5 Prozent der Folgeprämien. f 

Der Beitrag erschien im Original in der Zeitschrift 

„LVT LEBENSMITTEL“. 


51


Interview mit Manfred Godek, 

Kommunikationsberater und Autor, Monheim am Rhein 

risiken 

gehören zum Geschäft 

In Ihrem Beitrag [Anm. d. Red. siehe S. 50] kommen 

vor allem Berater zu Wort. Konnten Sie keine Stimmen 

aus Unternehmen einfangen? 

Die Lebensmittelbranche gibt sich sehr zugeknöpft. 

Unternehmen verweisen auf ein existierendes 

Risikomanagement, sagen aber nicht, 

was konkret getan wird. Zu Produkten kann 

man auf den Webseiten endlos scrollen. Aber 

nicht dazu, was passiert, wenn Ware kontaminiert 

oder verdorben ist. 

Worin sehen Sie den Grund für die Zurückhaltung? 

Es herrscht eine beinahe panische Angst davor, 

sozusagen mit den eigenen Schwachstellen ertappt 

zu werden. Dabei kann man unter www. 

lebensmittelwarunung.de nachlesen, was fast 

täglich passiert. Risiken gehören zum Geschäft. 

Sie resultieren aus immer komplexer werdenden 

Lieferketten und Prozessen. Sie sind systemimmanent 

und gehören entsprechend thematisiert. 

Tatsächlich werden sie tabuisiert. 

Was kann eine intensivere Öffentlichkeitsarbeit bewirken? 

Definitiv mehr Glaubwürdigkeit und Vertrauen. 

Verarbeiteten Lebensmitteln haftet ohnehin ein 

schlechter Ruf an. Wenn Bakterien oder Glassplitter 

hinzukommen, wird der Verbraucher in 

seiner negativen Haltung bestätigt. Die Unternehmen 

sollten auf ihren Internetseiten kommunizieren, 

dass sie Produktrisiken ernst nehmen 

und wie sie mit ihnen umgehen. 

Sie schreiben, dass im Ernstfall unprofessionell reagiert 

wird. Welches sind die Ursachen und Folgen? 

Betroffene Unternehmen reagieren wenig souverän. 

Es wird abgeblockt, herum laviert und 

beschönigt. Der Verbraucher fühlt sich verschaukelt. 

Er hat eine perfide Art entwickelt, 

sich zu rächen, indem er bestimmte Produkte 

meidet oder von einzelnen Herstellern nicht 

mehr kauft. 

Wie kann Kommunikation auf eine solche Situation 

professionell eingestellt werden? 

Im Gegensatz zu administrativen Prozessen 

lässt sich Kommunikationsfähigkeit nicht 

durch Handbücher vermitteln. Bewährt haben 

sich Trainings, bei denen Notfallszenarien 

definiert und durchgespielt werden. Dazu gehörten 

Sprachregelungen gegenüber der Presse 

und Kommunikation wie Telefonate oder 

E-Mail-Verkehr mit Vertriebspartnern, Lebensmitteluntersuchungsämtern 

und Journalisten. 

Aktion und Redaktion werden professionell ausgewertet 

und nachjustiert. 

Also eine Art Training zu Stressbewältigung? 

Das Ziel ist Wahrheit und Klarheit. Lügen und 

Vernebelung wären zunächst sogar einfacher. 

Die Folgen daraus wie jahrelange Reputationsschäden 

aber um mein Vielfaches dramatischer. 




Verbraucherschutz bizarr: 

Klagewelle in Amerika 

gegen Lebensmittelindustrie 

In jüngster Zeit ist es in den USA zu ungewöhnlichen Sammelklagen gegen Firmen 

der Lebensmittelindustrie gekommen. Egal ob Starbucks, Subway oder McDonald’s 

– in allen Fällen wurden Nahrungsmittel von Verbrauchern bezichtigt, nicht den vom 

Hersteller gegebenen Standards zu entsprechen. Die Folge: meist immens hohe 

Schadenersatzzahlungen der Unternehmen. Doch dabei steht der Verbraucherschutz 

oftmals gar nicht im Vordergrund – Sammelklagen stellen mittlerweile ein lukratives 

Geschäftsfeld amerikanischer Anwälte dar. 

Foto: zolnierek / Fotolia.com 

Von Julia Arendt 

Der Eiskaffee enthält viel Eis, die Schokocreme 

zum Frühstück ist gar nicht so gesund und nahrhaft 

wie in der Werbung beschrieben, und Heißgetränke 

stellen ein Verletzungsrisiko dar – was 

für den herkömmlichen Konsumenten als nicht 

sehr überraschend erscheint, sorgte in den USA 

innerhalb der letzten Jahre für Sammelklagen 

gegen die Lebensmittelindustrie. 

Im Jahr 2008 wurden in amerikanischen Bundesgerichten 

gerade einmal 19 Sammelklagen 

gegen Nahrungsmittelunternehmen verhandelt. 

In 2016 waren es mit 171 gleich neunmal so 

viele. Dies geht aus einem Bericht des „Institute 

for Legal Reform“ hervor, einer gemeinnützigen 

Organisation der amerikanischen Handelskammer. 

Meist genügt sogar eine schriftliche Klagedrohung 

der Anwälte aus, um die Unternehmen zu 

einer außergerichtlichen Einigung zu bewegen. 

Für die ist das meist die akzeptabelste Lösung: 

eine Klage und der damit verbundene Aufwand 

wird vermieden, genauso wie eine Rufschädigung 

des Unternehmens. Die Folge solcher privaten 

außergerichtlichen Beilegungen ist demnach 

nicht die Behebung der „Produktfehler“, 

um die es eigentlich bei der Klage ging, sondern 

die finanzielle Zufriedenstellung der Kläger und 

Anwälte. Deshalb haben die Konsumenten auch 

nichts davon, die Lebensmittel bleiben nämlich 

meist in ihrem ursprünglichen Zustand. 

Laut der Studie des Instituts ist der Verbraucherschutz 

daher nicht entscheidend und ausschlaggebend 

für den Boom an Sammelklagen 

in der Lebensmittelindustrie, sondern fast immer 

geht es um die Schadenersatz-Zahlungen 

der Unternehmen. Während die Anwälte als 

Honorar etwa ein Drittel der Vergleichssumme 

erhalten, bekommen die Konsumenten nur 

Gutscheine für einzelne Artikel, die Gegenstand 

der Klage waren. Somit endet eine außergerichtliche 

Einigung nach einer Klage oder Klagedrohung 

am profitabelsten für die Anwälte 

der Kläger. 

In 2013 wurde zum Beispiel die bekannte Sandwich-Kette 

Subway verklagt. Der Grund: die 

Baguettes, die von dem Unternehmen als „one 

foot“ lang (30,48 Zentimeter) beworben wurden, 

waren doch nicht alle exakt 30,48 Zentimeter 

lang. Durch den Backvorgang gerieten 

einige Brote etwas länger oder kürzer. Es folgten 

zehn Sammelklagen gegen das Fast-Food-Unternehmen. 

Die Einigung bestand in diesem Fall 

darin, dass Subway das Verfahren für 525.000 

Dollar beilegte. Ganze 520.000 Dollar erhielten 

die Anwälte, wobei die Kläger jeweils 500 Dollar 

erhielten. f 


53


Lebensmittelskandale 

Mozzarella 

„Mama Mia, was für ein Scheiß“, möchte 

man sagen. Mit Mäusekot verunreinigter 

Käse landet 2008 auf deutschen Frischtheken: 

11.000 Tonnen vergammelter 

Mozzarella aus Italien sorgt europaweit 

für Ekel an den Käsetheken der Supermärkte. 

Sprossen 

Immer mehr Lebensmittelskandale 

– da gibt’s nur eine 

Lösung: Bio-Lebensmittel. Von 

wegen. 2011 erschüttert einer der 

schlimmsten Fälle die Verbraucherszene. 

Bundesweit sterben 

rund 50 Menschen an den Folgen 

des gefährlichen Ehec-Darmkeims. 

Die Behörden suchen 

fieberhaft und werden am Ende 

fündig: Auslöser sind Bio-zertifizierte 

Sprossen aus Ägypten. 

Abgepacktes Fleisch 

2005: In zwei Supermarkt-Filialen 

von real in Hannover werden Mitarbeiter 

dabei ertappt, wie sie Fleisch 

mit abgelaufenem Verbrauchsdatum 

neu verpacken und damit das 

Verfallsdatum manipulieren. Real ist 

kein Einzelfall – auch in anderen Supermärkten 

wird diese üble Masche 

enttarnt. 

Döner 

Der Deutschen liebstes Fast 

Food Gericht ist der Döner. Naja, 

vielleicht nicht gerade in der Zeit 

nach August 2007. Damals fliegt 

ein Händler aus dem bayerischen 

Wertingen auf, der 200 Tonnen 

Gammelfleisch um-etikettierte 

und als Dönerfleisch nach Berlin 

verkaufte. 

54


Wein 

Deutscher Wein, das ist fein. Von wegen. 1985 tauchen 

mit Glykol gepanschte Weine im Handel auf. 

Dabei sollte Diethylen-Glykol eigentlich nur als 

Frostschutzmittel verwendet werden. 

Eier 

2012 werden Eier zu Sondermüll. 

Es ist kurz vor Ostern, 

als immer öfter verseuchte 

Eier auftauchen, ausgerechnet 

bei einem Bio-Bauernhof in 

Nordrhein-Westfalen. Die Eier 

enthalten Dioxin in einer Konzentration, 

die sechsmal so hoch 

ist wie erlaubt. 

Lasagne, Ravioli & Co 

2013 wird in ganz Europa Pferdefleisch 

in Millionen Fertiggerichten entdeckt. 

Vor allem Lasagne, Ravioli und Tortellini 

sind betroffen. Verkauft wird 

die Schmuddelware in praktisch allen 

Supermärkten: u.a. Edeka, Aldi, Kaiser's 

Tengelmann, REWE, Lidl und beim 

Tiefkühl-Heimlieferservice Eismann. 

Shrimps 

„Meeresfrüchte“ und Antibiotika – 

das ist schon seit Jahrzehnten eine 

feste Kombination. 2001 gelangten 

Shrimps in die Kühltheken, die mit 

dem EU-weit verbotenen Antibiotikum 

Chloramphenicol belastet 

waren. Herkunftsland war Asien. 

Die auch heute noch oft Antibiotika-belasteten 

Schalentiere von 

dort laufen übrigens unter dem 

Etikett „Freshwater“. 


55


Transparente 

Lieferketten 

Foto: 06photo / Fotolia.com 

Lebensmittelbetrug ist fast so lukrativ wie Drogenhandel. Das Milliardengeschäft mit 

falschen Zutaten oder Etikettenschwindel kann gesundheitliche Folgen für Verbraucher 

haben und den Ruf der Hersteller dauerhaft schädigen. Die internationale Zertifizierungsgesellschaft 

DNV GL hilft Unternehmen dabei, die Risiken für Betrugsfälle in ihrer Lieferkette 

zu bewerten, ihnen vorzubeugen und in Krisen einen kühlen Kopf zu bewahren. 

Von Jennifer Nicolay 

Analogkäse, gepanschtes Olivenöl, Pferdefleisch 

in Lasagneprodukten – die Liste von 

Betrugsfällen in der Lebensmittelindustrie ist 

lang. Was als Skandal an die Öffentlichkeit gelangt, 

wirft lediglich ein Schlaglicht auf das 

gesamte Ausmaß. Die Weltgesundheitsorganisation 

geht davon aus, dass jährlich zwei 

Millionen Menschen an verunreinigten Lebensmitteln 

sterben. Das Geschäft ist für die 

Verbrecherbanden so lukrativ wie Drogen- oder 

Menschenhandel, so das Bundesamt für Verbraucherschutz 

und Lebensmittelsicherheit. 

Konkret bringen Betrüger dabei absichtlich 

Produkte in den Umlauf, um die Abnehmer zu 

täuschen und daraus einen wirtschaftlichen 

Vorteil zu erlangen. 

Dies gelingt ihnen, indem sie falsche Inhaltsangaben 

machen, minderwertige Bestandteile 

beimengen oder falsche Etikettierungen anbringen. 

Grün gefärbtes Salatöl, das als teures 

Olivenöl verkauft wird, ist der Klassiker unter 

den aufgedeckten Betrugsfällen. Zum Teil werden 

sogar billige, nicht essbare Teile mit den 

Lebensmitteln vermischt, um deren Volumen 

zu vergrößern und höhere Gewinne zu erzielen. 

Besonders gefährlich kann es für Allergiker 

werden, wenn statt gemahlener Haselnüsse 

billigere Erdnüsse in den Packungen stecken. 

Zu solchen Fällen kann es überhaupt erst kommen, 

weil die komplexen globalen Lieferketten 

oft nicht umfassend genug kontrolliert werden. 

Ist die Ware einmal unentdeckt in den Handel 

gelangt, steht nicht nur die Sicherheit der Produkte 

auf dem Spiel. Schon ein Einzelfall, der an 

die Öffentlichkeit gelangt, kann den Ruf der betroffenen 

Unternehmen nachhaltig schädigen. 

Eine transparente Wertschöpfung sei das beste 

Mittel, um für sichere Lebensmittel und verlässliche 

Lieferungen zu sorgen, empfiehlt die 

internationale Zertifizierungsgesellschaft DNV 

GL. Sie unterstützt Unternehmen dabei, ihre 

gesamte Lieferkette im Blick zu behalten und 

Betrugsfällen so entgegen zu wirken. 

Transparenz in der Lebensmittelbranche 

besonders gefragt 

Die Verbraucher sind ein wichtiger Treiber für 

transparente Lieferketten. Die Kunden wollen 

genau wissen, woher die Produkte kommen und 

was in ihnen steckt. Häufiger als in anderen 

Branchen ergreifen Lebensmittelhersteller daher 

Maßnahmen, die das Lieferkettenmanagement 

unter die Lupe nehmen und es verbessern 



sollen, sagen Experten. Besonders gefragt sind 

laut einer internationalen Umfrage Assessments, 

die dabei helfen, die Risiken entlang der 

Wertschöpfungskette zu verstehen. DNV GL hat 

dies im Rahmen ihrer Viewpoint Studie im Jahr 

2014 herausgefunden. 

Bei der Umfrage wurden 2.062 Unternehmen 

verschiedener Branchen weltweit befragt, wie 

zukunftsfähig ihre Lieferkette ist und welche 

Instrumente sie dazu einsetzen. Es zeigte sich in 

vielen Bereichen, dass die Lebensmittelhersteller 

besonders aktiv im Vergleich zu den anderen 

Unternehmen sind. 

Risikobereiche in der Lebensmittelbranche 

Die kritischen Bereiche, die im Fokus der Kunden 

stehen, sind gleichzeitig auch die Haupt-Risikobereiche 

in der Lebensmittellieferkette: 

Produktsicherheit und Qualität. Läuft es in der 

Lieferkette nicht rund, sind diese Kernbereiche 

des Geschäfts unmittelbar bedroht. Eine gesonderte 

Studie von DNV GL mit 500 Lebensmittelherstellern 

ergab, dass Unternehmen sie besonders 

in zwei Fällen als risikoreich identifizieren: 

Wenn sie sogenannte komplexe Produkte mit 

vielen Zutaten weiterverarbeiten oder wenn 

die Lieferketten durch bestimmte Regionen in 

Asien verlaufen. 

Die Lieferketten können in beiden Fällen eine 

hohe Komplexität und Undurchsichtigkeit aufweisen. 

Das macht sie auch anfälliger für Betrugsfälle. 

Vorsichtig sollten Unternehmen auch 

sein, wenn die Preise der Waren stark schwanken. 

Preisschwankungen gelten als spezifischer 

Risikoindikator für Lebensmittelbetrug, warnt 

das Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit. 

Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln 

Lebensmittelqualität und -sicherheit können 

nur dann garantiert werden, wenn die Lieferkette 

von Anfang bis Ende transparent ist und 

systematisch gesteuert wird, so DNV GL. Hilfreiche 

Instrumente stellen dabei Trackingund 

Tracingberichte dar. Sie ermöglichen eine 

Rückverfolgbarkeit der Lebensmittel, indem sie 

unter anderem dokumentieren, welche Ausgangsprodukte 

verarbeitet wurden und wer für 

welchen Prozess verantwortlich ist. Kommt es 

zu Qualitäts- oder Sicherheitsmängeln, ist es 

wichtig, die betroffene Charge zügig zu identifizieren 

und zurückrufen zu können – egal an 

welcher Stelle der Lieferkette man sich befindet. 

Damit die Rückverfolgbarkeit lückenlos 

vom Anfang der Wertschöpfungskette bis zu 

ihrem Ende gelingt, bietet DNV GL verschiedene 

Trainings und international anerkannte Zertifizierungen 

an. 

Unter anderem empfiehlt sie den Einsatz des 

Rückverfolgbarkeitsstandards ISO 22005:2007. 

Hier helfen klar definierte Prozesse, die Überprüfungen 

zu koordinieren und sie zu dokumentieren. 

Laut der Viewpoint Studie gehören 

Zertifizierungen und Audits zu den wichtigsten 

Maßnahmen für Unternehmen aller Branchen, 

um ihre Lieferketten nachhaltig zuverlässig zu 

gestalten. Die „eine“ richtige Methode gebe es 

aber nicht, betonen die Experten von DNV GL. 

Entsprechend breit ist das Portfolio der angebotenen 

Management-Instrumente. 

Audits und Zertifizierungen als Business-Case 

Allein für die Lebensmittelbranche bietet DNV 

GL über 20 Zertifizierungen an. Darunter ist etwa 

der Marine Stewardship Council (MSC)-Standard 

für nachhaltige Fischerei oder auch der 

„Roundtable on Sustainable Palm Oil“ (RSPO). 

Palmöl gilt als eines der begehrtesten Produkte 

der Lebensmittelindustrie und steht häufig in 

der Kritik, manipuliert zu werden. Gültige Zertifikate 

bestätigen, dass ein definierter Standard 

eingehalten wurde und dass eine Rückverfolgbarkeit 

gegeben ist. 

Im Zentrum all dieser betrieblichen Prozesse 

steht ein sicheres Lebensmittel. Für Unternehmen 

lohnt sich eine Zertifizierung gleich 

in mehrfacher Hinsicht. Sie können glaubwürdig 

über ihre Produktqualität, die Herkunftsländer 

oder beispielsweise die Einhaltung von 

Öko-Standards berichten. Das hilft am Ende 

auch den Verbrauchern, eine informierte Entscheidung 

über ihre Einkäufe zu treffen. Unternehmen 

können darüber hinaus mit einer 

transparenten Lieferkette ihre Kommunikation 

mit den Handelspartnern verbessern und 

ihre Warenströme effizienter gestalten. So 

lässt sich etwa verhindern, dass es zu Leerfahrten 

kommt oder die Lager nicht optimal 

genutzt werden. f 


57


Foto: Sergey Ryzhov / Fotolia.com 

Wenn Innovationen 

Marken schwächen 

Zunehmende Digitalisierung, branchenfremde Konkurrenten oder agile Start-ups: Die 

Innovationsfähigkeit von traditionellen Unternehmen ist unverzichtbar, um im globalen 

Wettbewerb weiter bestehen zu können. Dabei ist das betriebliche Innovationsmanagement 

darauf ausgerichtet, Ideen in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte oder 

Dienstleitungen umzusetzen. Doch das ist leichter gesagt als getan, denn viele Unternehmen 

entwickeln ihre Neuheiten zum Selbstzweck und achten nicht auf Kundenwünsche. 

Damit riskieren sie, ihren Markenwert zu zerstören. 

Von Wolfang Schiller 

Kein anderes Wort wird heute mehr in der Wirtschaftspolitik, 

der Wirtschaftspresse und im 

Marketing verwendet als „Innovation“. Innovationen 

als Ausdruck von Unternehmergeist zur 

Verbesserung der Marktposition müssen kraftvoll 

und durchsetzungsstark sein und sollen einen 

neuen Trend, also eine besonders tiefgreifende 

und nachhaltige Entwicklung, auslösen. 

Hat Innovation demnach etwas mit Veränderung 

und Neuheit zu tun – ist etwas Neues, das 

verändert, schon eine Innovation? Schauen wir 

uns das doch etwas genauer an. Gerade bei Fast 

Moving Consumer Goods (FMCG) jagt eine angebliche 

Innovation die andere. Immer Neues 

überschwemmt den Markt. Doch 70 Prozent 

davon sind leider Flops, denn bereits 70 Prozent 

aller neu eingeführten Artikel sind nach 

zwölf Monaten nicht mehr in den Ordersätzen 

des Handels. Das ergab eine Studie aus dem 

Jahr 2006 von GfK und Serviceplan. Und diese 

erforschte auch gleich die Faktoren für Erfolg 

und Misserfolg bei Produktinnovationen mit 

folgendem Ergebnis: Fehler in Kommunikation 

und Vertrieb sind zu einem viel geringeren Teil 

verantwortlich als allgemein vermutet. Allein 

60 Prozent der Flops scheitern bereits in punkto 



Innovationsgrad, Preis-Leistungs-Verhältnis, 

Zielgruppenstruktur und Markenpolitik. 

Risiko Vertrauensverlust 

Was lernen wir daraus? Innovationen als Selbstzweck, 

weil die Entwicklungsabteilung einer 

neuen Technologie huldigt, der Produktmanager 

unter Druck ist und immer neue Produkte 

auf den Markt bringen muss oder der Preis wegen 

Profitgier zu hoch war, sind zum Scheitern 

verurteilt, wenn sie vom Kunden nicht angenommen 

werden. Denn der einzige der zählt ist 

der Kunde. Wenn Unternehmen jedoch unter 

dem Motto agieren „Der einzige, der stört, ist 

der Kunde“, dann werden eben weiterhin jedes 

Jahr die meisten der sogenannten Innovationen 

floppen und die damit verbundenen Entwicklungsgelder 

unter „Ignoranz“ ausgebucht werden 

müssen. 

Produktflops kosten jedoch nicht nur viel Geld, 

sondern beschädigen auch das Vertrauen der 

Stakeholder in die jeweilige Marke. Vertrauen 

als emotionales, soziales und wirtschaftliches 

Gut ist nicht nur ein Wert an sich, sondern hat 

auch einen konkreten Geldwert. Kaufen doch 

77 Prozent der Menschen Angebote, denen sie 

vertrauen. Fehlt das Vertrauen, verzichten 51 

Prozent gleich ganz auf den Kauf. Und wenn 57 

Prozent der Menschen in Deutschland glauben, 

dass Produkte unfertig auf den Markt kommen, 

dann muss man schon hellhörig werden. 

Das ergab zumindest das Trust Barometer der 

PR-Firma Edelman. 

Neues und damit eine Veränderung ist also nicht 

immer gleich eine Innovation und stärkt oftmals 

gar nicht die Marke, denn Neues ist nicht 

unbedingt auch Nützliches. Was ist dann aber 

eine Innovation, und wie können Innovationen 

für Marken genutzt werden? 

Die Marke als eine nutzenstiftende Erfindung 

Innovation ist vom lateinischen Verb innovare 

(erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache 

wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen 

und Erfindungen und für deren wirtschaftliche 

Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren 

Innovationen erst dann aus Ideen, wenn 

diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder 

Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich 

erfolgreiche Anwendung finden und den Markt 

durchdringen (Diffusion). 

Innovation hat also vor allem etwas mit Erfindung 

zu tun. Eine Erfindung ist wiederum eine 

schöpferische Leistung, durch die eine neue 

Problemlösung ermöglicht wird. Von Erfindungen 

wird besonders oft im Zusammenhang 

mit technischen Problemlösungen gesprochen, 

etwa von der Erfindung des Motors oder des 

Dynamits. 

Was hat nun eine Innovation mit einer Marke zu 

tun? Marken entstehen vor allem aus der Wahrnehmung 

eines neuen Produktes, das sich einen 

"Logenplatz" im Kopf von Menschen erobert 

hat. Denn Marken sind das Ergebnis einer kommunizierten 

Erfindung, indem Unternehmen 

ein relevantes Kundenproblem innovativ, also 

mit neuen Verfahren, Produkten oder Dienstleistungen, 

lösen. Aber nicht jede Erfindung 

erzeugt eine neue Kundschaft und damit eine 

neue Marke. Voraussetzung ist, dass die Innovation 

sich nicht nur in der Qualität der Produkte 

darstellt, sondern vor allem den Nutzen für den 

Kunden erhöht, also die Fähigkeit besitzt, Bedürfnisse 

zu erzeugen oder Bedürfnisse besser 

zu befriedigen. 

Das drückt sich im sogenannten Innovationsgrad 

aus. Ist dieser zu niedrig, floppt die Innovation. 

Das ergab auch die oben angeführte Studie 

von GfK und Serviceplan: 53 Prozent der neuen 

Produkte hatten aus Verbrauchersicht nur einen 

geringen Innovationsgrad. Neuprodukte mit 

hohem und mittlerem Innovationsgrad hätten 

dagegen eine nahezu doppelt so hohe Erfolgschance. 

Neueinführungen müssen deshalb 

stets den Neuigkeitswert hervorheben sowie die 

Qualität und den Nutzen, den der Käufer davon 

hat. Denn 75 Prozent der Käufer schätzten neue 

Produkte nur, sofern die Qualität und Leistung 

verbessert sind. Sind sie nach dem ersten Kauf 

enttäuscht, sind sie als Kunde verloren. Weitere 

Werbebemühungen sind vergebens. 

Innovationen können deshalb nur für Marken 

genutzt werden, wenn sie ein signifikantes Problem 

mit innovativen Produkten, Technologien 

oder Dienstleistungen lösen und damit den 

Kunden einen relevanten Nutzen stiften. Den 

Kunden damit im übertragenen Sinne innovieren, 

sein Verhalten zu ändern. 


59


Das Unternehmen als Innovator 

Nun könnte man der Meinung sein, dass die 

Entwicklung von Innovationen von den Kunden 

ausgeht. Man braucht diese nur geschickt befragen 

und schon hat man die richtigen Hinweise 

und baut daraus schnell ein tolles Konzept, das 

reibungslos funktioniert. Kundenorientierung 

ist hier das neue Zauberwort. Diesen Weg gehen 

heute einige Unternehmen – man spricht hier 

von „Open Innovations“, die aktive strategische 

Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des 

Innovationspotenzials. Das kann man durchaus 

machen, sollte dabei aber die folgende Erkenntnis 

nicht vergessen: 

Der Ausgangspunkt von Innovationen ist per se 

nicht die Kundschaft, sondern das Unternehmen, 

idealerweise mit einem starken Unternehmer, 

der die Innovation bei den anvisierten 

Kunden durchsetzt, denn diese stehen dem 

Neuen im Wesentlichen mit Misstrauen gegenüber 

(siehe GfK, Innovationsneigung 2004- 

2015). Das hatte auch Steve Jobs, der Gründer 

von Apple, erkannt, als er 1982 sagte „Die Kunden 

wissen gar nicht, was sie wollen, bis wir es 

ihnen zeigen“. Innovationen müssen also neue 

Kunden und damit einen neuen Markt erschaffen. 

Unter diesem Gesichtspunkt ist das Entstehen 

einer Marke immer das Ergebnis einer 

Innovation. 

Letztendlich geht es also darum den Kunden 

zu innovieren, also neue Bedürfnisse den Konsumenten 

anzuerziehen. Denn Innovationen 

müssen nicht einem bestehenden Markt dienen, 

sondern einen neuen Markt schaffen. Das 

betrifft zum einen die Erfindung einer neuen 

Marke mit einem innovativen Produkt und zum 

anderen der Innovierung einer Marke mit einem 

neuen oder verbesserten Produkt. 

Eine Innovation ist also nur sinnvoll, wenn sie 

ein signifikantes Problem neu löst, dadurch 

Menschen begeistert und einen neuen Markt 

mit einer neuen Marke schafft oder bestehende 

Kunden noch fester an eine schon bestehende 

Marke bindet. Eine Innovation, die aus einer 

neuen technischen Möglichkeit entspringt und 

deshalb nur den Entwicklungsingenieur begeistert 

und nicht den Kunden, wäre eine sinnlose 

Neuerung, denn sie würde ja die Marke nicht 

stärken. 

Innovation durch Markentransfer 

Die erfolgreichste Strategie zur Einführung eines 

innovativen Produktes zur Stärkung einer 

Unternehmens- oder Produktmarke ist der Einsatz 

einer Markentransfer-Strategie. Der Vorteil: 

Man nutzt die bestehende Marke und die 

von ihr aufgebaute Brand Equity und stellt das 

neue Produkt unter das bestehende Markendach. 

Dabei bestehen zwei Möglichkeiten diese 

Innovationsstrategie umzusetzen: durch Markenerweiterung 

(Brand Extension) oder durch 

Produkterweiterung (Line Extension). 

Mit einer Brand Extension übertragen Sie Ihre 

bestehende Marke auf die von Ihnen eingeführte 

neue Produktart. Ihr Unternehmen geht mit 

seiner bestehenden Marke demzufolge auf ein 

neues Produktsegment über. 

Auf Dauer kann jedoch ein nicht zu unterschätzendes 

Risiko auftreten: eine Markenverwässerung 

durch Überdehnung der Markenkompetenz 

durch zu viele neue Produktkategorien und 

dem Ergebnis der Zunahme von Komplexität in 

der Markenwahrnehmung. Denn je mehr Produktarten 

Sie mit Ihrem Markentransfer anbieten, 

desto schwieriger wird es für Ihre Kunden, 

sich bei dieser breiten Auswahl für ein Produkt 

zu entscheiden. 

Entscheiden Sie sich für die Strategie der Line 

Extension, gehen Sie nicht so umfassend vor wie 

mit einer Markenerweiterung, da Sie Ihre bestehende 

Marke zwar in einem neuen Kundensegment, 

jedoch in der gleichen Produktgattung 

vermarkten. 

Die Overstretching-Falle 

Markenüberdehnungen aus Gier oder Missmanagement 

sind heute jedoch nicht die Ausnahme, 

sondern leider die Regel. Ehemals trendige 

Marken wie Esprit, die Surfermarke Chiemsee 

oder die Young Fashion-Marke Miss Sixty sind 

völlig out, da sie ihre Einzigartigkeit verloren 

haben. Esprit landete auf den Wühltischen von 

Penny und Lidl. Und selbst eher biedere Marken 

wie S.Oliver oder Tom Tailor laufen Gefahr, in 

die „Overstretching-Falle“ zu treten. Sie haben 

ihre Einzigartigkeit bereits gegen Größe eingetauscht: 

In nahezu jeder deutschen Einkaufsstraße 

bieten die beiden Wettbewerber heute 



ihre weitgehend austauschbaren Kollektionen 

an – und versuchen verzweifelt den Kunden mit 

einer Billigstrategie in die Läden zu locken. 

Innovationen müssen sich jedoch nicht ausschließlich 

in neuen Produkten darstellen, 

die sich dann zu Marken entwickeln, sondern 

können auch bestehende Produkte verbessern, 

sich also in neuen Qualitäten darstellen und so 

den Kundennutzen erhöhen. Das vermindert 

nicht nur die Komplexität im Sortiment, sondern 

erhöht auch die Kaufbereitschaft und Markentreue. 

Voraussetzung ist jedoch, dass der 

nutzenorientierte Leistungssinn der Markenprodukte 

nicht verloren geht. Steht jedoch der 

Profit und nicht der Nutzen im Fokus wird das 

Vertrauen in die Markenleistung mit dem Ergebnis 

beschädigt, dass die Markentreue weiter 

abnimmt: So wäre es laut einer Studie von Havas 

Media (Meaningful Brands 2015) der Mehrheit 

der Menschen weltweit egal, wenn 74 Prozent 

der Marken verschwinden würden. 2011 waren 

es noch 71 Prozent, 2013 schon 73 Prozent. 

Innovation durch neue Positionierung 

Marken wachsen nicht durch Produkte, sondern 

durch Kunden. Eine Erkenntnis, die heute 

oftmals vergessen wird. Und eine der zentralen 

Ursachen für eine überbordende Flut an neuen 

Produkten, die zudem oftmals keinen neuen 

Nutzen stiften, sondern vom Kunden oft als ein 

„Mehr vom Gleichen“, also als austauschbar, 

wahrgenommen werden. 

Starke Marken verzichten deshalb auf nutzlose 

Innovationen, die nicht aus der einzigartigen 

Kultur der Marke entwickelt werden und ihre 

authentische Identität verwässern. Sie kultivieren 

vielmehr ihren selbstähnlichen eigenen 

Stil, dem sie treu bleiben und nutzen das bereits 

im Kopf der Menschen verankerte Bild von der 

Identität der Marke. 

Foto: Kwangmoo / Fotolia.com 

Das Fazit 

Unternehmen, die nicht wissen, für was ihre 

Marke steht und warum Menschen ihre Markenprodukte 

kaufen sollen, laufen schnell in 

das existenzbedrohende Risiko der überbordenden 

Komplexität: Der Entwicklung immer neuer, 

aber sinnloser Produkte, die mit Sicherheit 

als teure Flops enden. Steht dann noch als zentrales 

Motiv nicht der Kundennutzen, sondern 

der Profit im Fokus, weshalb die Produktzyklen 

immer kürzer und die Qualität immer schlechter 

wird, ist dem Unternehmen leider keine lange 

Lebensdauer beschert. 

Wenn also Innovationen nicht den Nutzensinn 

der Marke kultivieren oder neue Produkte die 

Wahrnehmungskomplexität beim Kunden erhöhen, 

schwächen sie die Marke mit folgendem 

Ergebnis: Die Kaufbereitschaft der Kunden sinkt 

und die emotionale Bindung der Kunden an die 

Marke geht verloren. Das Unternehmen verliert 

damit seine einzige Wertschöpfungsquelle und 

schlittert in den Bankrott. 

Markenstärkende Innovationen sind dagegen 

immer aus dem Nutzensinn der Marke hergeleitet 

und auf die Erhöhung des Kundennutzens 

ausgerichtet. Das betrifft vor allem die Innovierung 

der Produkte, aber auch die Innovierung 

der Werbung, der Distribution oder der Preise. 

Innovationen aus einem fehlgeleiteten Markenverständnis, 

zur Befriedigung der Bedürfnisse 

der Mitarbeiter oder Partner, aus Technikgläubigkeit 

oder aus Profitgier führen dagegen immer 

zur Schwächung der Marke. 

Eine zentrale Erkenntnis sollte aber nicht vergessen 

werden: Der Mensch will nicht das Neue, 

sondern das Vertraute besser oder sogar unverändert. 

Absolut Neues muss demnach erst einmal 

den Kunden innovieren, sein Verhalten zu 

verändern, was oftmals gar nicht möglich ist. 

Und da Innovationen nicht nur auf der Produktebene 

möglich sind, haben Unternehmen viel 

mehr Möglichkeiten ihren Kunden zu begeistern. 

f 

Der Text ist im Original auf risknet.de erschienen. 


61


Zu guter Letzt 

Second Hand- 

Kleidung schützt 

Wasserressourcen 

Rund 4.020 Liter Wasser am Tag verbrauchen 

die Deutschen pro Kopf. Nur 120 Liter davon 

sind direkter Wasserverbrauch, der Rest entsteht 

unter anderem durch Bewässerung in 

der Landwirtschaft und die Kühlung von Industrieanlagen. 

Dieses sogenannte virtuelle 

Wasser lässt sich durch einen nachhaltigen 

Lebensstil zum Teil einsparen, so der Rat für 

Nachhaltige Entwicklung. 

Sehr hoch ist der Wasserverbrauch mitunter 

in der Bekleidungsindustrie, da der Anbau 

von Baumwolle einen enormen Wassereinsatz 

verlangt. Bei der Herstellung einer 

Jeans werden beispielsweise rund 11.000 Liter 

Wasser verbraucht. Dadurch besteht die 

Gefahr, dass Gewässer in den Anbaugebieten 

versiegen. Dabei ist es unerheblich, ob 

die Baumwolle aus kontrolliert biologischem 

oder konventionellem Anbau stammt. Diesen 

Umweltauswirkungen können Verbraucherinnen 

und Verbraucher entgegenwirken, indem 

sie in Second-Hand-Geschäften oder auf 

Flohmärkten einkaufen und Kleidungsstücke 

möglichst lange tragen. Schadhafte Kleidung 

lässt sich ausbessern oder durch kreatives 

Umarbeiten, das sogenannte Upcycling, als 

neues Kleidungsstück weiternutzen. f 

Impressum 

UmweltDialog ist ein unabhängiger Nachrichtendienst 

rund um die Themen Nachhaltigkeit 

und Corporate Social Responsibility. 

Die Redaktion von UmweltDialog berichtet 

unabhängig, auch von den Interessen der 

eigenen Gesellschafter, über alle relevanten 

Themen und Ereignisse aus Politik, Wirtschaft 

und Gesellschaft. 

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Dahlweg 87 

48153 Münster 

Tel.: 0251 / 200782-0 

Fax: 0251 / 200782-22 

E-Mail: redaktion@umweltdialog.de 

Redaktion dieser Ausgabe 

Dr. Elmer Lenzen, Sonja Scheferling, 

Jennifer Nicolay 

Bildredaktion 

Marion Lenzen 

Gestaltung 

Gesa Weber 

Lektorat 

Marion Lenzen, Milena Knoop 

Verbreitete Auflage 

ca. 300.000 gedruckt und digital 

Klimaneutraler Druck, FSC-zertifiziertes 

Papier, CO 2 -neutrale Server 

© 2017 macondo publishing GmbH 


Bisherige Ausgaben

Eine goldene Zukunft stelle 


ich mir vor allem grün vor. 

Nachhaltigkeit 

Als ein wichtiger Finanzierer der Energiewende halten wir 

seit 15 Jahren den begehrten oekom-Prime-Status. 

hvb.de/nachhaltigkeit

Globale Risiken managen - UmweltDialog Nr 7 (Mai 2017)

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