digital finance 01-2017

01 | 2017 65
Interview mit Professor Dr. Peter Fischer,
Lehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations-,
Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der
Universität Regensburg.
« Auch für
den homo
oeconomicus
gilt: Der Mensch
ist ein Gewohnheitstier.
»
allerdings systematisch erhöht. Was früher galt, muss
nicht immer falsch sein.
Fischer: Ich will es anders erklären. Eine der grundlegenden
Theorien zum Verständnis von disruptivem Denken ist
die kognitive Dissonanz von Leon Festinger (1957). Sie
besagt grundsätzlich, dass Gedanken in einem konsonanten
oder dissonanten Verhältnis zueinander stehen können.
Konsonant sind sie dann, wenn zwei Gedanken miteinander
vereinbar sind, zum Beispiel „Ich bin ein kreativer
Mensch“ und „Ich habe für meine Firma schon viele hilfreiche
Innovationen vorangetrieben“. Dissonant hingegen
wären dieses Gedankenpaar: „Ich bin ein kreativer
Mensch“ und „Leider scheitert meine Firma immer wieder
daran, sich selbst neu zu erfinden“.
+Die Entwicklung dieser Fähigkeit bringt den Unternehmen
welchen konkreten Nutzen?
Fischer: Der entscheidende Nutzen liegt in der Etablierung
mehrgleisiger Denkprozesse. Es geht darum, das betriebliche
Wunschdenken, sprich die Zielvorstellungen, auf die hin gearbeitet
werden sollen, durch den Einbezug alternativer Betrachtungsweisen
auf die breitest mögliche Erkenntnisbasis der
Zukunftsvorhersagen zu stellen. So lassen sich Schritte in die
falsche, die Existenz des Unternehmens gefährdende Richtung
sicher nicht gänzlich ausschließen, aber doch deutlich in
ihrem Gefahrenpotenzial verringern. Aus dieser Perspektive
gesehen ist disruptives Denken ein Risiko senkendes, Fehlinvestitionen
vermeidendes und die betriebliche Effizienz steigerndes
Denken.
Diese beiden Gedanken stoßen sich sozusagen im Raum,
sie widersprechen sich, und sie lösen Unbehagen aus. Und
genau dieses Unbehagen nennt die psychologische Forschung
„Dissonanz“. Kognitive Dissonanz ist ein unangenehmer
Gefühlszustand, ein geistiger Spannungszustand,
der die von ihm heimgesuchten Menschen dazu motiviert,
diese Dissonanz schleunigst abzubauen. Das Training von
disruptivem Denken hilft nun, die Fähigkeit zu entwickeln,
kognitive Dissonanzen auszuhalten, also Widersprüche beispielsweise
im vorbereitenden Entscheidungsprozess zu
ertragen, ohne dass darunter die rationale Entscheidungsfähigkeit
leidet. Aus der eigenen Forschungsarbeit heraus
haben wir Interventionen entwickelt, die die Fähigkeit von
Führungskräften disruptiv zu denken fördern.
+Und das lässt sich auf betrieblicher Ebene etablieren?
Fischer: Sicher nicht von heute auf morgen. Sehr wohl aber
ist es möglich, in zielstrebiger Übungsarbeit den Boden für
neue Denkabläufe zu bereiten. Die über allem schwebende
Aufgabe ist es, die das Selbstverständnis und die Handlungsgewohnheiten
erschütternden Disruptionen in den Griff zu
bekommen. Disruptives Denken ist weder Hexerei noch der
alle Probleme lösende Zauberstab. Aber nach Lage der derzeitigen
Erkenntnisse ist es der Schlüssel zur Unternehmenszukunft.
+Herr Professor Fischer, haben Sie vielen Dank für dieses
Interview.
Interview: Hartmut Volk