RegioBusiness - Oktober 2019

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08 Firmen & Märkte Oktober 2019 I Jahrgang 18 I Nr. 207 Weiter im Wachsen Mit einem Neubau trägt Sigloch der starken Entwicklung am tschechischen Standort Rechnung. Auch hierzulande läuft es gut für den Logistikdienstleister. Meilenstein: Jörg Steuler (li.), Ralf Schneider (Architekturbüro Fessel, 4. v. li.), Anton Hörner (LW, 7. v. re.), Simon Toy (Verantwortlicher für das European Supply Network Redesign bei P & G, 4. v. re.), Ingo Schimmelpfennig (3. v. re.) und Ilkay Ormandy (re., mit weiteren Mitarbeitern von P & G) packen symbolisch mit an. Foto: P & G Offizieller Baustart Spatenstich für Erweiterung des Logistikzentrums bei Procter & Gamble. Mit einem symbolischen Spatenstich begann Mitte September der Bau eines neuen Logistikgebäudes bei Procter & Gamble (P & G) in Crailsheim. Mit diesem Anbau wird das bestehende Distributionszentrum am Standort um 5000 Quadratmeter erweitert. Standortleiterin Ilkay Ormandy betonte bei der Veranstaltung: „Der heutige Spatenstich markiert einen weiteren Meilenstein in der Geschichte unseres Logistikzentrums hier am Standort in Crailsheim.“ Die Inbetriebnahme des neuen Gebäudes ist für März 2020 geplant. „Mit der Erweiterung werden wir noch besser für die Zukunft aufgestellt sein und unsere anspruchsvollen Kunden zufriedenstellen“, sagte der Direktor Product Supply, Ingo Schimmelpfennig, der den Standort Crailsheim früher geleitet hat. MARKENPRODUKTE Der Spatenstich fand gemeinsam mit Crailsheims Sozial- und Baubürgermeister, Jörg Steuler, und Uwe Knöll als Vertreter der Stadtverwaltung statt. P & G bekennt sich seit 1981 zum Produktionsstandort Crailsheim, an welchem Markenprodukte in den Bereichen „Feminine Care“ und „Home Care“ hergestellt werden. Diese und weitere Marken des Unternehmens werden seit 2010 über das Distributionszentrum nach Süddeutschland, Österreich und die Schweiz verteilt. Da das Volumen seitdem kontinuierlich ansteigt, investiert P & G einen zweistelligen Millionenbetrag, um das Distributionszentrum um weitere 7500 Palettenstellplätze auf 5000 Quadratmetern zu erweitern. Umgesetzt wird der Bau von Leonhard Weiss. pm/flu www.pg.com Einen großen Verlust hatte Ende März Sigloch Distribution zu verkraften: Helmut Sigloch, der den Blaufeldener Familienbetrieb lange Jahre in vierter Generation geführt hatte, war verstorben. Ein schwerer Schlag für das Logistikunternehmen? Christoph Schaupp, der seit 2012 als geschäftsführender Gesellschafter an der Spitze des Unternehmens steht, differenziert: „Geschäftlich war es kein Schlag, sondern ein persönliches Thema: Ich bin traurig, dass es so gekommen ist und so schnell. Aber wir machen so weiter wie vorher abgestimmt und geplant.“ Sigloch war sowieso nur noch bei grundsätzlichen strategischen Fragen aktiv, die operative Leitung hatte er seit Längerem abgegeben. Expansion: Das neue Lagergebäude verdoppelt die Kapazitäten am Standort Horšovský Týn in Tschechien. Foto: Sigloch Distribution ANSTIEG Und so blickt Schaupp auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2018 zurück: Der Umsatz ist mit etwas über 60 Millionen Euro leicht angestiegen. Den Löwenanteil – rund 60 Prozent – erwirtschaftet das Unternehmen nach wie vor mit der Verlagslogistik. Doch sagt Schaupp: „Die Buchbranche schrumpft. Es gibt zwar Neukunden, aber wir wachsen eher in anderen Branchen.“ Etwa in der industriellen Kontraktlogistik, die heute bereits knapp ein Drittel zum Umsatz beisteuert. Die restlichen zehn Prozent erwirtschaftet Sigloch mit Direct Marketing. Auch das Betriebsergebnis bezeichnet Schaupp als positiv, will aber keine Zahl nennen. Im Steigen begriffen ist auch die Mitarbeiterzahl: Am Blaufeldener Stammsitz beschäftigt Sigloch weiterhin knapp 800 Mitarbeiter – 580 festangestellte und 200 Saisonkräfte. Am zweiten Standort im tschechischen Horšovský Týn gab es dagegen einen deutlichen Zuwachs: Hier sind inzwischen 100 Mitarbeiter tätig – vor zwei Jahren waren es noch 70 gewesen. Doch dann wurde im August 2018 mit dem Bau eines neuen Lagergebäudes begonnen, in das Sigloch rund sieben Millionen Euro investiert hat. Seit der Fertigstellung im August 2018 verdoppelt der Neubau mit rund 12 000 Quadratmetern Fläche die Kapazitäten am Standort. „Wir sind dort deutlich am Wachsen und Expandieren“, freut sich Schaupp. „Inzwischen haben wir schon wieder ein 12 000 Quadratmeter großes zusätzliches Zentrallager zugemietet.“ flu www.sigloch.de ANZEIGE Azubi-Rekord bei Würth Elektronik eiSos 32 Nachwuchskräfte starten Ausbildung ADVERTORIAL Rekord zum Start des Ausbildungsjahres 2019 bei Würth Elektronik eiSos: 32 Auszubildende und Studenten haben im September mit ihrer Ausbildung beim Hersteller elektronischer und elektromechanischer Bauelemente in Waldenburg begonnen. Die Wahl der Berufsanfänger fiel auf 14 verschiedene Ausbildungsberufe, kooperative und duale Studiengänge, darunter International Business, Wirtschaftsingenieurwesen, Wirtschaftsinformatik, Fachinformatik Anwendungsentwicklung und Systemintegration sowie Technisches Produktdesign. „Wir freuen uns, dass sich so viele junge Talente für eine Ausbildung bei Würth Elektronik entschlossen haben. Das große Interesse zeigt uns einerseits, dass wir und unsere Ausbildungsmöglichkeiten einen guten Ruf in der Region genießen. Andererseits spornt es uns an, unsere Ausbildung weiter zu verbessern und die neuen Kolleginnen und Kollegen mit einer offenen Unternehmenskultur und gezielter Förderung bestmöglich zu unterstützen“, sagt Maria Böcker, Ausbildungsleiterin bei Würth Elektronik eiSos. 32 Azubis und dual Studierende, so viel wie noch nie, haben im September mit ihrer Ausbildung bei Würth Elektronik eiSos begonnen. Foto: Würth Elektronik eiSos Einführungswoche mit spannenden Aktivitäten Zum Auftakt fand eine Einführungswoche statt, die mit einem Treffen aller Auszubildenden und Studenten der verschiedenen Würth-Unternehmen in Gaisbach begann. Nach der Begrüßung durch die Ausbildungsleitung, den Vertrauensrat und ein stellvertretendes Mitglied der Konzernführung erlebten die insgesamt 248 Berufsanfänger einen abwechslungsreichen Start in ihre Ausbildung. Es folgten vielfältige Teambuilding-Aktivitäten und Schulungen. Sichtlich viel Spaß hatten die Auszubildenden und Studenten bei einer großen Schnitzeljagd am Standort Waldenburg. Den Höhepunkt ihrer ersten Woche bei Würth Elektronik bildete der gemeinsame Ausflug nach Schwäbisch Hall. Seit dem 9. September sind alle Berufseinsteiger in ihren Abteilungen angekommen. Die Würth Elektronik eiSos Gruppe ist Hersteller elektronischer und elektromechanischer Bauelemente für die Elektronikindustrie und Technologie-Enabler für zukunftsweisende Elektroniklösungen. Das Unternehmen beschäftigt derzeit 8 300 Mitarbeiter und hat im Jahr 2018 einen Umsatz von 848 Millionen Euro erwirtschaftet. Würth Elektronik eiSos ist einer der größten europäischen Hersteller von passiven Bauteilen und in 50 Ländern aktiv. Fertigungsstandorte in Europa, Asien und Nordamerika versorgen die weltweit wachsende Kundenzahl. Würth Elektronik eiSos ist Teil der Würth-Gruppe, dem Weltmarktführer für Montage- und Befestigungstechnik. Würth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG Sarah Hurst Max-Eyth-Straße 1 74638 Waldenburg Telefon +49 7942 945-5186 sarah.hurst@we-online.de www.we-online.de Von Waldenburg in die weite Welt! Würth Elektronik eiSos ist einer der führenden Hersteller von elektronischen und elektromechanischen Bauelementen für die Elektronikindustrie. Von Waldenburg aus sind wir in 50 Ländern der Welt aktiv. Erfolg und Höchstleistungen sind nur möglich, wenn ein starkes Team ein gemeinsames Ziel verfolgt. www.we-online.de
Oktober 2019 I Jahrgang 18 I Nr. 207 Politik & Wirtschaft 09 „Willkommen in der WeQ-Welt“ „Vernetzt denken und arbeiten“ lautet der Titel des nächsten BusinessForums, das RegioBusiness im Oktober gemeinsam mit der Sparkasse Schwäbisch Hall-Crailsheim und dem HR-Experten Bera ausrichtet. Als Referent ist Professor Ulrich Weinberg zu Gast. Professor Ulrich Weinberg leitet die School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut (HPI) in Potsdam. Er ist überzeugt: „IQ war gestern, was wir heute brauchen ist der WeQ“. Im Interview erläutert er, wie die aktuellen komplexen Probleme in interdisziplinären Teams kollaborativ gelöst werden können und wie künftig erfolgreiche Zusammenarbeit aussieht. REGIOBUSINESS Professor Weinberg können Sie sich und die HPI School of Design Thinking bitte kurz vorstellen? ULRICH WEINBERG Von meiner Profession bin ich Experte für Computergrafik. Ich war 13 Jahre an der Filmhochschule Babelsberg als Professor tätig und nun leite ich seit zwölf Jahren die School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam. Der SAP-Mitbegründer Hasso Platter hatte 2005 an der Stanford-Universität Professoren kennengelernt, die im akademischen Kontext Studierende aus verschiedensten Disziplinen zusammengeholt und in Teams an komplexen Fragestellungen arbeiten ließen. Dieser neue, „Design Thinking“ genannte, Ansatz hat ihn so fasziniert, dass er diese Idee auch in seinem IT-Institut verankert sehen wollte. 2007 bin ich ans HPI berufen worden, um die School of Design Thinking dort aufzubauen. Heute lernen hier 120 Studierende aus 70 Disziplinen im Rahmen eines Zusatzstudiums an Projekten aus unternehmerischen oder gesellschaftlichen Organisationen, wie man gemeinsam im Team Probleme löst. Design spielt dabei nur soweit eine Rolle, dass wir die Arbeitsweise von Designern oder Architekten zur Arbeitsweise aller Teams erklären. Experte: Professor Ulrich Weinberg gilt als der deutsche Pionier im Network Thinking und begleitet Unternehmen auf der ganzen Welt in digitalen Transformationsprozessen. Foto: Hasso-Plattner-Institut REGIOBUSINESS Was verstehen Sie unter Brockhaus-Denken beziehungsweise Network Thinking? Und was ist an dieser Art des Denkens neu? ULRICH WEINBERG Um die Radikalität des Paradigmenwechsels aus der analogen Vergangenheit in die digitale Zukunft zu beschreiben, den wir alle gerade erleben, verwende ich die Metapher des Brockhaus, der für 200 Jahre aggregiertes Wissen steht. Diese Art des analogen Sammelns und alphabetischen Sortierens und auch die ganze Struktur der 20 Bände spiegeln auch heute noch das Denken vieler Manager beziehungsweise die Strukturen und Hierarchien der meisten Unternehmen wider. Allerdings wurde die Print- Version des Brockhaus 2014 eingestellt, da die vernetzte Version der Wissensaggregation sich als die effizientere Form des Nachschlagewerkes entpuppt hatte. Die digitale Welt beschert uns nicht nur viele neue Gerätschaften, sondern erlaubt auch neue Denk- und Arbeitsprozesse, bei denen Vernetzung eine immer bedeutendere Rolle spielt. Dieses Network Thinking muss allerdings trainiert werden, da unsere traditionellen Bildungsapparate allesamt noch vorrangig im Brockhaus-Modus organisiert sind und neues, vernetztes Denken nicht systematisch trainieren. REGIOBUSINESS In welchen Bereichen funktioniert Network Thinking besonders gut? ULRICH WEINBERG Es gibt keinen Bereich, der nicht von vernetztem Denken profitieren könnte, ganz gleich ob es um die Verbesserungen bei der Organisation des Einkaufs, dem Check-in-Vorgang beim Fliegen oder die Optimierung von Beinprothesen geht. Wir alle nutzen Smartphones, die vernetzt sind und mit permanentem Informationsaustausch arbeiten. Wohingegen unser Denkapparat individualistisch ist. Durch unser Bildungssystem sind wir auf Konkurrenz trainiert. Bei der Lösung komplexer Fragestellungen sollten wir aber versuchen, diese kollaborativ zu lösen und möglichst viel Brain-Power zu verknüpfen. REGIOBUSINESS Was empfehlen Sie Unternehmen, die diese vernetzte Denk- und Arbeitsweise nutzen und Wissen durch Zusammenarbeit potenzieren wollen? ULRICH WEINBERG Ich empfehle jedem Unternehmen, an drei Fragen zu arbeiten, die man in der digitalen Welt neu beantworten muss: A) Wie arbeiten wir in Zukunft: Weiterhin in Silos, Abteilungen, nach Kompetenzen getrennt und vorwiegend im individuellen Wettbewerb oder kollaborativ in Gruppen und Team-orientiert? B) Wo arbeiten wir? Denn unsere Büros und deren Arbeitsumgebung sind meist nicht für Austausch und Vernetzung geeignet. Es müssen „Räume des Scheiterns“ geschaffen werden, in denen Teamarbeit ausprobiert werden kann. C) In welchen Prozessen arbeiten wir? Der berühmte „Wasserfall“, die gewohnte lineare Herangehensweise deutscher Ingenieure, wird zunehmend abgelöst von iterativen Arbeitsweisen. Und darüber hinaus ist es wichtig, sich intensiv mit den Menschen zu beschäftigen, für die das Produkt oder der Service relevant ist. REGIOBUSINESS Warum ist kollaboratives Denken so wichtig und wie kann diese neue Arbeitsweise im Unternehmen vorangetrieben werden? ULRICH WEINBERG Da gibt es ein interessantes Beispiel von Bosch. Dort hat sich das Management schon früh die Frage gestellt, was die Digitalisierung bewirkt. Der Onlinehandel führte dazu, dass die starre Unterteilung in Profi- und Privat-Nutzer sich als nicht mehr haltbar erwies. So stellte man fest, dass ursprünglich für den Zahnmedizinsektor entwickelte Bohrer in Indien durch kostengünstigere Heimwerkergeräte ersetzt wurden. Unter anderem diese Erkenntnis hat dazu geführt, dass bei Bosch eine cross-disziplinäre Forschungseinrichtung entstanden ist, in der sich Entwickler bewusst austauschen und abteilungsübergreifend nach innovativen Lösungen und neuen Einsatzbereichen suchen. REGIOBUSINESS Wie lautet Ihr Fazit zum Paradigmenwechsel – vom IQ zum WeQ? ULRICH WEINBERG Natürlich bedarf es in bestimmten Bereichen weiterhin der Einzelintelligenz beziehungsweise der Spezialisten, so zum Beispiel bei einer OP. Aber eine weniger an Hierarchien, sondern vielmehr an Wir- Qualitäten orientierte Arbeitsgruppe erzeugt eine ganz anderer Arbeitsatmosphäre, die sich deutlich stärker auf den Menschen bezieht, für den Sie etwas macht. Mein Blick auf über 1000 Absolventen und mehr als 10 000 Professionals, die in den letzten Jahren durch unsere Design Thinking Programm am HPI gelaufen sind zeigt ganz klar: Der IQ wächst im WeQ-Modus! www.beragmbh.de Gastkommentar Große sind durch Kleine erst groß Walter Döring: Das „Rückgrat“ der Wirtschaft, der Mittelstand, verhilft den Weltmarktführern zu ihren Erfolgen. Dr. Walter Döring Der gebürtige Stuttgarter war lange eine der Galionsfiguren der FDP. Er war Gemeinderat in Schwäbisch Hall, Vorsitzender der Landtagsfraktion und Wirtschaftsminister von Baden-Württemberg. Heute arbeitet der 65-Jährige als Consultant und hält Vorlesungen an Hochschulen. Im Kreistag ist er für die Freien Demokraten politisch aktiv. Döring ist Initiator und Mitorganisator des Kongresses „Gipfel der Weltmarktführer“ in Schwäbisch Hall und gründete die Akademie Deutscher Weltmarktführer. Mich haut’s fast jedes Mal aus einer Mischung aus Verärgerung und Bewunderung um, wenn ich die Listen sehe mit den Überschriften: „Die 500 größten deutschen Unternehmen“ oder „Das Ranking der größten Unternehmen“ und dann folgen in (un-)schöner Regelmäßigkeit ebenso langweilig wie einfallslos all die jedem bekannten „großen“ Namen unter völliger Ausblendung des viel gerühmten „Rückgrats“ der deutschen Wirtschaft, des klassischen Mittelstands, statt dass da mal einer dieser „Listenbastler“ auf die Idee kommen würde, mitzuteilen, durch wen diese „Großen“ erst zu diesen wurden: In ungezählt vielen Fällen sind die „Großen“ nämlich erst durch die „Kleinen“ geworden, was sie sind: groß. Kein „Großer“ kam groß auf die Welt; auch diese „500 Größten“ sind erst mal gewachsen: durch Innovationen, mit denen sie auf den Märkten Erfolg hatten, oder eben und vor allem anderen durch die „Kleinen“, die sie dann groß gemacht haben. Nehmen wir doch mal Würth als Beispiel: Weltmarktführer, in mehr als 80 Ländern der Erde präsent und insgesamt eine Ansammlung von über 400 Gesellschaften und Unternehmen machen „den Würth“ aus. Und jetzt kommt’s: Mehr als die Hälfte von diesen 400 Unternehmen machen weniger als sechs Millionen Umsatz; kleine mittelständische Unternehmen also, die in Summe den „großen Würth“ zusammensetzen. Oder nehmen wir Schaeffler. Auch dieses weltbekannte Familienunternehmen ist im vergangenen Jahr weiter gewachsen, also (noch) größer geworden. Wodurch? Genau: Dadurch, dass Schaeffler einen dieser Mittelständler übernommen hat, der bestens zum „Großen“ passt: Paravan, ein klasse Unternehmen von der Schwäbischen Alb; nichts Großes, aber eben was Besonderes. Und genau das ist es, was die Großen und groß werden Wollenden suchen, brauchen und halt beim Mittelstand – und nur dort! – finden: Extraklasse in der vermeintlichen Nische. Und nicht alleine, dass Große erst durch Kleine groß (geworden) sind, sondern der Weg geht weiter: Ganz Kleine, die Start-ups zum Beispiel, machen auch schon mit, wenn es darum geht, große und bekannte Unternehmen noch größer und noch bekannter und noch erfolgreicher zu machen: Weder Daimler, Trumpf noch die großen Lebensmittler können und wollen auf das Know-how, auf den Innovationsspirit und auf die ganz andere Arbeits- und Problemlösungsweise Wachstum: Selbst die „500 größten deutschen Unternehmen“ mussten erst einmal wachsen. Foto: NPG-Archiv dieser oftmals wirklich kleinen Unternehmen verzichten; sie alle haben längst erkannt, dass in diesen viel Potenzial steckt, das für das eigene Wachstum und die eigene Wettbewerbsfähigkeit dringend benötigt wird. CEO Klaus Rosenfeld von Schaeffler hat jüngst eine sehr interessante Beobachtung preisgegeben: Start-ups lehnen sich am liebsten an Familienunternehmen an beziehungsweise lassen sich von diesen mittelständischen Eigentümerunternehmen übernehmen, auf dass diese groß werden und vor allem: damit die kulturelle Vielfalt, für die der deutsche Mittelstand steht, erhalten bleibt. Das wäre doch eine Anstrengung wert: Die großen deutschen Wirtschaftsblätter zeigen auf, wie viele Große erst durch Kleine groß geworden sind. Heraus käme eine ganz neue Wertschätzung des Mittelstands; ganz sicher!
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