KMU Wirtschaft 2/2020

nicht etablieren konnten und es in der Regel ganz oft an Führung
und Kultur mangelt.
Ein Beispiel gefällig? Kein Omni-Channel-Händler wird Erfolg
haben, wenn es ihm nicht gelingt, die Silos intern einzureissen.
Silos in Form von Zuständigkeiten, Silos in Form von Messgrössen
und Führungsinstrumenten, Silos in Form von Organisationseinheiten.
Ein Kunde wird immer innert Sekunden spüren,
ob der Händler auch intern digital transformiert ist und seine
Kultur anpasst oder es bloss ein Lippenbekenntnis ist.
Will er als Händler den Kunden optimal bedienen («wir haben
den Artikel in Blau nicht hier, dürfen wir ihn für Sie online bestellen
und Sie haben ihn morgen zu Hause?») oder muss er weiterhin
seine kanalspezifischen Umsatzziele erreichen («wir haben
den Artikel in Blau nicht hier. Doch Rot steht Ihnen doch auch
gut und den hätte ich gleich da.»)?
Oft handelt ein Filialleiter seinen auferlegten Zielen zuwider,
wenn er Umsatz in einen anderen Kanal abgibt. Und dem wird
auch so bleiben, wenn sich ein Unternehmen nicht auch intern
fundamental wandelt, Umsätze nicht mehr nach Vertriebskanälen,
sondern beispielsweise nach Kundengruppen misst, Filialleiter
am Online-Umsatz beteiligt und vice-versa und gesamthaft
die Ziele am Unternehmens-EBIT festmacht.
Digitalisierung nach aussen und innen
Entscheidend für einen erfolgreichen Transformations-Prozess
nach aussen und für manche Branche gleichbedeutend mit dem
schlichten Überleben ist der Wandel nach innen im Rahmen
des Change-Managements und des Digital Leaderships. Unabdingbar
für eine nachhaltige Umsetzung der Strategie sind die
kulturellen Veränderungen, welche die Organisation inklusive
Systeme fit für das digitale Zeitalter machen.
Digitalisierung
erfolgreiche Transformationsprozesse. Konnten der Kulturwandel
wie auch neue Führungs- und Organisationsmodelle
nachhaltig etabliert werden, gelingt auch die Entwicklung neuer
Services und Erschliessung neuer Erlösströme.
Denn viele Branchen werden gezwungen sein, sich vom Gedanken
zu verabschieden, dass sie vom reinen Verkauf ihrer
Produkte genügend Deckungsbeiträge erzielen können. Gleichzeitig
stellen reine Verkaufsorganisationen keinen Differenzierungsfaktor
mehr dar.
Kundenbindung und neue Erlösströme
Kunden werden noch illoyaler, als sie es ohnehin schon sind. Ein
möglicher und erfolgsversprechender Weg ist die Generierung
von Lock-In-Effekten und gleichzeitiger Fokus auf Prozesskosten-Optimierung.
Im Maturity-Modell auf Seite 14 lassen sich die Stufen der Evolution
am Beispiel B2B exemplarisch zeigen.
Während sich viele B2B-Unternehmen mit einem Onlineshop
begnügen und sich damit schon am Ende der digitalen Transformation
wähnen, lassen sie ungeahnte Potenziale unerschlossen.
Insbesondere trägt der B2B-Onlineshop allein noch sehr wenig
zu möglichen Lock-In Effekten oder Loyalitätsvorteilen bei,
noch unterstützt er die Prozesskosten-Optimierung seitens des
Kunden und vergibt damit nicht nur eine wichtige Vorteilskommunikation.
Denn eine ganzheitliche Transformation des Unternehmens findet
strategisch aus zwei Perspektiven statt: Neben der Inside-
Out-Implementation und der Digital Market Transformation ist
eine nachhaltige Veränderung und konsequente Hinterfragung
bestehender Organisationen, Prozesse und Systeme unerlässlich.
Der Markterfolg wird sich kaum manifestieren, wenn nicht
gleichzeitig eine Outside-In-Implementation angegangen wird,
was beispielsweise mit dem Digital-Culture-Model erreicht werden
kann, das sämtliche für eine erfolgreiche Transformation
unabdingbaren Fragestellungen und Lösungskomponenten beinhaltet.
Wie ist das Unternehmen intern organisiert und strukturiert,
wie geht man mit Innovation und Collaboration um, welche
Technologien werden eingesetzt, was ist mit den immensen Datenbeständen
und wie werden diese genutzt? Welches Knowhow
ist verfügbar, steht es allen zur Verfügung, wie wird es geteilt,
vertieft, welche Skills bringen die Mitarbeitenden mit und
wie bringen sie das Unternehmen weiter?
Mitarbeitende und ihre Stärken, Motivationen aber auch Vertrauen
und Freiheiten sind so elementar und zentral wie kaum
je zuvor. Wie gegen aussen – wo der Kunde im absoluten Fokus
steht – steht auch innen der Mensch – die Mitarbeitenden – im
Zentrum.
Nur wer es schafft, diese beiden Perspektiven der Transformation
zu synchronisieren, der nähert sich der perfekten Customer-
Experience an.
Der interne Wandel ist Nährboden und Grundlage für weitere
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