kompetenzbasierten Personalentwicklung - etomer GmbH

PEsystem 

Personalentwicklung mit System 

Strategische Personal- und 

Kompetenzentwicklung im Unternehmen 

EIN MODELLPROJEKT DER RKW BERLIN GMBH 

MIT UNTERSTÜTZUNG DER SENATSVERWALTUNG FÜR INTEGRATION, 

ARBEIT UND SOZIALES UND DES ESF 

PROJEKTLAUFZEIT 2008-2009 

system 

PE

Impressum 

Herausgeber: 

RKW Berlin GmbH 

Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft 

Breite Straße 29 

10178 Berlin 

Telefon: 030 / 203 08 – 43 00 

Fax: 030 / 203 08 – 43 04 

E-Mail: info@rkw-bb.de 

Internet: www.rkw-bb.de 

www.pe-system-berlin.de 

Projektleitung: 

Thomas Neumann 

Konzept und Redaktion: 

WARENFORM (www.warenform.net) und RKW Berlin GmbH (www.rkw-bb.de) 

Gestaltung und Satz: 

WARENFORM 

Druck: 

Druckerei Bunter Hund 

Fotos: 

Kzenon / Bildagentur digitalstock (Titel), photocase (S. 23, S. 27), RKW, 

Charles Yunck-Fotografie (www.charlesyunck.de) 

Herausgegeben im: 

November 2009 

Die vorliegende Publikation basiert auf Projekten, die aus Mitteln der 

Berliner Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales sowie 

aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert wurden. 

Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. 

Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die 

schriftliche Zustimmung der Herausgeber urheberrechtswidrig und daher strafbar. 

Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung 

in elektronischen Systemen.

Inhalt 

Vorwort 5 

Personalentwicklung ist Zukunft – Zukunft braucht Personalentwicklung 7 

Das Projekt – Personalentwicklung mit System (PEsystem) 10 

Die innerbetrieblichen G estaltungsprojekte der Projektunternehmen 19 

DResearch GmbH 19 

emcra – Europa aktiv nutzen 20 

etomer GmbH 21 

FUSS – EMV Ing. Max Fuss GmbH & C o. KG 22 

G ESA A mbH & C o. KG 23 

G ESA A Service GmbH 24 

GreenLINE Hotels GmbH 24 

Institut für Bahntechnik GmbH 26 

Marnach Hauswartung GmbH 27 

media academy GmbH 28 

micro resist technology GmbH 29 

Pumacy Technologies AG 30 

Best Practice in Berliner Unternehmen 32 

micro resist technology GmbH 32 

Pumacy Technologies AG 33 

Das Modell einer strategisch-kompetenzbasierten Personalentwicklung 35 

Einsatz und Anwendung der Potenzialanalyse 40 

etomer GmbH 40 

Institut für Bahntechnik GmbH 41 

Strategische Kompetenzanalyse in KMU (StratKO M) 42 

Bildungscoaching – ein neuer Ansatz zur 

Implementierung Lebenslangen Lernens im Unternehmen 44 

Das Portal PEsystem – Konzept, Entwicklung und aktueller Stand 54 

Arbeitsintegrierte Lernformen und ihre Anwendungen 57 

Zur Evaluation von PEsystem – ein Zwischenstand 61 

Projektbilanz 65 

Kooperations- und Projektpartner 67

Vorwort 

Unternehmen müssen sich darauf einstellen, 

dass ihnen aufgrund der demographischen 

Entwicklung ab 2010, verstärkt 

ab 2015, Arbeitskräfte mit Hoch- und Fachhochschulabschluss 

sowie mit abgeschlossener Berufsausbildung 

fehlen. 

Die Konkurrenz unter den Unternehmen um qualifizierte 

Arbeitskräfte wird erheblich zunehmen. 

Um auch in Zukunft ausreichend Fachkräfte zur 

Verfügung zu haben, muss sich die Personal- und 

Sozialpolitik vieler Unternehmen deshalb ändern: 

Gering qualifizierte und ältere Arbeitskräfte, Frauen 

mit Familienaufgaben in Erziehung und Pflege 

sowie ausländische Arbeitskräfte müssen motiviert 

werden und die Möglichkeit erhalten, sich 

aus- und fortzubilden. In den Unternehmen gilt es 

die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu 

schaffen. 

Dass bedeutet, Arbeitsbedingungen beschäftigtenfreundlich 

und damit attraktiv für Bewerberinnen 

und Bewerber und für die vorhandenen 

Beschäftigten auszugestalten, um sie dauerhaft 

ans Unternehmen zu binden und im Arbeitsprozess 

zu halten. Qualifikations- und zugleich familienfreundliche 

Arbeitszeitmodelle wie Sabbaticals 

helfen dabei, den Beschäftigten sowohl Zeit für 

Weiterbildung wie Meisterlehrgänge als auch 

Ihre 

Heidi Knake-Werner, Senatorin für Integration, Arbeit und Soziales 

Freiräume für familiäre und private 

Projekte zu verschaffen. 

Viele Unternehmen in Berlin betreiben 

eine klassische Personalentwicklung: 

Sie bilden ihre 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

lediglich berufsbezogen fort, 

und leitende Beschäftigte erhalten 

gelegentlich auch Managementweiterbildungen. 

Diese Art 

von Personalentwicklung reicht 

in Zukunft nicht mehr aus, um 

den Herausforderungen des demographischen 

Wandels zu begegnen. 

Vielmehr wird es darauf 

ankommen, Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter umfassend über ihre aktuelle berufliche 

Position hinaus zu qualifizieren und neue 

Arbeitskräfteressourcen zu erschließen. 

Wie eine nachhaltige Personalentwicklung aussehen 

könnte, wird in dieser Broschüre anhand 

der Erfahrungen des Berliner Modellprojektes 

„PEsystem“ des RKW anschaulich dargestellt. 

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Anregungen 

für die eigene Personalarbeit beim Lesen dieser 

Broschüre. 


5

Personalentwicklung ist Zukunft – 

Zukunft braucht Personalentwicklung 

Margrit Zauner, Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales 

In der heutigen Wissensgesellschaft werden 

vielfältige Qualifikationen benötigt. Beschäftigte, 

Unternehmen und Regionen, die in der globalisierten 

Welt wettbewerbsfähig bleiben wollen, 

müssen in der Lage sein, sich ständig an die sich 

rasch wandelnden Anforderungen anzupassen; 

dazu müssen sie die Anforderungen verstehen und 

darauf angemessen reagieren können. Grundlage 

dafür ist eine berufliche Qualifikation, die neben 

Fachkompetenzen in immer wachsendem Umfang 

auch außerfachliche Kompetenzen umfasst. Die 

Diskussion um die Bedeutung von Bildung für die 

Zukunft der bundesdeutschen Gesellschaft wird 

allerdings überwiegend nur auf einen Teil des Bildungssystems 

fokussiert – die schulische und die 

allgemeine Bildung von Kindern und Jugendlichen. 

Sie steht immer im Mittelpunkt des Interesses und 

der Diskussionen, sowohl vom zeitlichen Umfang 

her als auch bei den gängigen Papieren, die von 

den gesellschaftlichen Interessensgruppen als 

Beitrag zur bildungspolitischen Diskussion geleistet 

werden. 

Die Berufliche Bildung ist ein insgesamt vernachlässigter 

Bereich der Bildungsdebatte und wird 

zudem häufig auf den Bereich der Erstausbildung 

verengt. Es ist ein ungeregelter Bereich mit einer 

vielfältigen Akteurslandschaft, der faktisch als 

Reparatursystem der übrigen Bildungssysteme 

fungiert. Berufliche Weiterbildung bzw. betriebliche 

Personalentwicklung sind die Bildungsbereiche, 

die - in einem lebenszyklisch betrachteten 

Verweilen im Bildungssystem - sich auf die damit 

zeitlich theoretisch längste Zeit im Lebenslauf eines 

Individuums beziehen. Berufliche Weiterbildung 

dient zudem als ein „Auffangsystem“ für 

Defizite in den vorgelagerten Bildungssystemen. 

Gerade für diejenigen, die im bundesdeutschen 

sehr selektiven und segregierenden Bildungs- 

system nicht in den Regelzeiten 

und Lebensabschnitten die als 

Zugangsvoraussetzungen notwendigen 

Schulabschlüsse bzw. 

beruflichen Abschlüsse erreichen, 

kann z.B. im Rahmen von Nachqualifizierungen 

zu einem späteren 

Zeitpunkt unter Nutzung von 

im (beruflichen) Alltag gewonnenen 

Erfahrungen und Kompetenzen 

eine neue Chance eröffnet 

werden. Gleichzeitig ist die Personalentwicklung 

eines Unternehmens 

der Bereich, in dem die 

Beschäftigen die notwendigen Qualifikationen erwerben 

können (und müssen), um sich den neuen 

Anforderungen für die konkreten Arbeitsabläufe im 

Unternehmen anpassen zu können. Innovationen, 

die heute neben technischen Veränderungen oft 

auch qualifikatorische Veränderungen erfordern, 

können nur so in der Praxis effizient umgesetzt 

werden. Weiterbildung ist ein Katalysator und ein 

Begleitsystem für Veränderungen im Wirtschaftssystem 

insgesamt. Für das Individuum ebenso wie 

für kleine Unternehmen ohne entsprechende PE- 

Organisationseinheiten können die vielfältigen und 

zahlreichen Angebote auf dem Markt intransparent 

und unübersichtlich wirken. Damit aber angesichts 

der sehr heterogenen Anforderungen die erforderliche 

Entscheidung erfolgen kann, braucht es eine 

neutrale, niedrigschwellige und an den Interessen 

der Ratsuchenden und der Unternehmen ausgerichtete 

Weiterbildungsstruktur bzw. –beratung. 

In Berlin sind alleine auf www.bildungsberatungberlin.de 

derzeit 31 Beratungsstellen zu finden, 

die mit öffentlichen Mitteln verschiedener Senatsverwaltungen 

finanziert werden. Die Koordinierungs- 

und Evaluationsstelle für öffentlich finanzierte 

Weiterbildungsstellen im Land Berlin (KES) 


7

8 

(www.BildungsBeratung-Berlin.de) gewährleistet 

einen einheitlichen Internetauftritt der Beratungsstellen 

und ermöglicht zudem durch sein gemeinsames 

Dokumentationssystem für die beteiligten 

Beratungsstellen mehr Transparenz über die Bildungs- 

und Beratungsangebote. 

Übersichtlichkeit über das Berliner Weiterbildungsangebot 

bietet die Weiterbildungsdatenbank Berlin 

(www.wdb-berlin.de). Mit der für alle im Internet 

zugänglichen Datenbank, sind Unternehmen 

schnell, unkompliziert und umfassend über das 

Weiterbildungsangebot in Berlin informiert. Die Datenbank 

ist mit der in Brandenburg vernetzt und 

informiert über ein gemeinsames Portal. Die drei 

Berliner Lernläden in Neukölln, Pankow und am 

Ostkreuz (www.lnbb.de) ermöglichen trägerneutrale, 

niedrigschwellige Weiterbildungsberatung 

und Unterstützungsangebote, ergänzt um ein mobiles 

Angebot für bisher von der Bildungsberatung 

nicht erreichte Zielgruppen. Bei „kontinuum“ (www. 

kontinuum-berlin.de) besteht neben der Beratung 

und Begleitung zur beruflichen Neuorientierung die 

Möglichkeit, Kompetenzprofile erstellen zu lassen 

und Potentialanalysen durchzuführen. Mit dem 

Profilmonitor (www.profilmonitor.de) steht eine internet-basierte 

Checkliste zur Verfügung. 

Die „Jobassistenz“ (www.jobassistenz-berlin.de) 

unterstützt die Aufnahme einer beruflichen Tätigkeit, 

der Berufsausbildung oder einer Weiterbildung. 

Menschen mit nur geringen Kenntnissen 

der deutschen Sprache erhalten Hilfestellung 

bei der Suche nach dem passenden Sprachkurs 

und können Einstufungstests absolvieren. Bei 

sozialen Problemlagen wird der Kontakt zu entsprechenden 

sozialen Unterstützungsangeboten 

angeboten, die teilweise vor Ort ihre Angebote 

machen. Das Beratungsnetzwerk „Kumulus 

plus“ (www.kumulus-plus.de) richtet sich in enger 

Kooperation mit Migrant(inn)enorganisationen 

und -vereinen insbesondere an Menschen 

nicht-deutscher Herkunftssprache. 

Um insbesondere Unternehmen zu unterstützen, 

die in Zeiten der Kurzarbeit Qualifizierungsmaßnahmen 

nutzen wollen, berät das Projekt „Krisenzeit 

ist Lernzeit“ (www.krisenzeit-ist-lernzeit. 

de) diese auch vor Ort kostenfrei und trägerneutral. 

Ergänzt wird das Bildungsberatungsangebot 

um die KOS – die Koordinierungsstelle Qualität 

(www.ziz-berlin.de/kos), die die Qualitätsentwicklung 

in der Weiterbildung und Erwachsenenbildung 

sowie der Bildungsberatung begleitet. 

Sie informiert zudem die Akteure über künftige 


Anforderungen und Fragen der Standardisierung 

und Zertifizierung. 

In Modellprojekten werden Wege der Beratung in 

Unternehmen erprobt und umgesetzt. So sollen auf 

verschiedenen Wegen ältere und gering qualifizierte 

Beschäftigte in Betrieben sowie die Personalverantwortlichen 

dort erreicht werden. Gegenwärtig 

arbeiten in diesem Bereich die Projekte JobMotion 

(www.50plus-in-berlin.de), PEsystem (www.pesystem-berlin.de), 

bemep, das die Bildungs- und 

Qualifizierungsberatung von türkischen KMU unterstützen 

soll (www.bfw-bildungsberatung.de) sowie 

Weiterbildung als integraler Bestandteil der industriepolitischen 

Initiative Berlin und Bildungsberatung 

und Qualifizierung von Beschäftigten in Berliner 

KMU (www.wertarbeitgmbh.de/projekte.php). 

Personalentwicklung ist ein häufig vernachlässigter 

Bereich der Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik. 

Es ist allgemein anerkannt, dass die Verfügbarkeit 

von ausreichend Fachkräften ein wesentlicher 

Faktor für eine nachhaltige lokale wirtschaftliche 

Entwicklung ist. Dennoch weisen die Unternehmen 

die Verantwortung für die von ihnen erhobenen 

Anforderungen zur Fachkräftesicherung den 

Individuen, der beruflichen Erstausbildung oder 

der Bundesagentur für Arbeit zu. Zudem wird die 

Debatte um Lösungsstrategien für einen wahrgenommenen 

wie einen tatsächlichen Fachkräftebedarf 

häufig auf – wichtige – Rekrutierungsstrategien 

für Schulabgänger/-innen, die in eine berufliche 

Erstausbildung münden, verengt. Die in den Unternehmen 

Beschäftigten aller Qualifikationsstufen, 

besonders aber diejenigen in an- und ungelernten 

Tätigkeiten, werden als innerbetriebliches Potential 

für eine sinnvolle, am betrieblichen Bedarf orientierte 

Personalentwicklung, oft übersehen. Auch hier 

gilt eine wirtschaftliche wie betriebswirtschaftliche 

Grunderfahrung: Bestandspflege ist nachhaltiger, 

kostengünstiger und effizienter als Neuakquisition. 

Dieses auch in die betrieblichen Personalentwicklungsstrategien 

zu integrieren ist eine wesentliche 

Aufgabe. Sie ist zu ergänzen um den Blick auf die 

Potentiale der (Langzeit-)Arbeitslosen, die eine 

Beschäftigung suchen und dafür eine Vielzahl von 

Qualifikationen mitbringen und in entsprechenden 

Maßnahmen erwerben. Hier gibt es eher ein Umsetzungs- 

denn ein Erkenntnisdefizit, denn in vielen 

Projekten in Berlin, der Bundesrepublik und in 

Europa wurden viele Ansätze erprobt und haben 

sich als umsetzbar erwiesen. 

Eine zukunftsfähige Personalentwicklung rechnet 

sich sowohl volkswirtschaftlich wie betriebswirt-

schaftlich. Unternehmen, die geeignetes Personal 

brauchen, können in Zukunft immer weniger auf 

ein ausreichend extern bereitgestelltes Angebot 

zurückgreifen. Es muss wieder mehr eigene Anstrengungen 

geben. Die Unternehmen werden immer 

seltener genau die gewünschte Person mit den 

spezifischen Qualifikationen zum gewünschten Entgelt 

auf dem Arbeitsmarkt finden und müssen sich 

entscheiden, wo sie Abstriche machen können und 

wollen. Personalentwicklung ist ein wesentlicher 

Bestandteil einer strategischen Unternehmensentwicklung, 

denn nur mit den entsprechend qualifizierten, 

motivierten und dem Unternehmen verbundenen 

Beschäftigten wird sich ein Unternehmen 

dauerhaft am Markt behaupten können. Schon in 

den Bereichen, wo Beschäftige gesucht sind und 

zwischen verschiedenen Angeboten wählen können, 

zeigt sich, dass auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähige 

Unternehmen mehr bieten als Geld: 

familienfreundliche Arbeitsbedingungen und Personalentwicklungsangebote 

sind ein Schlüsselfaktor 

für erfolgreiche Personalpolitik. Unternehmen, die 

bei der Erstausbildung Schulabgänger/-innen mit 

Hauptschulabschluss, mittlerem Schulabschluss 

und Abitur gleichermaßen eine Chance geben, 

legen die Grundlage für eine langfristige Personalentwicklung, 

wenn ausgelernte Fachkräfte je nach 

persönlichen Interessen und Lebensplanungen im 

Unternehmen verbleiben oder noch ein Studium 

anschließen. Auch für die Personalentwicklung gilt: 

Monokulturen und -strukturen sind anfällig, Vielfältigkeit 

ermöglicht Flexibilität und Entwicklungsmöglichkeiten. 

Dieses ist und bleibt eine zentrale Aufgabe 

der Unternehmen. 

In Berlin hat ein Diskussionsprozess der Akteure 

der beruflichen Bildung begonnen, in dem die vielen 

Stränge der Berufsbildungspolitik, ihrer unterschiedlichen 

Regelungsrahmen und Verortungen 

durch die wesentlichen Akteure in einem „Master- 

plan Qualifizierung“ gemeinsam bewegt werden 

sollen. Ziel des Masterplans Qualifizierung ist die 

Erstellung eines mittelfristig ausgerichteten Orientierungsrahmens 

für die berufliche Qualifizierung 

als zukunftsweisendem Standortfaktor. In Abstimmung 

mit den Akteuren soll eine regionale Anpassungsstrategie 

für die berufliche Aus- und Weiterbildung 

entwickelt werden, die kurz- und mittelfristige 

Ziele und Maßnahmen enthält. Berufliche Bildung 

als Teil des Lebenslangen Lernens wird im Masterplan 

entsprechend den Herausforderungen der 

wirtschaftlichen Lage und des Arbeitsmarktes in 

Berlin insbesondere auf eine arbeits- und beschäftigungspolitische 

Perspektive ausgerichtet sein. 

Die Entwicklung einer abgestimmten Strategie für 

den Standortfaktor Qualifizierung erfordert von 

vielen Akteuren in den unterschiedlichen Handlungsfeldern 

(Bildung, Wirtschaft, Arbeitsmarkt, 

Sozialsystem, Politik) die Bereitschaft zu größerer 

Kooperation untereinander. Mit beteiligungsorientierten 

Workshops und Fachgesprächen bietet 

die Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und 

Soziales allen relevanten Akteuren im Bereich der 

Aus- und Weiterbildung die Möglichkeit zur aktiven 

Mitwirkung am Masterplan an. 

Die Diskussionen um das Demografiekonzept des 

Landes Berlin ebenso wie der Masterplan Qualifizierung 

basieren auf den realen Bedarfen der 

Berliner Unternehmen in ihrer Vielfalt. Erfolgreiche 

Strategien müssen für ein kleines Unternehmen in 

der Dienstleistung, ein Handwerksunternehmen, 

ein Industrieunternehmen oder ein Non-Profit-Unternehmen 

passen. Sie müssen für Beschäftigte 

aller Qualifikationsstufen passen und die Diversität 

aller angemessen berücksichtigen. Wir brauchen 

also vielfältige Konzepte statt Einheitslösungen, die 

für niemanden so richtig passen – Maßarbeit statt 

Massenkonfektion. 

Aber eines gilt immer: Bildung tut gut! 


9

10 

Das Projekt 

Personalentwicklung mit System (PEsystem) 

Thomas Neumann, Anja Rakowski 

In Zeiten, in denen nahezu jedes Unternehmen 

vor neuen und unerwarteten Herausforderungen 

steht, denkt wohl jeder über die Zukunft nach. 

Konsequenter Weise entwickelt sich auch in kleinen 

und mittleren Unternehmen (KMU) zunehmend eine 

strategische Planung. Die erfolgversprechendsten 

strategischen Konzepte helfen jedoch wenig, wenn 

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht von Beginn 

an „mitgenommen“ werden. Es gilt also, Mitarbeiter 

für das zu entwickeln, was morgen gefordert 

wird. So wird strategische Personalentwicklung für 

den künftigen Unternehmenserfolg zur bedeutenden 

wirtschaftlichen Größe. 

Hinzu kommt, dass sich gerade kleine und mittelständische 

Unternehmen (KMU) der Demografieentwicklung 

und der Fachkräftesicherung verstärkt 

stellen müssen. Personal- und Kompetenzentwicklungsstrategien, 

die hierauf eine erfolgversprechende 

Antwort geben, sind rar und gerade 

in kleineren Unternehmen der Berliner Wirtschaft 

nur vereinzelt vorhanden. Die finanziellen und personellen 

Ressourcen fehlen häufig, weshalb die 

konkrete Unterstützung von „außen“ einen umso 

höheren Stellenwert hat. Grosse Unternehmen 

haben meistens ihre eigenen Abteilungen für Personalentwicklung. 

Hierdurch erlangen sie einen 

entscheidenden strategischen Vorteil gegenüber 

KMU. Diesen augenscheinlichen Nachteil gilt es 

aufzufangen und offensiv und aktiv zu gestalten. 

Die Zukunft erfordert deshalb auch in KMU eine 

strategische Planung und Personalentwicklung. 

Das von der Berliner Senatsverwaltung für Integration, 

Arbeit und Soziales und aus Mitteln des Europäischen 

Sozialfonds geförderte Modellprojekt 

„Personalentwicklung mit System“ (PEsystem) hatte 

es sich zur Aufgabe gemacht, innovative Lösungen 

für eine kompetenzbasierte Strategieplanung 


in Berliner Unternehmen zu entwickeln. Beispielhafte 

und praktikable Lösungen zur zielgruppenorientierten 

Personal- und Kompetenzentwicklung 

sollten geschaffen, verallgemeinert und verbreitet 

werden. Das Modellprojekt orientierte sich ausschließlich 

an den Bedürfnissen der am Projekt 

teilnehmenden Unternehmen. Die Übertragbarkeit 

der Ergebnisse auf andere (Berliner) KMU ist deshalb 

besonders groß. 

Über einen Zeitraum von zwei Jahren wurden 12 

Berliner KMU dabei unterstützt, „ihre“ strategieorientierte 

– kompetenzbasierte Personalentwicklung 

aufzubauen und anzuwenden. Damit dieser hohe 

Anspruch verwirklicht werden konnte, wurden die 

folgenden Arbeitspakete und Innovationen im Projekt 

bearbeitet: 

� Gestaltung und Durchführung der betriebsspezifischenKompetenzentwicklungs-Projekte 

(innerbetriebliche Gestaltungsprojekte). 

Ein berufenes Beratungsteam begleitete die 

Unternehmen im Rahmen von 17 Beratungstagewerken. 

� Begleitung bei der Entwicklung, Erprobung 

und Einführung arbeitsintegrierter/neuer 

Lernformen 

� Entwicklung und Anwendung eines strategisch-kompetenzbasiertenPersonal-Entwicklungs-Modells 

� Realisierung eines neuartigen virtuellen 

Unterstützungssystems für die Personalentwicklung 

in KMU (Online-Portal „PEsystem“) 

� Durchführung des Pilotvorhabens „Betrieblicher 

Bildungscoach“ 

Die 12 Projektunternehmen bewegen sich in einer 

Spannbreite von 6 – 100 Mitarbeiter/-innen. Dies 

sind genau die Unternehmen, die ressourcenbe-

dingt keine strategische Personalentwicklung betreiben 

können und daher Unterstützung benötigen. 

Die Branchenverteilung der am Projekt teilnehmenden 

Unternehmen gliedert sich wie folgt: IT/Medien 

/ Produktion / (wirtschaftsnahe) Dienstleistungen. 

Diese Wirtschaftscluster spiegeln die Empfehlungen 

der Berliner Senatsverwaltung wider. 

Das Projekt wurde als Netzwerkvorhaben realisiert. 

Beteiligte Partner/-innen waren von der 

wissenschaftlichen Seite sowohl die Humboldt- 

Universität zu Berlin als auch die Universität Hamburg, 

Experten/-innen des artop-Instituts, sowie 

Fachexpert/-innen aus den Bereichen Beratung, 

Training und Coaching mit den thematischen 

Schwerpunkten „Personal- und Organisationsentwicklung“. 

Die innerbetrieblichen 

Gestaltungsprojekte 

Während der gesamten Projektlaufzeit (Januar 

2008 – Dezember 2009) wurden die 12 Projektunternehmen 

auf ihrem Weg begleitet, eine strategieorientierte 

– kompetenzbasierte Personalentwicklung 

aufzubauen und zu gestalten. Speziell in 

Sachen Personal- und Organisationsentwicklung 

qualifizierte und praxiserfahrene Beraterinnen 

und Berater wurden vom RKW ausgewählt und 

den Unternehmen zur Seite gestellt. In enger Kooperation 

mit dem RKW begleiteten insgesamt 8 

Experten die 12 Unternehmen. Der Bedarf und 

die Inhalte der betriebsspezifischen Kompetenzentwicklungsprojekte 

waren so unterschiedlich 

wie die Unternehmen selbst (die einzelnen Gestaltungsprojekte 

werden an späterer Stelle noch ausführlich 

beschrieben). Eines jedoch verband die 

Unternehmen: der Wunsch, in Sachen Personalentwicklung 

etwas zu tun, einem drohenden Fach- 

kräftemangel vorzubeugen und Erfahrungen und 

Wissen im Unternehmen zu bewahren und optimal 

zu nutzen. Die Unternehmen hatten erkannt, dass 

Wissenstransfer zum Schlüsselthema wird, wenn 

z.B. ältere Mitarbeiter/-innen ausscheiden oder 

durch neue Anforderungsprofile Tätigkeitsschwerpunkte 

verlagert werden. Die Bewahrung von Erfahrung 

und Wissen wird immer mehr zur zentralen 

Ressource um wettbewerbsfähig zu bleiben. 

Die Gestaltungsprojekte haben in den Unternehmen 

viel Positives bewirkt und zeigen damit, wie 

motivierend Personalentwicklungsprojekte für alle 

Beteiligten sein können. So bewirkte die offene 

Kommunikation mit den Berater/-innen eine offensive 

Darstellung von Problemen aus Mitarbeiter/innen-Sicht. 

Ein Novum bei den innerbetrieblichen 

Projekten war sicherlich, dass die Kommunikation 

in der Unternehmenshierarchie aufgebrochen werden 

konnte. Darüber hinaus konnte dem Bedürfnis 

der Mitarbeiter/-innen nach Veränderung Rechnung 

getragen werden. Durch die eingeleiteten 

internen Workshops, Interviews und die Einbeziehung 

der Mitarbeiter/-innen von Beginn an, konnte 

eine hohe Motivation erreicht werden. Generell 

wurde das Problembewusstsein für alle Fragen 

der Personalentwicklung geschärft und das Streben 

nach Weiterentwicklung der Unternehmenskultur 

angestoßen. Die systematische Entwicklung 

von „PE“ wurde auf eine breite Basis gestellt. 

Geschäftsführung und Mitarbeiter/-innen waren 

sich einig: Durch das Projekt gab es eine straffe 

Terminkontrolle und einen klaren Projektplan. Die 

zielgerichteten Tools, die im Rahmen des Projektes 

entwickelt wurden, lösten einige Innovationen aus, 

die sonst nie erzielt worden wären. Diese Treiber 

im Projekt zeigen eines ganz deutlich: es lohnt sich 

für jedes Unternehmen, sich mit PE-Projekten auseinanderzusetzen 

und sie offensiv anzugehen. 


Die teilnehmenden 

Unternehmen am Projekt 

11

12 

Natürlich waren auch einige Hemmnisse bei der 

Umsetzung der Personalentwicklungsprojekte 

zu beobachten. So überstiegen die Erwartungen 

der Geschäftsführung oftmals die Potenziale 

und Ressourcen der 

Die Bewahrung von Erfahrung Mitarbeiter/-innen. 

und Wissen wird immer mehr Der relativ straffe Zeit- 

zur zentralen Ressource um plan wurde vereinzelt 

als Leistungsdruck 

wettbewerbsfähig zu bleiben. 

empfunden. Sich 

Thomas Neumann, Projektleiter 

abzeichnende Veränderungen 

innerhalb des Unternehmens lösten 

teilweise Ängste aus. Die Angst vor Selbsterkenntnis, 

im Sinne von unbequemen Wahrheiten 

(z.B. Herausfinden von Führungsschwäche 

oder fehlender Geschäftsstrategie) war auch 

ein vereinzelt festzustellendes Hemmniss. 

Generell sind die oben beschriebenen Barrieren 

bei neuen (Personal-)Projekten ein häufig zu beobachtendes 

Phänomen, denn: Veränderung bedeutet 

immer infrage stellen von Altbewährtem. 

Zu Beginn der Gestaltungsprojekte wurden – neben 

dem neu entwickelten Tool zur Messung der 

18 wichtigsten Individualkompetenzen – verschiedene 

Instrumente unternehmensintern eingesetzt, 

um u.a. die Bedarfslagen der Unternehmen 

herauszufiltern. In Absprache mit dem RKW kamen 

die folgenden Methoden/-instrumente zum 

Einsatz: 

� SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-Analyse) 

� Mitarbeiter/-innen-Befragung 

� Mitarbeitergespräche und –interviews 

� Teilnehmende Beobachtung 

� Mentoring (jeweiliger Nachfolger wird vom 

Vorgänger geschult und beraten) 

� Entwicklung von Zukunftsszenarien, um 

Strukturen und Probleme zu verdeutlichen 

� Qualifizierte Personaleinsatzplanung und 

Entwicklung eines Rollenmodells 

� Projektmanagement 

� Szenario-Analyse gekoppelt mit einer 

Bench marking-Studie (z.B.: Welche Prämissen 

muss ich als Unternehmen erfüllen, 

um entsprechend wachsen zu können? In 


Richtung Organisationsentwicklung wurden 

ähnliche Unternehmen mit dieser Fragestellung 

verglichen. Die Orientierung am 

„Besten“ konnte vorgenommen werden.) 

Diese angewandten Methoden und Instrumente 

sind im Projekt nicht neu entwickelt worden, sondern 

wurden unternehmensspezifisch verfeinert 

und angepasst. Die Unternehmen lernten, adäquat 

mit diesen Instrumenten umzugehen und sie strukturiert 

einzusetzen. Für die Gestaltungsprojekte 

war der Einsatz dieser Methodiken unabdingbar. 

Somit liefert der Einsatz dieser Tools wertvolle Hinweise 

für andere KMU, wann und in welcher Form 

man diese einsetzt. 

Unternehmensspezifische Anwendung 

arbeitsintegrierter Lernformen 

Ein weiterer wichtiger und damit zentraler Baustein 

im Projekt war der Einsatz und die Anwendung 

arbeitsintegrierter Lernformen. Das 

Aufzeigen innovativer Wege zur Umsetzung neuer 

Formen der Weiterbildung und des Lernens 

stand dabei im Fokus. Die Unternehmen wurden 

im Rahmen des Projektes motiviert, neue Lernformen 

gezielt anzuwenden und auszuprobieren. 

Die vom RKW eingesetzten Berater/-innen 

unterstützten die Unternehmen dabei. Bevor im 

Folgenden beschrieben wird, welche Lernformen 

zum Einsatz kamen, eine kurze und sehr 

praxisnahe Begriffsdefinition. Demzufolge zeichnen 

sich arbeitsintegrierte Lernformen durch folgende 

Eigenschaften aus: 

� sie sind arbeitsplatznah und kompetenzorientiert, 

jedoch nicht frontal (im Sinne von 

Seminaren) 

� sie finden außerhalb der Routine und außerhalb 

der klassischen Weiterbildungsangebote 

statt 

� sie sind eine thematisierte „Echtzeit-Lernform“ 

und vermitteln Arbeitsmethodiken 

� sie stellen ein gemeinschaftliches Vor-Ort-Erlebnis 

dar. Beteiligte und Betroffene befinden 

sich in Personalunion 

� sie erfordern die unmittelbare Präsenz im 

Unternehmen

PRAXISNAHE METHODEN DER WISSENSVERARBEITUNG UND DES LERNENS: 

Strategische Auszeiten für das Management: 

Diese Methode wurde bei einem stark expandierenden IT-Unternehmen angewandt. Die Arbeit 

dieses Unternehmens ist in besonderem Maße durch Außendienst geprägt. Um einen einheitlichen 

Informations- und Kommunikationsfluss zu gewährleisten, wurden die strategischen Auszeiten 

eingeführt. Sie finden regelmäßig statt und dauern meistens 2-5 Stunden. Das Management 

verständigte sich als Wochentag auf einen Freitag, da hier die meiste freie Zeit zur Verfügung 

stand. Die Auszeiten ermöglichen es, einen Abstand zu den normalen Arbeitsthemen zu gewinnen 

und erlauben die Trennung von operativem und strategischem Vorgehen. 

Erste Erfahrungen mit dieser Lernform zeigen, dass wichtige Managementthemen transportiert 

und damit Entscheidungsgrundlagen geschaffen werden konnten. Seitens des Managements 

wurde mit Hilfe dieser Methodik ein hohes Committment und eine starke Verbindlichkeit der 

Entscheidungen hergestellt. „Dieses Instrument wird uns auch künftig wertvolle Hilfestellungen 

bei der Beantwortung aller wichtigen und strategischen Fragen geben“, so einer der Geschäftsführer. 

Zeitkapsel: 

Mit großem Erfolg wurde diese Methode bei einem weiteren Projektunternehmen eingesetzt. Es 

geht hier darum, eine „Schatztruhe“ mit Themenkarten (Unternehmenswerten) anzulegen. Ziel ist 

die Sammlung wichtiger Werte des Unternehmens und das „Einfrieren“ dieser Werte. Die Schatztruhe 

wird dann zu einem späteren Zeitpunkt geöffnet, um die Unternehmenswerte für alle Mitarbeiter/innen 

transparent und anfassbar zu machen. Diese Methodik kann z.B. als Einstieg für geplante 

Workshops genutzt werden. Sie erzeugt Spannung und Neugier und gewährleistet eine hierarchieübergreifende 

Diskussion über Unternehmenswerte sowie deren Reflexion. 

Mentoring: 

Diese angewandte Lernform stellt eine „Eins-zu-Eins-Beziehung“ zwischen handelnden Personen 

auf Augenhöhe dar und wurde konkret für die Regelung der Nachfolge im Unternehmen 

eingesetzt. In diesem Fall wurde einem noch jungen und unerfahrenen Mitarbeiter ein 

erfahrener Mitarbeiter (der in einigen Jahren das Unternehmen altersbedingt verlässt) zur Seite 

gestellt. Letzterer begleitet nun den „jüngeren“ Mitarbeiter auf dem Weg zu seiner neuen und 

verantwortungsvollen Position. Deshalb wurde zwischen den beiden Mitarbeitern ein individueller 

Vertrag ausgehandelt, welcher die Inhalte und Form der Zusammenarbeit regelte. Da die 

Zusammenarbeit zwischen Mentor und Mentee sich über einen längeren Zeitraum erstreckt, 

ist es enorm wichtig, solche „Spielregeln“ einzuführen. Schon nach kurzer Zeit wurde deutlich: 

diese Form des „Training-on-the-Job“ trägt zur Sicherung des unternehmensinternen Knowhows 

des Unternehmens bei. 

Lernpaten / Wissenspaten: 

In einem weiteren Projektunternehmen wurde die Lernform der Lern- bzw. Wissenspatenschaften 

ganz praxisnah eingesetzt. Ziel war es, die Kommunikation zwischen den einzelnen Personen im 

Unternehmen zu fördern (Cross-Kommunikation) und das Wissen in „alle Richtungen“ weiterzugeben. 

Da die Mitarbeiter/-innen in ihrem jeweiligen Bereich ein sehr hohes Spezialwissen hatten, 

musste überlegt werden, wie dieses Wissen intern kommuniziert werden konnte. Die Organisation 

der Wissensweitergabe war auch deshalb besonders wichtig, um im Vertretungsfall bzw. beim Ausscheiden 

einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters, ein laufendes Projekt weiterführen zu können. Da 

das Unternehmen ausschließlich projektgesteuert ist, war die Etablierung von Wissenspaten eine 

zwingende Notwendigkeit, um Projekte nicht zu gefährden. 

Erste Erfahrungen im Umgang mit dieser Lernform zeigen, dass der unternehmensinterne Kommunikationsprozess 

schon nach kurzer Zeit deutlich optimiert werden konnte. 


13

14 

Quartett-Teams: 

In diesem Fall bildete sich ein Team von 2 Berater/-innen und 2 Mitarbeiter/-innen. Ziel dieser eingesetzten 

Methodik war ein langfristig angelegter Austausch zwischen externen Experten und internen 

Mitarbeiter/-innen. Aufgabe war es, die 2 Mitarbeiterinnen, die sich um die Personalentwicklung 

im Unternehmen kümmern, entsprechend zu coachen. Diese Methode war aus mehreren Gründen 

sehr effektiv: zum einen führte sie zu einer optimalen Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten und 

zum anderen wurde die Kommunikation untereinander extrem gefördert. Durch regelmäßige Treffen 

erhielten die beiden Mitarbeiterinnen ausreichende Reflexionsmöglichkeiten. In Abstimmung mit den 

beiden Experten konnten Personalentwicklungsmaßnahmen sofort im Unternehmen „ausprobiert“ 

und anschließend kritisch reflektiert werden. Dieses kontinuierliche Coaching über einen längeren 

Zeitraum ermöglichte es den beiden Kolleginnen, sich in ein für sie neues Themenfeld sehr schnell 

einarbeiten zu können. Man war jetzt nicht mehr alleine mit seinen Problemen, sondern hatte immer 

die Möglichkeit, eingeleitete PE-Maßnahmen sofort zu überprüfen. Durch ein straffes Projektmanagement 

wurden die Aufgaben klar verteilt, was wiederum genügend Freiraum für andere Tätigkeiten 

ermöglichte. Dies war umso wichtiger, da die Geschäftsführung den beiden Mitarbeiterinnen 

lediglich 20% ihrer Arbeitszeit für Personalentwicklung zur Verfügung stellte. 

Dieses Quartett-Team soll auch künftig, also auch nach Beendigung des Projektes, aufrechterhalten 

werden. Nur so kann der begonnene Prozess erfolgreich weitergeführt werden. Eine kontinuierliche 

und auf Langfristigkeit angelegte Personalentwicklung kann somit gewährleistet werden - ein für 

KMU sehr bedeutender Punkt. 

Zukunftswerkstatt in Form von Open Space: 

Die Methode „Zukunftswerkstatt“ wird häufig dann in Unternehmen eingesetzt, wenn es um die 

Beantwortung von Zukunftsfragen oder auch um die Entwicklung von Visionen und Strategien 

geht. Dieser Methodik ist zu eigen, dass sie nur wenige Leitfragen vorgibt und sehr viel Raum für 

freies Denken lässt. Je spektakulärer und visionärer eine Idee ist, desto besser. Im konkreten Fall 

ging es darum, das Unternehmen strategisch neu auszurichten und die Mitarbeiter auf dem Weg 

dorthin entsprechend mitzunehmen. Im Verlauf dieser Zukunftswerkstatt konnten so viele Impulse 

gesammelt werden, dass allen Mitarbeiter/-innen sehr schnell klar wurde, wohin die Reise des 

Unternehmens in den nächsten Jahren gehen wird. Besonders wichtig in diesem Prozess war die 

gemeinsame Erarbeitung der strategischen Neuausrichtung (buttom up). 

Insgesamt ist die Methode sehr interaktiv und zeichnet sich durch hohe Flexibilität und freie Themenwahl 

aus. Es entsteht ein enormer inhaltlicher Input durch die Teilnehmer/-innen. Im Rahmen 

der jeweiligen Aufgabenstellung entwickelt sich eine Art „optischer Leitfaden“. Ein klares Zeitlimit 

sollte allerdings immer vorgegeben werden. 

Entwicklung und Einsatz des 

strategisch-kompetenzbasierten 

Personal-Entwicklungs-Modells 

Ein wesentliches Element im Modellprojekt war die 

Entwicklung und Anwendung eines allgemeinen 

Modells zur strategieorientierten-kompetenzbasierten 

Personalentwicklung. Im Kern geht es um 

die Verknüpfung der Perspektiven einer Organisation 

einerseits und die ihrer Mitarbeiter/-innen 

andererseits. Es findet also ein Vergleich zwischen 

der arbeitgeberseitigen Personalnachfrage (Kompetenzbedarf) 

und dem Potenzial seitens des 

Mitarbeiters (Kompetenzangebot) statt. Konkret 

erfolgt dann die Analyse der beiden Perspektiven 

über einen Soll-Ist-Abgleich. Das Modell wird an 


anderer Stelle noch ausführlicher beschrieben 

(siehe Seite 35 ff). 

Im Modell enthalten war die Entwicklung eines 

Tools zur Messung der 18 wichtigsten Individualkompetenzen. 

Die Auswahl orientierte sich an 

den speziellen Gegebenheiten von Klein- und 

Mittelständischen Unternehmen und an dem 

KODE-Verfahren von Heyse und Erpenbeck. Die 

Kompetenzen auf Mitarbeiterseite wurden quantitativ 

gemessen. Hierzu wurden den Mitarbeiter/innen 

Zahlenwerte für die einzelnen Kompetenzen 

zugeordnet und diese mit den Anforderungen 

verglichen. Das durch das Tool gewonnene Mitarbeiter-Profil 

bietet eine optimale Basis für die 

Planung weiterer Personalentwicklungsmaßnahmen. 

Im Folgenden werden die Erfahrungen von

Experten und Unternehmen in der Anwendung 

des Kompetenztools geschildert sowie Hinweise 

für die weitere Nutzung gegeben. 

Insgesamt wird das Tool als leicht anwendbar sowie 

erweiterungs- und anpassungsfähig bewertet. 

Die Festlegung von entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen 

kann passend zu den 

Kompetenzen erfolgen. 

Das Instrument wurde sehr unterschiedlich eingesetzt. 

So wurde es z.B. bei einem Projektunternehmen 

bei allen 20 Mitarbeiter/-innen erfolgreich 

angewandt. Obwohl es sich hier um ein Fremdeinschätzungsverfahren 

handelt, wurde das Analysetool 

stärker zur Selbsteinschätzung genutzt. 

In einem weiteren Unternehmen erfolgte eine 

Fremdbeurteilung der Geschäftsführung durch die 

Mitarbeiter/-innen. Ein drittes Unternehmen setzte 

das Tool als Selbstversuch auf Geschäftsführungsebene 

ein, d.h. drei Geschäftsführer schätzten ihre 

Kompetenzen selbst ein (Selbstbild). In einem 

späteren Feedback-Gespräch (Fremdbild) wurden 

die Ergebnisse ausgewertet und abgestimmt. Der 

Einsatz wurde als sehr positiv bewertet: Entwicklungsthemen 

wurden besprochen und konkrete 

Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Es wurde die 

Basis für eine offene Feedbackkultur gelegt. Ein 

weiterer entscheidender Vorteil des Instrumentes 

ist die hohe Flexibilität beim Einsatz. Ergänzungen 

sind jeder Zeit umsetzbar. 

Weitere Vorteile und Hinweise im Überblick: 

� Eine Verzahnung mit anderen Instrumenten 

ist sehr gut möglich 

� Das Tool kann als Gesprächsgrundlage 

genutzt werden, um die Anforderungen an 

bestimmte Positionen zu analysieren (z.B.: 

welche Kompetenzen werden bei welchen Erfahrungsaustausch der 

Rollen im Unternehmen benötigt) 

teilnehmenden Unternehmen 

� Es bietet eine optimale Grundlage für die 

Einleitung von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen. 

Das Unternehmen 

hat einen Leitfaden zur Hand, der zu 

einer einheitlichen Vorgehensweise zwingt. 

Darüber hinaus kann das Tool als Leitfaden 

für Mitarbeiterinterviews und -gespräche 

genutzt werden. 

� Das Tool sollte nicht als Basis für eine 

leistungsorientierte Vergütung verwendet 

werden. Es geht hier um die Feststellung 

von persönlichen Kompetenzen und nicht 

um Leistungskompetenzen. 

Die Das entwickelte Personal- 

Kopplung des In- Entwicklungs-Modell und das 

struments mit der 

eingesetzte Tool haben sich in der 

Leistungsbewer- 

Praxis bewährt und eignen sich 

tung ist als kritisch 

optimal für den Einsatz in kleinen und 

einzustufen. 

� Das Tool sollte mittelständischen Unternehmen. 

insbesondere Anja Rakowski, Projektmanagerin 

im Angestelltenund 

Meisterbereich eingesetzt werden. Die 

Bewertungsform kann z.B. bei Geringqualifizierten 

Misstrauen wecken und Hilflosigkeit 

auslösen, da sie in der Selbsteinschätzung 

nicht geübt sind. Eventuell kann hier eine Anwendung 

in Form eines kleinen Fragebogens 

im Rahmen eines Gesprächs stattfinden. 

Sowohl das entwickelte PE-Modell als auch das 

eingesetzte Tool haben sich in der Praxis bewährt 

und sind optimal für den Einsatz in kleinen und mittelständischen 

Unternehmen geeignet. 


15

Thomas Neumann, 

Projektleiter 

16 

Das Projektportal „PEsystem“ – 

von der Informationsplattform zur 

Wissensbox 

Die Grundidee in der Projektplanung war die 

Entwicklung einer projektspezifischen Internetseite. 

Sie sollte über die Inhalte, die Bausteine, 

über Kooperationspartner und den innovativen 

Ansatz einer strategisch-kompetenzbasierten 

Personalentwicklung 

in Berliner KMU informieren. Doch 

welcher Nutzen wird mit einem Projektportal 

verfolgt? Was macht den 

Unterschied zwischen einer Projektseite 

und einem Projektportal aus? 

Wer soll als zukünftige Zielgruppe 

angesprochen werden? 

Alle diese Überlegungen flossen in 

das Konzept für die Portalentwicklung 

ein. Das Portal PEsystem ist unter 

Nutzung von technologischen Basislösungen 

des QM ONLINE-FORUM 

als ein neues interaktives System zur 

online-basierten Unterstützung der 

Unternehmen positioniert worden. Die 

Intention war es, statt einer Informationsseite zum 

Projekt eine Wissensplattform für KMU rund um 

das Thema Personalentwicklung/ Personalarbeit 

zu erstellen. Die Entwicklung des Portals stand 

stets im Sinne „der Hilfe zur Selbsthilfe“, d.h. den 

Unternehmen sollten Wege aufgezeigt werden, 

wie sie interne Lösungsansätze praxisorientiert 

und zeitnah finden und unternehmensindividuell 

anwenden können. 

Die Sensibilisierung von KMU für das Thema 

Personalentwicklung und dies zu erkennen als 

eine unternehmensrelevante Größe stellte an 


sich schon eine Herausforderung dar. Zur Unterstützung 

dieses Themas auch noch das Internet 

zu nutzen, war eine weitere Hürde. Es standen 

oft die Fragen des Nutzens für KMU im Vordergrund. 

Vorurteile wie „Wissenschaftlichkeit der 

Texte“, „Theorieansätze ohne Praxisbezug“ oder 

„die Infragestellung der Anwendbarkeit von Lösungswegen 

aus Konzernen“ standen oft dem 

Konzept ansatz des Portals entgegen. 

Um diesen Schranken entgegen zu wirken, wurde 

der Entwicklungsprozess von einem „Team“ aus 

Benutzern, Entwicklern und Usability-Spezialisten 

von artop begleitet. Mit diesem Vorgehen wurde 

eine hohe Benutzbarkeit des Portals im Sinne der 

ISO-Normenanforderungen erreicht. Aber nicht 

nur den ISO-Normungsvorgaben wurde damit 

Rechnung getragen. Das Hauptanliegen ein praxisorientiertes 

Wissensportal zu schaffen, konnte 

damit erreicht werden. Es wurden interne Bereiche 

für die Projektlaufzeit geschaffen, die nur den Projektteilnehmern 

offen standen. Dadurch konnte ein 

gleichwertiger Wissensstand für alle gewährleistet 

werden. Speziell für die Bildungscoaching-Teilnehmer 

wurde ein spezieller Raum zum Austausch geschaffen. 

Im externen Bereich wurde über aktuelle 

Termine und Projektentwicklungen berichtet sowie 

die Profile der Projektteilnehmer bereitgestellt. Damit 

konnte stets dem Informationsgehalt und dem 

Transfergedanken des Modellprojektes entsprochen 

werden. (Über den ausführlichen Aufbau und 

die Entwicklung des Portals wird auf Seite 54 ff 

berichtet.) 

Um die Entwicklung hin zu einem Wissensportal 

zu unterstützen, wurde zeitnah ein Glossar mit themenspezifischen 

Inhalten entwickelt. Dem Glossar 

folgte der Aufbau einer Wissensbox. Hier werden 

verständliche Erläuterungen zu personalspezi-

fischen Fragestellungen wie „Woran kann sich 

Führung orientieren?“, „Wie finde ich die geeignete 

Person für eine bestimmte Position?“, „Wie 

geht man bei der Planung und Durchführung 

einer Personalentwicklungsmaßnahme vor?“ 

über „Was macht eine gute Organisation aus?“ 

und „Wie kann man organisationales Lernen voran 

treiben?“ beantwortet. Durch die Ergänzung 

einer Vielzahl von praxisorientierten und für KMU 

anwendbaren Instrumenten und Methoden gelang 

der Sprung von der reinen Informationsplattform 

zur „Wissensbox für Personalarbeit“. 

Der innovative Ansatz des „Bildungscoachs 

als Impulsgeber für Lernen im 

Unternehmen“ 

Ein essentieller Baustein im Projekt war die pilothafte 

Erprobung eines Betrieblichen Bildungscoach 

in Berliner KMU. Der Wissenschaftsansatz 

des Arbeitnehmerorientierten Bildungscoaching 

wurde speziell auf die Bedürfnisse und Bedingungen 

des Mittelstandes spezifiziert. 

Während Coaching in großen Unternehmen 

und Organisationen als Führungsinstrument 

fast selbstverständlich eingesetzt wird, ist es im 

Mittelstand als etablierte Personalentwicklungsmaßnahme 

nur selten anzutreffen. Dabei ist der 

Arbeits- und Organisationsalltag in kleineren Unternehmen 

nicht minder komplex. Im Gegenteil: 

Die Anforderungen, die an die Beschäftigten in 

KMU gestellt werden sind enorm hoch, da hier 

Innovations-, Kosten- und Veränderungsdruck 

unmittelbarer für den Einzelnen zu spüren sind. 

Die Sicherung der eigenen Beschäftigungsperspektive 

und auch die Zukunft des Unternehmens 

hängen von der Flexibilität und der optimalen 

Nutzung der vorhandenen Potentiale ab. Die 

Erschließung dieser Potentiale ist aber oft die 

Hürde. Der Ansatz der Modellqualifizierung zum 

Bildungscoach (BiCo) ging von einem internen 

„Impulsgeber für Lernen“ im Unternehmen aus. 

Der Gedanke, jemanden im Unternehmen so zu 

sensibilisieren, dass Weiterbildungsvorschläge 

gezielt an den Mitarbeiter- und Unternehmenszielen 

ausgerichtet werden, ging weit weg von den 

früheren Konzepten. 

Wie die Pilotqualifizierung umgesetzt, konzipiert 

und evaluiert wurde, können Sie ausführlich auf 

Seite 44 ff lesen. 

Wie die konkrete Umsetzung in unseren 12 Berliner 

Projektunternehmen gelungen ist, wollen wir 

hier kurz darstellen. 

Welche Personen haben an der Qualifizierung 

teilgenommen und warum? 

Die Teilnahme an der Pilotausbildung hatte genauso 

wie die Gruppe nachher viele heterogene 

Gründe. In einem Fall war die Ausbildung Bestandteil 

der Nachfolgeregelung auf Führungsebene, 

im anderen Fall war es eine freiwillige 

Nutzung als Weiterbildung. Aber auch die von 

der Geschäftsführung verpflichtende Teilnahme 

stand dem Wunsch „der BiCo als Schnittstelle 

zwischen Mitarbeitern/-innen und Geschäftsführung“ 

gegenüber. 

Was passierte beim Transfer 

ins Unternehmen? 

Nach der ersten kritischen Distanz gegenüber 

dem Thema allgemein, der Heterogenität 

der Gruppe und der Rollenklärung 

des BiCos war eine steigende Begeisterung 

und Neugier zu spüren. Jeweils zu Beginn 

des neuen Moduls wurde von Impulsen und 

Erfahrungen berichtet, wie in den Unternehmen 

das Thema aufgenommen und teilweise 

auch diskutiert wurde. So wurden eigens 

für die Wahrnehmung der Aufgabe des BiCo 

Kapazitäten und Handlungsspielräume im 

Unternehmen geschaffen. Im anderen Fall 

findet der BiCo seinen Einsatz im Rahmen 

von Mitarbeitergesprächen bei der Potentialanalyse 

und der Begleitung der Personalgespräche. 

Zusammenfassend kann man sagen, dass das Interesse 

an der Pilotausbildung sowohl von Seiten 

der Teilnehmer/-innen als auch der Mitarbeiter/innen 

und sehr stark von Seiten der Geschäftsführung 

war. Es stellt für alle Beteiligten eine neue, 

interessante und sich entwickelnde Rolle für das 

Unternehmen dar, die es zu „fassen“, zu „beschreiben“ 

und zu „verankern“ galt. 

Was war das (individuelle) Ergebnis 

und was sind die Wünsche? 

Einheitlich kann man festhalten, dass der Pilotausbildungsgang 

eine Bereicherung für alle war. Vieles 

wurde aufgefrischt und in neuen Perspektiven 

betrachtet. Es wurden Methoden und Instrumente 

vermittelt, die praxisorientiert umgesetzt werden 

konnten. Man ist sich dem eigenen Potential bewusster 

geworden und es wurde eine neue Wertschätzung 

hinsichtlich der Themen Unternehmenskultur 

und soziale Kompetenzen aufgebaut. 


Anja Rakowski, 

Projektmanagerin 

17

18 

Die Wünsche für eine Fortführung der Ausbildung 

gehen über die Vertiefung der entwickelten 

Module bis hin zur Konzipierung neuer Module 

(mögliche Themen z.B. Führung – Selbstführung; 

rechtliche Grundlagen der Weiterbildung; Ausbau 

des Diversity-Moduls). Auch die Möglichkeit 

FAZIT 

Der konzeptionelle Projektgedanke, einen neuen, innovativen Weg der Personalentwicklung in Berliner 

KMU zu erproben, konnte erfolgreich und - viel entscheidender ist – praxisrelevant umgesetzt werden. 

Der theoretische Ansatz eines PE-Modells, entwickelt von der Humboldt-Universität zu Berlin, wurde 

im Projektverlauf bedarfsorientiert zu einem anwendbaren Instrument zur Potentialerfassung ausgebaut. 

Es diente als ein Baustein für die Beratung und die Gestaltung in den innerbetrieblichen Projekten 

und half, das Thema der kompetenzbasierten Personalentwicklung als strategischen Faktor in der Unternehmensstrategie 

zu platzieren. Ebenso flossen bei der Pilotqualifizierung „Bildungscoaching“ in der 

konzeptionellen Ideenentwicklung Theorien ein wie die Zielgruppe aussehen sollte, welche Positionen 

im Unternehmen angesprochen werden sollten und wie der Transfer in die Unternehmen aussehen 

könnte. Aber auch hier zeigte sich schnell, welche die Bedarfe der KMU sind und welche Erfordernisse 

„in der Praxis“ gestellt werden. 

Die Ergebnisse des Projektes sprechen für sich. Die spannenden Entwicklungen, die teilweise nicht 

planbaren Herausforderungen und die modellhaften Erprobungen machten PEsystem in der Umsetzung 

des Projektkonzeptes zu einem erfolgreichen und außerordentlich praxisnahen Modellprojekt. 

Wir hoffen, wir können auf den folgenden Seiten den innovativen Modellcharakter widerspiegeln und 

ein paar Impulse und Anregungen liefern. 


für einen intensiveren, gemeinsamen Austausch 

unter den Teilnehmer/-innen und die Gelegenheit 

des Transfers von Erfahrungen nach der Ausbildung 

wurden bei einer Weiterführung angeregt. 

Weitere detaillierte Auswertungen zur Evaluation 

siehe Seite 50 ff .

Die innerbetrieblichen Gestaltungsprojekte 

der Projektunternehmen 

DResearch GmbH 

BERATER Dr. Karsten Koitz 

Die DResearch GmbH wurde 1994 gegründet 

und beschäftigt derzeit 85 Mitarbeiter. Das Unternehmen 

mit Firmensitz in Berlin-Lichtenberg 

erzielte 2008 einen Umsatz von rund 9 Mio. 

Euro. 

Die DResearch GmbH ist der deutsche Marktführer 

für mobile Videoüberwachungslösungen und 

langjähriger Projektpartner namhafter Unternehmen 

wie Siemens AG und SAP. In drei Geschäftsfeldern 

werden Produkte entwickelt bzw. Dienstleistungen 

realisiert: 

1. Videolösungen – insbesondere für die 

Übertragung und Aufzeichnung von Videobildern 

im ÖPNV, Facility-Management und 

Security-Bereich 

2. Projekt- und Produktentwicklung aus einer 

Hand mit Dienstleistungen bei Partnerunternehmen 

für die Entwicklung von Multimediasystemen 

und Lösungen zur Datenkomprimierung 

3. Mittelstandslösung zur IT-Anwendung (SAP) 

mit branchenangepassten ERP-Mittelstandslösungen 

für kleine und mittelständische 

Unternehmen 

Die Aufgabenstellung für die Teilnahme am Projekt 

lautete: 

„Systematische Personal- und Kompetenzentwicklung 

im Vertrieb von IT-Mittelstandslösungen“. 

Hauptinhalte des Projektes 

1. Entwicklung von rollenbasierten Kompetenzprofilen 

für den Arbeitsbereich IT-Mittelstandslösungen 

2. Abgleich der Soll-Anforderungen mithilfe des 

an der Humboldt-Universität entwickelten 

Kompetenzmodells 

3. Nutzung des Bildungscoachings für die 

ermittelten Gaps zwischen Soll und Ist in innovativen 

internen und externen Lernformen 

4. Training und erfolgreiche Anwendung der 

Kompetenzen in Pilotprojekten 

Projektziele 

1. Paradigmawechsel von der Philosophie des 

IT-Produktverkaufes zur Lösungsentwicklung 

für IT-Managementanwendungen im 

Kundenunternehmen 

2. Entwicklung der praktischen Beratungs- und 

Vertriebstätigkeit in dem Bereich IT-Mittelstandslösungen 

in diesem Sinne 

3. Impulse für einen nachhaltigen Erfolgsweg 

des Bereiches IT-Mittelstandslösungen im 

Gesamtunternehmen 

Wesentliche Projektergebnisse 

Es konnte Klarheit über die abzulaufenden Prozesse 

erzielt werden. Folgende Prozesse wurden identifiziert 

und analysiert 

sowie erste Prozessop- Die strategische Personalentwicklung 

timierungenvorgenom- ist fester Bestandteil unserer 

men:Produkt-Marke- künftigen Unternehmensentwicklung. 

ting / Beratung, Akquise Dr. Michael Weber, Geschäftsführer 

/ Angebotserstellung / 

Produkt-Support / Projektierung und Entwicklung / 

Test, Abnahme / Organisation. Neben der Herausarbeitung 

der speziellen Marktsituation, verständigte 

man sich auf die sich hieraus ergebenden Anforderungen 

an Prozesse und Ressourcen. 


19

20 

Das Projekt widmete sich dabei insbesondere der 

Entwicklung der personellen Ressourcen. 

Analysen der vorhandenen Kompetenzen wurden 

den ermittelten SOLL-Kompetenzen gegenübergestellt. 

Aus diesem Vergleich konnten konkrete 

PE-Maßnahmen abgeleitet werden, wie z.B. der 

Ausbau von Projektmanagement-Kompetenzen. 

Neben Weiterbildungsmaßnahmen, wobei auch 

spezielle Methoden wie Fernlehrgänge oder Online-Seminare 

als Möglichkeiten erkannt wurden, 

bildete die Identifikation und Nutzung von bisher 

unerkannten Know-how-Trägern im eigenen Un- 

emcra – Europa aktiv nutzen 

BERATERIN Isabelle Reusch 

emcra ist ein Trainings und Beratungsunternehmen 

im Bereich EU-Fördermittel mit Hauptsitz 

in Berlin. In Deutschland ist emcra Marktführer 

im Bereich Weiterbildung zum EU-Fundraiser 

(sechsmonatige zertifizierte Qualifizierung). emcra 

arbeitet schwerpunkt- 

Die Beratung im Rahmen von mäßig für Kunden aus 

PEsystem hilft uns, gleichzeitig dem NGO-Bereich. 

zu lernen und zu wachsen. Wir Neben der Kernkom- 

konzentrieren uns auf unsere 

Stärken und können diese – 

petenz im Trainingsbereich 

berät emcra 

EU-Antragsprojekte, 

mit Hilfe von Frau Reusch und 

ist als externer Evalu- 

dem PEsystems-Team – gezielt ator in EU-Projekten 

weiter entwickeln. 

tätig und konzipiert im 

Heike Kraack-Tichy, 

Auftrag von Kunden 

Geschäftsführerin 

innovative WorkshopundKonferenzkonzepte 

für kleine und große Gruppen. Im Oktober 

2008 wurde zusätzlich ein an ISO orientiertes 

QM-System implementiert. 

Aufgrund des organischen Wachstums einerseits, 

der Planung einer Standorterweiterung andererseits 

und den sich daraus ergebenen Personal- 

und Strukturanforderungen des Unternehmens 

war es für emcra notwendig, eine entsprechende 

personelle Basis in einem strukturierten Arbeitsumfeld 

für die bestehenden und die neuen Mitarbeiter 

zu schaffen. 

Neben der Auswahl der notwendigen Mitarbeiter 

für das Unternehmenswachstum mussten die internen 

Personalstrukturen angepasst werden. Es 

galt, den Wachstumsprozess ohne Einbußen der 

Trainings- und Beratungsqualität zu gewährleis- 


ternehmen eine Maßnahme zur Kompetenzentwicklung 

des Unternehmens. 

Nachhaltigkeit in der weiteren Umsetzung 

Mit den Projektergebnissen wurde mehr als der 

Startimpuls für eine grundsätzliche Veränderung 

im Bereich IT-Mittelstandslösungen gegeben. 

Die eigentliche Umsetzung der neuen Herangehensweise 

wird jedoch erst in den kommenden 

Jahren erfolgen, ist jedoch zugleich elementare 

Erfolgsvoraussetzung für die Weiterentwicklung 

des Bereiches. 

ten und neue Kompetenz- und Aufgabengebiete 

sinnvoll zu verteilen. Um einen Mitarbeiteranstieg 

von 4 auf erst einmal 10 Personen bewerkstelligen 

zu können, war es notwendig eine saubere 

und stringente Personalentwicklung aufzusetzen. 

Als zusätzliche Herrausforderung kam hinzu, 

dass es sich bei emcra um ein sehr spezialisiertes 

Nischenwissen handelt und es hierfür 

keine standardisierte Ausbildung gibt. Ein sehr 

genaues Personal-Recruiting ebenso wie internes 

Coaching und die strukturierte Weitergabe 

von Wissen anhand eindeutiger Prozesse sowie 

die Entwicklung von Wissenstransfer sind daher 

absolute Grundvoraussetzung für die geplante 

Entwicklung von emcra. 

Projektinhalte: 

� Wo will emcra mit dem Unternehmen hin? 

� Erste Analyse des Unternehmensstatus 

sowie die Definition der Unternehmensziele 

und der Positionierung von emcra. 

� Festlegung der notwendigen Mitarbeiter- 

Kompetenzen und Erstellung der Mitarbeiter- 

Profile 

� Analyse der Kompetenzen der bestehenden 

Mitarbeiter, Bedürfnisse und Entwicklungspotentiale 

� Neu-Strukturierung der Arbeitsbereiche / 

Verantwortlichkeiten 

� Schulungs-/Coachingkonzept für eine 

weitergehende Spezialisierung der MA / Weiterbildung 

� Recruiting-Prozess / Neueinstellungen

Projektziele 

� Erarbeitung und Definition der mittel- und 

langfristigen Unternehmensziele (2011) 

� Festlegung der Unternehmensstrategie als 

Grundlage für die Organisationsstrukturen 

und die dafür erforderliche kompetenzbasierte 


� Entwicklung von effizienteren Strukturen und 

Arbeitsabläufen durch klare Verantwortlichkeiten 

� Ermittlung des notwendigen Kompetenzbedarfs 

der Mitarbeiter 

� Vertiefung des Nischenwissens – weitere 

Spezialisierung und Qualifizierung der MA 

� Festlegung der Organisationsstrukturen 

� Begleitung des Wachstumsprozesses mit 

systematischer PE 

Bis zur Beendigung des Projektes soll ein fertiges 

Konzept für die Neustrukturierung der Organisation 

und deren Arbeits- sowie Verantwortungsbereiche 

etomer GmbH 

BERATERIN Cornelia F. Krämer 

Die etomer GmbH ist ein IT-Systemhaus, das externe 

Beratung im Umfeld hochkomplexer IT-Rechenzentren 

anbietet. Die Beratungsleistungen sind 

ganzheitlich angelegt, mit Blick auf das gesamte 

IT-Wirkungsfeld „Technik-Prozesse-Mensch“. Insgesamt 

12 Mitarbeiter unterstützen externe Kunden 

durch fachliche Expertise, zusätzliche Ressourcen 

und professionelles Projektmanagement. 

Der Alltag der Geschäftsführung wie auch der 

Mitarbeiter der etomer GmbH ist geprägt durch 

technische Themen, ein hohes Maß an Verantwortung 

- Ausfall eines Rechenzentrums ist keine 

Option - und bundesweite Einsatzorte. Jeder ist 

ein Einzelkämpfer bei seinem externen Kunden. 

Konzeptionelle Arbeit zur Weiterentwicklung des 

eigenen Unternehmens, Informationsaustausch 

und Maßnahmen der Personalentwicklung kann 

angesichts dieser Rahmenbedingungen schnell 

auf der Strecke bleiben, mit negativen Folgen für 

die Unternehmensführung und -entwicklung. 

Mit Hilfe des Projekts PEsystem konnte diese Lücke 

bearbeitet und bisher teilweise geschlossen 

werden. Das überwiegend aus Technikern bestehende 

Führungsteam hat eine Unternehmensstrategie 

entwickelt, das vorhandene Leitbild überprüft 

und erstmalig eine zukunftsfähige, auf Unterneh- 

vorliegen, welches auf 10 Mitarbeiter mit weiteren 

Expansionsmöglichkeiten ausgelegt ist. Darüber 

hinaus soll der Geschäftsbereich „Beratung“ kompetenz- 

und mitarbeiterseitig weiter ausgebaut und 

die personellen Strukturen und Voraussetzungen 

für die weitere Niederlassung geschaffen werden. 

Hierfür werden Mitarbeiter/-innen gezielt qualifiziert 

bzw. Qualifizierungsprozesse angestoßen, sodass 

Know-how-Lücken nach und nach geschlossen 

werden. 

Die Arbeit im Rahmen von PEsystem bietet für 

emcra die Basis, den eingeschlagenen Wachstumspfad 

mit Hilfe von externem Know-how voranzutreiben. 

Parallel zur Optimierung im Bereich 

der Leistungserstellung durch die Einführung des 

QM-Systems bietet die Arbeit mit dem strategisch-kompetenzorientierten 

PE-Modell von PE- 

System die Basis für eine nachhaltige Personalarbeit, 

die das Unternehmen über das Projektende 

hinaus – gerne mit externer Begleitung – fortsetzen 

möchte. 

menswachstum ausgerichtete Personalstrategie 

formuliert. In mehreren Workshops wurde das 

vorhandene Potenzial analysiert und der zukünftige 

Kompetenzbedarf festgestellt. Die Aufgaben 

und Verantwortlichkeiten wurden aus dem strategischen 

– anstatt wie bis dahin üblich aus dem 

operativen - Blickwinkel 

betrachtet, stets mit 

Fokus auf das Kom- 

Die Teilnahme am Projekt lieferte 

wertvolle Impulse zur Bedeutung von 

petenzangebot und Wissen und veränderte die DenkdieEntwicklungsper- 

und Arbeitsweise im Führungskreis. 

spektiven der Mitar- „Strategische Auszeiten“ sind nun 

beiter. Die Mitglieder 

fester Bestandteil des Lern- und 

der Geschäftsführung 

haben im individuellen 

Coaching das eigene 

Entwicklungsprozesses auf Ebene 

der Geschäftsleitung. Das ist ein 

Führungsverhalten re- klarer Benefit für uns. 

flektiert und Vorschläge Carsten Gottert, Vertriebsleiter 

zur Entwicklung von Verhaltensalternativen erhalten. 

Ein Mitglied der Geschäftsführung hat die Ausbildung 

zum Bildungscoach abgeschlossen. 

Zu den wichtigen Projektergebnissen zählt, dass 

erste Arbeitsweisen und Instrumente zur strategischen 

Steuerung des Unternehmens und zur 

schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit 

fest verankert worden sind. Weitere Veränderungen 

werden folgen, z.B. ist der Bildungscoach als 


21

22 

Funktion in Betriebsprozesse und Kommunikationsabläufe 

erst noch zu installieren. Wie dieses 

parallel zur Marktausweitung einerseits und zur 

Personalbeschaffung und –entwicklung andererseits 

sinnvoll bewerkstelligt werden kann, wird in 

weiteren Workshops herausgearbeitet werden. Die 

bisher in der Projektpraxis erprobten Lernformen, 

wie strategische Auszeiten, operative Meetings, 

Feedbackgespräche und moderierte Workshops 

werden beibehalten, solange sie den gewünschten 

Nutzen bringen. Wichtig wäre es, mit dem kontinuierlich 

wachsenden Personalstamm weitere 

Lernformen, wie z.B. das Mentoring oder Training 

on the job ausprobieren zu können. 

Die etomer GmbH bewegt sich in einem hoch 

spezialisierten Segment der IT. Um die defi- 

FUSS – EMV Ing. Max Fuss GmbH & Co. KG 

BERATER Dr. Gerd Reimann 

Die FUSS – EMV Ing. Max Fuss GmbH & Co. 

KG entwickelt und vertreibt neben einer Reihe 

weiterer Produkte EMV-Entstörfilter für die elektrische 

Antriebstechnik (Maschinen- und Gerätebau). 

Im Jahre 1908 wurde das Unternehmen 

gegründet, seit 1986 werden die EMV-Entstörfilter 

gebaut und vertrieben. Volker Keddig leitet 

das Unternehmen seit 1998. Es beschäftigt derzeit 

22 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 lag der Umsatz 

bei 2,3 Mio. �. 

Aufgrund altersbedingter Neustrukturierungen 

musste ein unternehmensspezifisches Wissensmanagementsystem 

entwickelt und sichergestellt 

werden. Die Weitergabe des speziellen Fachwissens 

sowie der unternehmensspezifischen 

Abläufe mussten gewährleistet werden. Zudem 

wurde Unterstützung im 

Durch das Projekt wurde 

Recruit ment benötigt, 

es möglich, eine optimale 

um die frei werdenden 

Anpassung an die 

Stellen mit neuen Mitar- 

demographische Entwicklung beitern zu besetzen. 

zu erreichen. Dies sichert 

dem Unternehmen 

Projektziele waren daher 

die Sicherung und der 

einen nachhaltigen 

Transfer des betriebs- 

Know-how-Transfer.“ 

spezifischenFachwis- Volker Keddig, Geschäftsführer 

sens. Hierzu wurden die 

Know-how-Träger im Betrieb weiterentwickelt 

und Trainee-Stellen als Mentoring-Lernmodelle 

eingerichtet. Das bedeutet, dass erfahrene 

Arbeitnehmer/-innen erst nach Einarbeitung der 


nierten Wachstumsziele erreichen zu können, 

braucht es personelle Verstärkung, die in einem 

engen Käufermarkt nicht einfach zu finden ist. 

Alternative Konzepte, wie hausinterne Qualifizierung 

älterer Mitarbeiter gewinnen an Bedeutung 

und üben Einfluss auf das Führungs- und Kommunikationsverhalten. 

Wertvolle Unterstützung 

in der Praxis wird hierbei vom Bildungscoach 

erwartet. 

Ein weiterer Schritt im Projekt und darüber hinaus 

besteht darin, das Portal als Wissensbank für PE- 

Instrumente und als unternehmensübergreifende 

Plattform für Erfahrungsaustausch ins Bewusstsein 

von Geschäftsleitung und der Mitarbeiter/innen 

zu rücken und die Nutzung des Portals fest 

in Betriebsabläufen zu verankern. 

unerfahrenen Mitarbeiter/-innen ausscheiden. 

Zudem sollte ein Bildungscoach zur Koordination 

von Coaching und Weiterbildung ausgebildet 

werden. 

Zunächst wurde eine Kompetenzanalyse bei den 

Positionen durchgeführt, für die Nachfolgeregelungen 

getroffen werden mussten. Es wurden 

Arbeitsprozessanalysen durchgeführt, aus denen 

heraus Anforderungsprofile erstellt und Stellenangebote 

für die neu zu besetzenden Stellen 

entworfen wurden. Im Einzelnen wurde eine 

Nachfolgeregelung für den QM-Beauftragten 

getroffen, eine Lernpartnerschaft zwischen dem 

alten und neuen Qualitätsbeauftragten eingerichtet 

und Weiterbildungsmaßnahmen für den 

neuen Qualitätsbeauftragten abgeleitet. 

Es wurde ein Blended-Learning-Konzept zur Implementierung 

der überarbeiteten Arbeitsabläufe 

entworfen. Diese innovative Lernform trug im 

Wesentlichen dazu bei, das Wissen im Unternehmen 

hierarchieübergreifend zu transportieren. 

Die Implementierung eines Bildungscoaches 

wurde erfolgreich durchgeführt; die notwendigen 

Impulse für das Lernen im Unternehmen 

können nun, besser als vorher, gesetzt werden. 

Insgesamt konnten die innerbetrieblichen 

Prozesse festgeschrieben werden und wurden 

somit transparent für alle Mitarbeiter/-innen im 

Unternehmen.

GESAA mbH & Co. KG 


Die GESAA mbH & Co. KG liefert Technikern und 

Ingenieuren markenübergreifend optimale Komponenten 

und Baugruppen für ihre Automatisierungsprojekte. 

Dazu zählen beispielsweise speicherprogrammierbare 

Steuerungen, Feldbusklemmen, 

Frequenzumrichter, Servoantriebe, Softstarter, Schütze, 

Motoren, Bedienterminals, USV-Anlagen, Tranformatoren 

und EMV-Filter. Das Unternehmen wurde im 

Jahr 2000 aus einem mittelständischen Unternehmen 

ausgegründet. Sechs Mitarbeiter sind derzeit beschäftigt. 

2008 lag der Umsatz bei 1 Mio. �. 

Durch einen geplanten Umzug in eine neue Firmenzentrale 

wurde Unterstützung im Bereich der 

Organisations- und Personalentwicklung benötigt. 

Eine neue Drosselungsfertigung sollte am Standort 

Berlin eingerichtet werden, wodurch Um- und 

Neustrukturierungen im Bereich der Personalentwicklung 

nötig wurden sowie der Know-how- 

Transfer aus der Niederlassung Chemnitz sichergestellt 

werden musste. 

Hierfür wurde Unterstützung bei der Planung der 

Drosselfertigung am Standort Berlin angeboten. 

Im Einzelnen sollte die Einarbeitungsphase angepasst 

und optimiert werden. Es sollte ein Personalkonzept 

entwickelt werden, um die Konzentration 

der Standorte und die Entwicklung innovativer 

Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen. 

Hauptziel war die Anpassung der Fach- und Führungskräfte 

an die neue Unternehmensstrategie. 

Dazu wurde der organisatorische Aufbau der Fertigung 

einschließlich der Konzipierung aller Fertigungsabläufe 

und Strukturen geplant und der 

Know-how-Transfer zwischen dem alten und dem 

neuen Standort in die Wege geleitet. 


Planungsphase 

Durch die Auswirkungen der Finanzkrise wurde der 

Umzug der Chemnitzer Niederlassung jedoch verschoben. 

Da dies aber zu einem relativ frühen Zeitpunkt 

des Beratungsprojekts stattfand, wurde eine 

Neukonzeption angestrebt. Im Oktober 2009 findet 

eine Tagung statt, zu der alle Partner eingeladen 

sind. Die Konzeption 

Die Ausbildung zum Bildungscoach 

der Tagung wird unterstützt 

sowie die Mo- hat unserem Unternehmen wichtige 

deration und Nachbe- Impulse geliefert, um praktische 

reitung übernommen. und theoretische Kenntnisse der 

Ziel ist ein Austausch Personalentwicklung miteinander 

über die verschiede- 

verbinden zu können. 

nen Möglichkeiten der 

Katharina Keddig, Geschäftsführerin 

innerbetrieblichen Personalentwicklung. 

Da die Partner aus verschiedenen 

europäischen Ländern stammen, kann eine 

effiziente Zusammenarbeit nur dann funktionieren, 

wenn eine enge Abstimmung hinsichtlich Personaleinsatz 

und Personalentwicklung erfolgt. 

Des Weiteren wurde ein Bildungscoach gesucht, 

ausgebildet und implementiert. Vor allem der Bereich 

„Wissensbox“ des Online-Portals PEsystem 

lieferte dem Bildungscoach wertvolle vertiefende 

Informationen. 

Die Nutzung des Online-Portals als unterstützendes 

Element einer strategischen Personalentwicklung 

sowie der Aufbau einer kompetenzorientierten Personalentwicklung 

sind zwei wesentliche Ergebnisse, 

die, neben vielen anderen Neuerungen, im Projekt 

erreicht wurden. Darüber hinaus wurde die arbeitsintegrierte 

Lernform „Training on the job“ eingeführt 

und fest in die Unternehmensstruktur verankert. Dies 

ist u.a. ein weiterer Schritt für die nachhaltige und erfolgreiche 

Weiterentwicklung des Unternehmens. 

23

24 

GESAA Service GmbH 


Die GESAA Service GmbH ist ein modernes 

und expandierendes Personalberatungsunternehmen, 

welches in den Bereichen Personalberatung, 

Personalvermittlung, Outsourcing und 

Projektgeschäft tätig ist. Das Unternehmen, im 

Jahre 2001 gegründet, arbeitet mit Ingenieuren, 

kaufmännischen Fachkräften, Facharbeitern und 

Hilfskräften zusammen und beschäftigt derzeit 70 

Mitarbeiter. Der Umsatz lag 2008 bei 2,5 Mio. �. 

Im Rahmen des Gestaltungsprojekts sollten die 

Fach- und Führungskräfte der GESAA Service 

GmbH mit dem Ziel unterstützt werden, sich 

verstärkt auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren 

und diese auszubauen. Angestrebt 

wurde der Erwerb und Ausbau von Projektmanagementfähigkeiten 

für den Wandel von der 

Linienstruktur zur projektorientierten Organisationsstruktur. 

Hierfür sollte eine neue flexible Unternehmensstruktur 

für Projektaufgaben konzipiert und 

umgesetzt werden. Dafür wurde ein Projekt- 

Die Ausbildung zum 

Bildungscoach war für 

beauftragter gesucht 

und weitergebildet. Ein 

Projektmanagementse- 

mich eine interessante 

minar wurde konzipiert. 

Bereicherung, die 

Im Vorfeld des Seminars 

ich unbedingt in den fanden verschiedene 

verschiedenen Facetten Testungen statt, um die 

der Personalarbeit umsetzen 

derzeitigen Kompeten- 

möchte. 

Christoph Kedding 

zen und Fähigkeiten der 

Mitarbeiter zu analysieren. 

Die Mitarbeiter sollten 

im Rahmen eines Projektmanagementseminars 

fundierte Projektmanagementfähigkeiten 

erwerben bzw. schon vorhandene Fähigkeiten 

optimieren. Personalentwicklungsmaßnahmen 

sollten durch Suche, Ausbildung und Implementierung 

eines Bildungscoachs nachhaltig imple- 

GreenLine Hotels GmbH 

BERATER Lutz W. Vespermann 

GreenLine Hotels ist seit 7 Jahren eine Hotelkooperation 

für Hotels. Als Dienstleister betreuen 

12 Mitarbeiter die Bereiche Marketing, 

Vertrieb, Presse und Einkauf. Die dem Verbund 

angeschlossenen GreenLine Hotels, werden 


mentiert werden und Fach- und Führungskräfte 

gecoacht werden. 

Projektergebnisse sind die Unterstützung bei der 

Auswahl für die Position des Projektbeauftragten, 

die Präzisierung der Aufgaben und Befugnisse 

sowie die Einarbeitung und organisatorische Einbindung 

des Projektbeauftragten. 

Des Weiteren wurde mittels verschiedener Testverfahren 

(u.a. mit dem im Rahmen des Projekts 

entwickelten Instruments „Potentialerfassung im 

Rahmen der strategieorientierten kompetenzbasierten 

PE“) eine Analyse der aktuellen Personalentwicklungserfordernisse 

durchgeführt, mittelfristige 

Entwicklungserfordernisse ermittelt sowie 

ein Umsetzungsplan für die PE-Maßnahmen erstellt. 

Dabei wurde die arbeitsintegrierte Lernform „Arbeiten 

in Projektteams“ eingeführt sowie ein Bildungscoach 

ausgebildet. 

Durch die Umstellung von der Linienstruktur zur 

projektorientierten Struktur wurden nachhaltige 

Veränderungen in Gang gebracht. Alle Mitarbeiter 

sind jetzt flexibler einsetzbar, was ganz und gar 

den heutigen Anforderungen des Marktes entspricht. 

Durch den Vergleich der verschiedenen 

Testverfahren wird eine Vergleichsstudie erarbeitet, 

bei der die Güte der Verfahren sowohl quantitativ 

als auch qualitativ verglichen wird. Hierbei 

werden das im Rahmen des Projekts entwickelte 

Instrument zur Ermittlung von berufsrelevanten 

Kompetenzen „Erhebungsvorlage Potentialerfassung“ 

mit dem „KODE“-Verfahren, mit berufsrelevanten 

Konstrukten des IST 2000 R (Intelligenz- 

Struktur-Test) und des AVEM (Arbeitsbezogenes 

Verhaltens- und Erlebensmuster) sowie mit dem 

BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen 

Persönlichkeitsbeschreibung) verglichen. 

deutschlandweit und auch im benachbarten 

Ausland betreut. 

Die Dynamik im Tourismus und die wachsende 

Gästeerwartungen erfordern eine hohe Hand-

lungskompetenz von den Fachkräften in den Hotels. 

Unterschiedliche personelle Voraussetzungen 

und kaum vorhandene Personalentwicklung 

stellten die GreenLine Hotels vor die Aufgabe, die 

Personalentwicklung in das Kooperationsprogramm 

aufzunehmen. 

Projektinhalte 

Die Inhalte des Gestaltungsprojektes konzentrieren 

sich auf die: 

� Ermittlung der Qualifikationsprofile der Fach- 

und Führungskräfte 

� Analyse der künftigen Anforderungen von 

Servicemitarbeitern 

� Zusammenstellung und Entwicklung von 

Qualifikationsmodulen 

� Strukturentwicklung zur Greenline Hotels 

Inhouse Academy 

� Schaffung von Rahmenbedingungen für den 

Einsatz moderner Lernformen und Lehrmethoden 

� Ausgestaltung von Weiterbildungsangeboten 

Projektziele 

Die Ziele von GreenLine im Rahmen des Projektes 

PEsystem orientierten sich vorrangig an einer 

messbaren Verbesserung der Fachkräfte im täglichen 

Umgang mit den Kunden/Gästen im jeweiligen 

Fachbereich. Das innerbetriebliche Projekt 

sollte helfen, die Kompetenzen für jeden Tätigkeitsbereich 

festzustellen bzw. zu erweitern. Die 

Erwartungshaltungen der Gäste steigen stetig, die 

Voraussetzungen und Qualifikationen der Fachkräfte 

stehen dem nach. So sind Profilanalysen, 

Programmentwicklungen, Bildungsprogramme 

und Feedbacksysteme zu erstellen und auszuwerten. 

Die Ergebnisse fließen in eine neue Struktur 

der Beratungs- und Dienstleitungskooperation der 

GreenLine Hotels ein. Als Ergebnis wird eine Inhouse 

Academy entstehen, die es mit einer neu zu 

schaffenden Position nach innen und nach außen 

zu besetzen gilt. 


Eine Analyse der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen 

wurde den zukünftigen Kompetenzen einer 

Hotelkooperation gegenübergestellt. Zu den Differenzen 

wurden Weiterbildungsthemen entwickelt. 

Das neu zu schaffende Profil der Mitarbeiter wurde 

strategisch mit der Geschäftsleitung abgeglichen. 

Daraus entwickelten sich neue Handlungsfelder 

und Verantwortlichkeiten für die Inhouse Academy. 

Diese Anforderungen wurden mit den betreffenden 

Mitarbeitern abgesprochen und es wurde je 

ein persönlicher Weiterbildungsplan erstellt. 

Unter Nutzung moderner Lernformen (Intranet / 

Coaching / Training on the Job / Workshop) ist das 

erforderliche Wissen und Können vermittelt worden. 

Mit diesen Voraussetzungen konnte dann eine Bildungsbedarfsanalyse 

für die Fachkräfte der Hotelkooperation 

angeschlossenen Hotels entwickelt 

und erstellt werden. Diese Analyse war u.a. eine 

Voraussetzung für die zu entwickelnden Weiterbildungsthemen 

der Inhouse Academy. Parallel 

wurden die Ergebnisse für alle angeschlossenen 

Fachkräfte im Intranet 

dokumentiert. Somit „Kontinuierliche Verbesserungen 

wurde gesichert, dass sind besser als hinausgezögerte 

alle Betroffenen zu Be- Vervollkommnung.“ 

teiligten wurden. Zu je- Mark Twain 

der Zeit konnten man 

sich über den aktuellen Stand des PEsystem-Projektes 

informieren und auch entsprechende Kommentare 

vornehmen. 

Zur Überprüfung der Zielstellung wurden die Ergebnisse 

mit den Fachkräften aus der Hotelkooperation 

in einem Workshop diskutiert, ergänzt und 

konkretisiert. Die daraus zu erarbeitenden Ergebnisse 

wurden in die Personalentwicklungsstrategie 

implementiert. Konkrete Themen zur Kompetenzentwicklung 

wurden als Module für die Inhouse 

Academy modifiziert. 

Durch den Einsatz einer neuen Fachkraft werden 

alle relevanten Daten für die Qualitätsgüte und Weiterentwicklung 

der Inhouse Academy erfasst, aufbereitet 

und dokumentiert. Die Modifizierung der 

Weiterbildungsmodule für 2010 wird genauso beachtet 

wie die schrittweise Weiterentwicklung effizienter 

Lehr- und Lernformen. Als Beispiel kann dazu 

genannt werden, dass es eine parallele Entwicklung 

zwischen dem Lernen mit (unternehmensmodifizierten) 

Leittexten und dem Aufbau einer Organisationslinienplattform 

im Intranet geben wird. 

Die Erstellung weiterer Ordnungsmittel ist ein laufender 

Prozess für 2010. Die GreenLine Hotels 

GmbH wird weiter expandieren, somit sind diese 

Tendenzen in jeder Phase mit einzukalkulieren. Im 

November 2009 ist ein weiterer Workshop geplant 

der die Ergebnisse und Erlebnisse des Projektes 

reflektieren wird. Für 2010 werden dann zum 

Jahres-Kickoff die strategischen Maßnahmen der 

Personalentwicklung aufgezeigt und personell 

vereinbart. Die Umsetzung erfolgt in direkter Absprache 

der GreenLine Geschäftsführung und der 

Verantwortlichen der Inhouse Academy. 


25

26 

Institut für Bahntechnik GmbH 

BERATERIN Karin Behrendt 

Die IFB GmbH mit Hauptsitz in Berlin und einer 

Niederlassung in Dresden wurde 1984 gegründet 

und ist ein unabhängiges Unternehmen für die anwendungsnahe 

Beratung, Entwicklung, Projektierung 

und Forschung im Bereich Bahnsysteme. Im 

Unternehmen sind bis zu 50 Personen beschäftigt, 

darunter aktuell 36 Experten sowie wissenschaftliche 

Mitarbeiter; der erwirtschaftete Jahresumsatz 

liegt bei 3,6 – 4,5 Mio. �/Jahr. Die IFB-Ingenieure 

der Fachrichtungen Elektro- und Nachrichtentechnik, 

Fahrzeugtechnik, Wirtschaftsingenieurwesen 

sowie Informatik (11 davon Gutachter des Eisenbahnbundesamtes 

Die kontinuierliche 

EBA) verfügen über 

Weiterentwicklung aller 

fundierte und lang- 

gegenwärtigen und zukünftigen jährige Erfahrungen, 

IFB-Mitarbeiter ist seit jeher einen guten Überblick 

über die Ent- 

die wesentliche Grundlage der 

wicklungsrichtungen 

Unternehmenspolitik der IFB 

des Schienenver- 

GmbH und trägt maßgeblich 

kehrs sowie entspre- 

zum Erfolg des Unternehmens chende Kontakte in 

bei. Mit diesem Projekt soll ihren Kompetenzbe- 

unsere Personalentwicklung eine reichen. 

Qualitätssteigerung erfahren. 

Andrzej Nuszkiewicz, Geschäftsführer 


ist ein wesentlicher 

Bereich der Unternehmensführung im Unternehmen. 

Im Rahmen der Projektgestaltung haben wir 

uns schwerpunktmäßig auf folgende Themen konzentriert: 

� Gestaltung der Personalentwicklung im 

Unternehmen, Entwicklung der Unternehmenskultur 

� Erarbeitung der Kompetenzanalyse für alle 

Mitarbeiter und Ableitung von PE-Maßnahmen 

� Demographische Entwicklung im Unternehmen 

sowie Gestaltung des Prozesses der 

Wissensweitergabe 

� Maßnahmen zur Personalentwicklung unter 

Nutzung der im Projekt erarbeiteten Tools 

� Stärkung der Unternehmenskultur, insbesondere 

im Hinblick auf die Kommunikation 

im Untenehmen 

� Frühzeitige Einflussnahme auf die demographische 

Entwicklung, Nachfolgeplanung 

Wichtig war für uns die Einbeziehung aller Mitarbeiter 

in die Projektgestaltung von Beginn an. So ist 

es uns gelungen, die Mitarbeiter für das Projekt zu 


begeistern, Ideen und Anregungen der Mitarbeiter 

nutzen zu können und ein hohes Engagement der 

Mitarbeiter für unseren Projekterfolg zu erreichen. 

Es ist uns gelungen, wesentliche Ergebnisse im Bereich 

der Personalentwicklung zu erreichen wie: 

� Die Ausbildung des stellvertretenden Niederlassungsleiters 

Berlin und Qualitätsmanagement-Beauftragten 

der IFB GmbH zum 

Bildungscoach wurde erfolgreich beendet. 

Erste Ergebnisse dieser Ausbildung wurden 

bereits im Unternehmen wirksam. 

� Zur Erreichung der Akzeptanz und Einbeziehung 

aller Mitarbeiter in die Gestaltung 

des Projektes wurden mehrere Workshops 

durchgeführt. 

� Erste Mitarbeitergespräche zur Potentialerfassung/Selbsteinschätzung 

sowie zur individuellen 

Personalentwicklung wurden geführt. 

� Die Kompetenzanalyse wurde für Mitarbeiter 

und Führungskräfte erarbeitet. 

� Es wurde eine Mitarbeiterbefragung (z.T. 

anonym) mit den Schwerpunkten Unternehmenskultur 

und Personalentwicklung 

durchgeführt und öffentlich ausgewertet 

sowie Vorschläge zu ersten PE-Maßnahmen 

auf Basis der Kompetenzanalyse und Mitarbeiterbefragung 

vorbereitet. 

Mit diesem Projekt wurden erfolgreich Grundlagen 

für eine zielgerichtete Personalentwicklung geschaffen, 

die nachhaltig zu gestalten und Aufgabe 

für die Folgejahre sind. Es wurde erkannt, dass nur 

eine kontinuierliche Arbeit auf diesem Gebiet mittel- 

und langfristig Erfolge sichern kann. Eine Fortführung 

des Projektes sollte zum Schwerpunkt die 

Gestaltung und Umsetzung der eingeleiteten Maßnahmen 

haben. Konkret heißt das: 

� Durchführung von Mitarbeitergesprächen mit 

allen Mitarbeitern 

� Mitarbeiterbefragung nach einem bzw. 1,5 

Jahren wiederholen (spätestens Sommer 

2010) bzw. inhaltlich auf sich in der ersten 

Mitarbeiterbefragung gezeigten Probleme 

erweitern (was hat sich getan, wo sind 

weitere Ansätze) 

� Umsetzung der PE-Maßnahmen (ggf. Unterstützung 

Weiterbildung, Coaching, Umsetzung 

der Lernformen)

Marnach Hauswartung GmbH 

BERATER Michael Grau 

Die Marnach Hauswartung GmbH arbeitet seit 

1983 für die Berliner Immobilienwirtschaft als Spezialist 

für die Reinigung, Betreuung und Pflege von 

Wohn- und Gewerbegebäuden. Das Unternehmen 

beschäftigt insgesamt 25 Mitarbeiter/-innen. 

Als service- und kundenorientierter Meisterbetrieb 

hat die Marnach Hauswartung GmbH es 

sich zur Aufgabe gemacht, fachmännische und 

qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu einem 

guten Preis-/Leistungsverhältnis anzubieten. Das 

Leistungsportfolio des Unternehmens umfasst 

die klassische Hausreinigung sowie die Bereiche 

Hausbetreuung und Hauswartung. Ergänzend 

werden Spezialreinigungen durchgeführt, bei denen 

das Unternehmen seine 25-jährige Erfahrung 

für die besonderen Herausforderungen seiner 

Kunden einsetzt. 

Die Marnach Hauswartung GmbH bewegt sich in 

einem Markt, der unter extremem Preis- und Kostendruck 

steht. Insbesondere das Geschäftsfeld 

der Hausreinigung ist geprägt von „Billiganbietern“, 

die es Unternehmen, die Wert auf Qualität 

und Zuverlässigkeit legen, schwer machen. Daraus 

resultierten einige der Herausforderungen, 

die im Rahmen des Modellprojektes PEsystem 

betrachtet wurden: zunehmende Verschärfung 

des Marktumfeldes, steigende Anspruchshaltung 

der Kunden sowie der Fakt, dass strategische 

Themenstellungen im operativen Tagesgeschäft 

untergehen. Die Intention des Geschäftsführers 

Herr Marnach war es, das Modellprojekt als Rahmen 

für die strategische Unternehmens- und 

Personalentwicklung zu nutzen. Mit der Unterstützung 

des Beraters Michael Grau vom Institut 

für Prozessoptimierung und Informationstechnologien 

sollten die Freiräume für die Beschäftigung 

mit diesen wesentlichen Themen geschaffen 

werden. Die Zielstellungen des Gestaltungsprojektes 

umfassten den Ausbau profitabler Geschäftsfelder 

zur Sicherung des kontinuierlichen 

Unternehmenswachstums sowie ein nachhaltiges 

Konzept zur Entwicklung der Kompetenzen der 

Mitarbeiter bei der Bearbeitung der ausgewählten 

Geschäftsfelder. 


Hausreinigung 

Ausgehend von einer gemeinsam erarbeiteten 

Unternehmensanalyse wurden die Entwicklungsfelder 

der Personalarbeit des Unternehmens definiert 

und die strategische Schwerpunktsetzung 

auf das derzeitige Kern- 

Das Projekt zwingt mich dazu, über 

geschäft Hausreinigung 

und Hauswartung fo- 

den Tellerrand meines beruflichen 

kussiert. Die Marnach Alltags hinauszuschauen. Ich 

Hauswartung GmbH beschäftige mich zusammen 

verfügt bereits über eine mit meinem Berater mit den 

sehr gute Marktpositio- 

wirklich wichtigen Fragen unseres 

nierung als Qualitäts- 

Unternehmens – und bleibe dran! 

dienstleister und das 

Peter Marnach, Geschäftsführer 

bearbeitete Kundensegment 

bietet noch langfristige Potenziale. Um 

dem Geschäftsführer mehr Freiräume für die strategische 

Entwicklung zu schaffen, wurde im Projekt 

die Einstellung einer Halbtagskraft umgesetzt. 

Diese entlastet den Unternehmenslenker und ermöglicht 

so dessen Beschäftigung mit strategisch 

wichtigen Themen. Ein weiteres Ergebnis der Beratung 

war eine Umgestaltung des Angebotsportfolios 

und der daraus resultierende Einfluss auf das 

Personal. Die Leistungen im Bereich Hauswartung 

27

28 

wurden bis dato im Rahmen der Hausreinigung, 

für die Kunden weitgehend kostenfrei, mit abgewickelt. 

Der damit verbundene Mehraufwand für 

das Unternehmen war in der Vergangenheit überschaubar. 

Durch die wachsenden Ansprüche der 

Kunden war der Arbeitsaufwand jedoch in erheblichem 

Maße gestiegen. Die Hauswartung wurde 

im Rahmen des Projektes als separates Produkt 

etabliert und zeigt bereits gute Erfolge. 

Zur Kompetenzentwicklung der Reinigungsmitarbeiter, 

meist sogenannte „gering qualifizierte 

Arbeitnehmer“, wurde ein neues Konzept für die 

Tourenplanung ausgearbeitet. Dieses ermöglicht 

die Bildung fester Teams von Mitarbeitern und 

den Aufbau eines spezifischen Know-hows zu 

den Gebäudeobjekten der Kunden. Ziel ist sowohl 

die Steigerung der Kunden-, als auch der 

media academy GmbH 

BERATER Lutz W. Vespermann 

Die media academy GmbH ist ein Anbieter von 

Bildungsprodukten und einer Veranstaltungsproduktion. 

Historisch entwickelte sich die media 

academy aus der Siemens AG, mit dem Pilotprojekt 

„Fachkraft für Veranstaltungstechnik“ 

(1996). 

Insgesamt wirken jetzt 12 Fachkräfte in den Bereichen 

education + event unter einem „Dach“. 

Die Kernkompetenz ist das hohe theoretische 

und praktische Know-how in und um die Medientechnik. 

Die Kunden der media academy reichen vom 

Einsteiger bis zum Experten der sehr komplexen 

Veranstaltungsbranche. Der „Theaterbeleuchter“, 

wie der technische 

Wenn Du ein Schiff bauen willst, Leiter einer Sporta- 

dann rufe nicht die Menschen rena, der Messe- 

zusammen, um Holz zu 

hallenbetreiber wie 

sammeln, Aufgaben zu verteilen 

auch die Eventagen- 

und die Arbeit einzuteilen, 

sondern lehre sie die Sehnsucht 

tur sind Nutzer der 

Bildungsangebote. 

Die Kombination mit 

nach dem großen, weiten Meer. der eigenen Event- 

Antoine de Saint-Exupéry 

Produktion steigert 

die Glaubwürdigkeit 

und Kompetenz der media academy. Kein zweiter 

Bildungsanbieter kann in Deutschland diese 

Konstellation der Verknüpfung zwischen Theorie 

und Praxis aufweisen. 


Mitarbeiterzufriedenheit. Der Ansatz wird im 

Herbst 2009 in die bestehende Tourenplanung 

integriert. 

Neben diesen Themenstellungen wurde das im 

Rahmen des Projektes PEsystem von der Humboldt-Universität 

erstellte Modell zur Identifikation 

und Entwicklung von Individual-Kompetenzen 

der Mitarbeiter/-innen für die Stelle der Spezialreinigungskraft 

getestet. Ein Feedback zur operativen 

Anwendbarkeit wurde an die Entwickler 

zurückgespiegelt. Eine Erkenntnis des Projektes 

war es auch, das die im Projekt PEsystem untersuchten 

Lernformen, wie arbeitsintegriertes Lernen, 

Mentoring, „Training on the job“, und nun 

auch Teamarbeit, bereits aktiv im Unternehmen 

gelebt werden. 


Das Projekt setzt den Fokus auf die Kompetenzentwicklung 

der „neuen“ und „alten“ Mitarbeiter/innen 

hinsichtlich neuer und zukunftsorientierter 

Aufgaben. Dazu wurden im Vorfeld Profilanforderungen 

entwickelt, die den ermittelten Ist-Profilen 

gegenübergestellt wurden. Aus der vergleichenden 

Analyse konnten dann die neu zu strukturierenden 

Bereiche aufgestellt werden. Diese personalbegleitenden 

Maßnahmen waren vorerst notwendig, um 

die konkreten personenbezogenen und bereichbezogenen 

Maßnahmen zu entwickeln. 

Neue Levels in der beruflichen Aus- und Weiterbildung 

erforderten einen sicheren Vorlauf, sowohl 

in den Strukturen als auch in der Qualifikation der 

„Umsetzer“. Mehrere Meetings, Strategieworkshops 

und Einzelgespräche auf der Geschäftsführungsebene 

und der Mitarbeiterebene führten zu 

mehr Klarheit in der Orientierung, den Inhalten und 

der Umsetzung. Unter den knappen Ressourcen 

Zeit und Budget war es wichtig, die Methoden der 

Ideenfindung, der Wertungen und Abstimmungen 

mit moderner Didaktik zu führen. Parallel wurden 

Tools als mögliche Standards überprüft und modifiziert 

und in den täglichen Prozess integriert. 

Das Thema Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 

nimmt bei der media academy einen zentralen Stellenwert 

ein. So wurde auch die Teilnahme an drei 

erfolgversprechenden Messen als eigener Projekt-

austein bearbeitet. Von der Auswahl der Messen, 

über den Standbau, über das Standteam, bis hin 

zur Nachbereitung wurden die Kompetenzen für 

das zusammengestellte „Messeteam“ strategisch 

entwickelt und vermittelt. 

Ein weiterer wichtiger Baustein war auch der Ausbau 

der Wettbewerbsfähigkeit. Dazu galt es, die 

Potentiale der Mitarbeiter/-innen zu erschliessen 

und die Kompetenzen zu entwickeln, um sie auf 

diese Aufgaben vorzubereiten. Da sie diese Themen 

bisher noch nicht lösen mussten, wurden sie 

mit den Instrumenten vertraut gemacht und in der 

Umsetzung geschult. Die strategische Neuorientierung 

im Markt und der damit verbundene Kompetenzerwerb, 

hatte einen hohen Stellenwert im 

innerbetrieblichen Gestaltungsprojekt. 

Die Ausbildung zweier Bildungscoaches war ein 

weiterer zentraler Schwerpunkt im Projekt. Die Einschätzung 

des Status der eigenen Handlungskompetenzen 

und die effektive Prozessorientierung in 

den Bereichen wurden nun in einer neuen Qualität 

erwartet. Die parallele Ausbildung der beiden Bildungscoaches 

war mehr als nur eine Ausbildung, sie 

war ein intensiver Austausch von „Problemlösern“. 

Projektergebnisse 

Die Erfassung und Überarbeitung der Stärken und 

Schwächen der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildungsangebote 

wurde nach vielen „Runden“ 

micro resist technology GmbH 


Das Unternehmen micro resist technology GmbH 

ist ein innovationsbasiertes und technologieorientiertes 

Unternehmen mit Sitz im Innovationspark 

Wuhlheide in Berlin. Es produziert Materialien 

(„Resiste“) und realisiert hochwertige Dienstleitungen 

für die Mikroelektronik, insbesondere für die 

Mikrosystemtechnik und Nanotechnologie. 

Es ist seit 1993 auf mehr als 40 Mitarbeiter gewachsen 

und hat eine internationale Marktplatzierung 

mit eigenen Produkten und Dienstleistungen 

und als Distributor. 


1. Kompetenzentwicklung des Führungskreises 

in Bezug auf angewandtes Personalmanagement 

im Unternehmen 

in Richtung Zukunft gestaltet. Das Loslassen gewohnter 

Strukturen und das Betreten von Neuland 

stießen auf enorme Hindernisse in den Köpfen der 

Mitarbeiter/-innen. Dazu kamen das stärker eingeforderte 

Selbstmanagement und das Beherrschen 

neuer Kompetenzen. 

Durch klare Zielstellungen, der Übernahme von 

interessanten Aufgaben, der Zuarbeit von Teilaufgaben 

und der z.T. neuen Eigenverantwortung, 

konnten die sozialen Veränderungen/Kompetenzen 

recht schnell umgesetzt werden. Als die ersten 

Meilensteine erreicht wurden, war eine stärkere 

Motivation erkennbar. 

Die Ausbildung der Bildungscoaches hat zu einem 

weiteren Qualitätsschub geführt. Die Betrachtung 

der Qualifizierungsangebote und der Abgleich mit 

den Voraussetzungen und Anforderungen gelingt 

so besser, schneller und sicherer. Das „Lernen im 

Unternehmen“ wird jetzt durch eine ganz andere 

Brille gesehen. 

In diesem Prozess wurden komplexe Managementinstrumente 

entwickelt und eingesetzt. Diese 

Lehr- und Lernmedien waren Voraussetzung für 

effizientere Wissensaneignung und nachhaltigeres 

Anwenden. Für wiederkehrende Vorgänge entwickelten 

die Bereiche Checklisten, Tests, Fragenkataloge 

und Tools. Arbeitsintegrierte Lernformen 

wurden während der gesamten Projektlaufzeit unternehmensspezifisch 

angepasst und eingesetzt. 

2. Identifikation der Anforderungen an die 

Personalentwicklung und die Kompetenzentwicklung 

im Führungsteam selbst 

unter besonderer 

Berücksichtigung „Komplexität des 

von Umstrukturie- Unternehmenswachstums als 

rungen im Dienst- eigenständiges und innovatives 

leistungs- und 

KMU unter Berücksichtigung der 

Vertriebsbereich 

Marktentwicklung beherrschen“. 

3. Kompetenzent- 

Gabi Grützner, Geschäftsführerin 

wicklung im Führungskreis 

zu grundsätzlichen Fragen der 

Entscheidungs- und Kommunikationskultur 

Projektziele 

1. Identifikation und Kurzbeschreibung der 

Prozesse im Personalmanagement im 


29

30 

Unternehmen und Synchronisation mit dem 

Geschäftsjahr bzw. Zuordnung zu besonderen 

situativen Szenarien 

2. weitere Anpassung in der Organisation des 

Unternehmens auf die gestiegenen Anforderungen 

des Marktes bezüglich Dienstleistungen 

und Kundenkommunikation 

3. anschauliche Darstellung von Anforderungen 

an die Entscheidungs- und Kommunikationskultur 

und verbindliche Vereinbarungen 

zu den unternehmenstypischen Verhaltensweisen 

in diesen Bereichen 


Das Projekt war insgesamt für das Unternehmen 

sehr erfolgreich und verbunden mit nachhaltigen 

Impulsen für die weitere Organisationsentwicklung. 

Hervorzuheben sind die praktikable Organisationslösung 

(„PE-Matrix“) für das Unternehmen 

und die konkreten Arbeitsvereinbarungen zur Entscheidungs- 

und Kommunikationskultur. Durch 

Pumacy Technologies AG 

BERATER Ferdinand Kögler 

Die Pumacy Technologies AG ist mit 50 Mitarbeitern 

und einem interdisziplinären Team aus Ingenieuren, 

Informatikern, Betriebswirtschaftlern, 

Geistes- und Kommunikationswissenschaftlern ein 

führender Lösungs- 

Das PEsystems Projekt war 

anbieter für Wissens-, 

für uns sehr wertvoll. Die Prozess- und Innova- 

Zusammenarbeit mit Herrn tionsmanagement. 

Kögler und Frau Oberschelp 

hat es uns ermöglicht, unsere Um die Weichen für 

weiteres Wachstum 

PE-Instrumente optimal an die 

zu stellen und vor 

Bedarfe unseres Unternehmens 

allem die Mitarbeiter 

anzupassen. Die Ausbildung zum 

und Mitarbeiterinnen 

Bildungscoach hat notwendige langfristig an das Un- 

Kompetenzen bei uns 

ternehmen zu binden 

Personalentwicklern gefestigt. und Karrierepfade in 

Renata Fuschini, Bildungscoach der Firma zu ermöglichen, 

wurde bereits 

ein Personalentwicklungsprojekt aufgesetzt. Die 

Teilnahme am Modellprojekt PEsystem bot die 

Chance, die bisher entwickelten Instrumente und 

Modelle zu evaluieren, weiterzuentwickeln und 

mit der Unternehmensstrategie und der Personalplanung 

zu verzahnen. 

Nach einer ersten gemeinsamen Analyse und 

Diskussion der vorhandenen Instrumente und 


die Geschäftsführerin wurde das Projekt nicht nur 

unterstützt, sondern persönlich vorangetrieben. 

Im Jahr 2009 wurde bei der Projektdurchführung 

der besondere Bezug zu den veränderten 

marktpolitischen Rahmenbedingungen inhaltlich 

hergestellt und an konkreten Anforderungen an 

die Führungskräfte diskutiert und aktional umgesetzt. 

Die Ausbildung der Projektleiterin im Unternehmen, 

Frau Dr. Herrndorf, als Bildungscoach 

wurde sehr positiv bewertet. Sie ist jetzt auch als 

Kompetenzmanagerin im Unternehmen erfolgreich 

tätig. 

Nachhaltigkeit in der 

weiteren Umsetzung 

Mit der PE-Matrix wurde eine sehr gute Organisationsgrundlage 

für ein systematisches und integriertes 

Personalmanagement im Unternehmen 

micro resist technology GmbH geschaffen. Die eigentliche 

Umsetzung und Anwendung wird in den 

nächsten Jahren realisiert. 

Modelle (Gesprächsleitfaden für Vorgesetzte und 

Mitarbeiter, interne Laufbahnen / Karrierepfade) 

wurde sichtbar, dass vor der Optimierung dieser 

Dinge an der komplexen Organisationsstruktur angesetzt 

werden muss. Hierbei wurde die Projektorganisation 

mittels eines Benchmarking mit Aufbauorganisationen 

vergleichbarer Unternehmen 

untersucht und in ein Rollenmodell überführt. Es 

wurden dazu alle erforderlichen Rollen durch ihre 

Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Anforderungen 

und die Eingliederung in die Organisation definiert. 

Als flankierender Baustein wurde das bestehende 

Gehaltssystem evaluiert und erste Ansätze für eine 

leistungsgerechte Vergütung entwickelt. 

Die definierten Projektziele wurden im Rahmen 

des Projektes erreicht bzw. so weit begleitet, dass 

eine Fertigstellung durch die Verantwortlichen erfolgen 

kann. Eine neue Organisationsstruktur mit 

klar zugeteilten Rollen pro Stelleninhaber war das 

erste Ergebnis, das den Mitarbeite/-innen auf einer 

Betriebsversammlung bereits vorgestellt worden 

ist. Das Muster für die Rollenbeschreibungen wurde 

diskutiert und die Fertigstellung in die Hände 

der internen Verantwortlichen übergeben. Das 

Pumacy-spezifische Kompetenzmodell wurde auf 

Basis des Tools „Strategische Kompetenzanalyse 

für KMU“ der Humboldt-Uni entwickelt und kann

zukünftig sowohl im Rahmen der Mitarbeitergespräche 

als auch zur Laufbahnplanung verwendet 

werden. Der Prozess und Inhalt des Mitarbeitergesprächsleitfadens 

wurde finalisiert. Mit dem Portal 

PEsystem steht eine gute Nachschlagequelle 

für spezifische Personalentwicklungsthemen zur 

Verfügung. Die PE-verantwortlichen Mitarbeiter 

von Pumacy nahmen an der Ausbildung zum Bildungscoach 

teil und konnten die Inhalte gleich in 

die tägliche Arbeit mit einfließen lassen. Eine komplette 

PE-Stelle soll mit zunehmendem Wachstum 

geschaffen werden. 

Die Einführung der neu entwickelten Modelle und 

Instrumente in die Unternehmenspraxis muss 

begleitet und evaluiert werden. Ferner müssen 

Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt werden, 

den Gesprächs- und Beurteilungsleitfaden sowie 

das zugrunde liegende Kompetenzmodell anzuwenden. 

Das Kompetenzmodell sollte auch mit 

anderen Personalthemen wie Personalgewinnung 

verlinkt werden. Zudem ist es notwendig, 

das zu implementierende Vergütungssystem mit 

dem bestehenden Kompetenzmodell sowie dem 

Rollenmodell zu verknüpfen. Die Fortführung des 

Gestaltungsprojektes sichert diesen Prozess und 

die Evaluation der implementierten Instrumente 

und Modelle und damit die langfrisigte Umsetzung 

der PE-Konzeption im Unternehmen ab. 


Renata Fuschini und 

Julia Haarmann, PE-Beauftragte 

Pumacy AG 

31

32 

Best Practice in Berliner Unternehmen 



Durch die Unternehmensführung wurde als Leitmotiv 

für die Projektdurchführung folgende Anforderung 

entwickelt: 

„Komplexität des Unternehmenswachstums als eigenständiges 

und innovatives KMU unter Berücksichtigung 

der Marktentwicklung beherrschen!“ 

Grundsätzlich ist Personalmanagement für KMU 

einerseits eine elementare Erfolgsvoraussetzung 

für nachhaltige Unternehmensentwicklung, was im 

Personalmanagement ist für 

kleine und mittelständische 

Prinzip auch bekannt 

ist und immer wieder 

dargestellt wird. 

Unternehmen eine elementare Andererseits sind die 

Erfolgsvoraussetzung 

Spielräume für eine 

für nachhaltige 

angemessene Per- 

Unternehmensentwicklung 

sonalmanagemen 

Dr. Karsten Koitz, Berater 

tausstattung in den 

kleinen Unternehmen 

sehr eng und spezialisierte Mitarbeiter, die für diese 

Aufgabenstellungen tätig sind, sehr selten. 

Personalentwicklung mit System bedeutet für 

technologieorientierte Unternehmen im Kern 3 

Aufgabenstellungen zu bewältigen: 

1. die Definition und angemessene Beschreibung: 

Was sind konkrete Prozesse im 

Personalmanagement? Welche Prozesse 

sind dem Personalmanagement mit einer 

strategischen Diktion und welche Aufgabenstellungen 

sind der operativen Personalverwaltung 

zuzuordnen? 

2. Wie sind die Prozesse und Aufgaben im 

Personalmanagement mit dem Lebenszyklus 

des Unternehmens, dem Geschäftsjahresrhythmus 

und spezifischen Situationen zu 

synchronisieren? Vielfach wird unzureichend 

differenziert zwischen wiederkehrenden Aufgabenstellungen, 

die sich gut in den Ablauf 

des Geschäftsjahres einordnen lassen und 

situativen Herausforderungen, denen sehr 

schnell entsprochen werden muss. 


3. Wie werden die identifizierten Prozesse und 

Aufgaben im Personalmanagement den 

konkreten Akteuren, beginnend mit der Geschäftsführung 

und die weiteren Leitungsebenen 

einbeziehend, zugeordnet. Mit einer 

häufig anzutreffenden KMU-Spezifik, dass 

Personalmanagement „Chef-Sache“ sei, 

sind in der unternehmerischen Praxis die 

Überforderung und nicht selten auch der 

Misserfolg schon vorprogrammiert. 

Das Unternehmen micro resist technology GmbH 

hat sich in dem Projekt zu allen drei Fragestellungen 

systematisch und erfolgreich Lösungen erarbeitet 

und deutlich weiterentwickelt. 

Zum ersten Schwerpunkt wurde eine Prozess- 

und Aufgabenmatrix entwickelt, die die Grundlagen 

des HR-Modells von der Humboldt-Universität 

für eine unternehmensspezifische Ableitung 

genutzt hat. Die Prozesse und Aufgaben wurden 

aus dem „Spezialwording“ von internationalem 

Personalmanagement in eine „KMU-Sprache“ 

übersetzt und mit veranschaulichenden Beispielen 

illustriert. 

Zum zweiten Schwerpunkt ist ein G eschäftsjahreskalender 

in Arbeit, in dem die wiederkehrenden 

Aufgaben, wie z.B. Zielsetzungsprozesse 

und Mitarbeitergespräche, verankert sind. 

Die dritte Aufgabenstellung ist besonders anspruchsvoll 

in der Umsetzung gewesen und 

hier steht das Unternehmen auch erst am Anfang. 

Für alle Akteure im erweiterten Führungskreis 

wurden konkrete Verantwortlichkeiten im 

Personalmanagement erarbeitet und festgeschrieben. 

Damit ist jedoch nicht eine kompetente 

und systematische Umsetzung durch z.B. 

die Produktmanager oder die Leiterin des Bereiches 

Projektmanagement „automatisch“ gegeben. 

Das ist eine Aufgabenstellung für die kommenden 

Jahre, die mit aller Entschlossenheit in 

Angriff genommen wird.

Pumacy Technologies AG 

BERATER Ferdinand Kögler 

Ausgangssituation 

Die Pumacy Technologies AG ist in den letzten 

Jahren rasant gewachsen und hat sich als Dienstleister 

und Lösungsanbieter in den Themenfeldern 

Wissens-, Prozess- und Innovationsmanagement 

bei großen Industrieunternehmen mit komplexen 

Produkt- und Zulieferstrukturen etablieren können. 

Bei einem großen europäischen Luftfahrtunternehmen 

sichert Pumacy bspw. Prozess- und 

Erfahrungswissen im Konzern unter der Anwendung 

von Personen- und IT-orientierten Wissensmanagement-Ansätzen. 

Bedingt durch die zuvor 

genannten drei Geschäftsfelder mit zahlreichen 

Produktlösungen, Projekte an verschiedenen 

Kundenstandorten, eigenen Niederlassungen 

und resultierenden Funktionen/Verantwortlichkeiten 

der Mitarbeiter im Unternehmen ist eine 

komplexe Matrix-Organisation entstanden. 

Unter dem großen Ziel der Bindung und Motivation 

der Mitarbeiter wurden verschiedene Projektziele 

definiert, die im Laufe des Projekts immer wieder 

angepasst und priorisiert wurden. Die Schaffung 

ROLLENMODELL 

einer klaren, für alle Mitarbeiter verständlichen 

Organisationsstruktur, die Beschreibung jeder 

Stelle im Organigramm durch verschiedene Rollen 

(Rollenmodell) und die Zuordnung von Titeln 

war das erste und grundlegende Ziel, das es zu 

Projektbeginn zu realisieren galt, da es das Fundament 

für alle folgenden Teilziele darstellte (siehe 

Schaubild). Die Überarbeitung des vorhandenen, 

sehr komplexen Kompetenzmodells und 

die Verlinkung mit dem Thema Laufbahnplanung 

und verschiedenen Personalentwicklungsinstrumenten 

war ein weiteres Teilziel. Daran schlossen 

sich die Optimierung des Mitarbeitergespräches 

und die Erstellung handhabbarer Leitfäden an. 

Die Einführung einer leistungsgerechten Vergütung 

kam im Laufe des Projektes als zusätzliches 

Erfordernis hinzu, wurde aber im Rahmen des 

Projektes nur andiskutiert. Eine besondere Herausforderung 

an alle Instrumente und Modelle 

bei Pumacy ist, dass sie so flexibel gestaltet sein 

müssen, dass sie schnell an eine wachsende Organisation 

anzupassen sind. 

Das Rollenmodell als Hilfestellung zur Systematisierung in komplexen projektgesteuerten Organisationen 

Projektbeginn Projektende 

Rollen 

Funktion 

Stelle 

Qualifikation 

Titel 

Stelle 

Titel Rolle 1* 

Rolle 2 Rolle 3 

* Die Rollen 1-X sind mit klaren 

Aufgaben & Qualifikationen hinterlegt 


Projektteilnehmerin im 

Austausch mit anderen 

Unternehmen 

33

34 

Best Practice / Lessons learned 

Personalentwicklung anhand theoretischer Modelle 

und losgelöst von den individuellen Strukturen 

und Bedürfnissen eines Unternehmens zu betreiben 

führt in die Sackgasse. In der Anwendung 

zeigt sich sehr schnell der Nutzen und die Qualität 

der Instrumente und Hilfsmittel. Oftmals werden zu 

viele Prämissen in der Planung berücksichtigt, um 

ein perfektes System aufzubauen. Das Ergebnis 

ist in der Anwendung dann so komplex, dass eine 

Vereinfachung notwendig ist. 

Unsere Herangehensweise, bestehende Instrumente/-inhalte 

gemeinsam mit den Mitarbeitern 

zu evaluieren, relevante Grundlagen und verschiedene 

Lösungsmöglichkeiten beratungsseitig 

zu präsentieren und in gemeinsamen Workshops 

zu diskutieren und im Anschluss die Umsetzung in 

die Hände der verantwortlichen Mitarbeiter zu geben, 

hat sich bewährt. Aufbau und Methodik des 


Gestaltungsprojektes als ein gemeinsames Entwicklungsprojekt 

und nicht zuletzt die Einbindung 

der Geschäftsleitung als Treiber der Projektarbeit 

sicherte hierbei den kontinuierlichen Lernerfolg 

und die Umsetzung im Unternehmen. 

Zu guter Letzt ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor 

auch die langfristige Verankerung einer PE-Stelle 

im Unternehmen und der Garant für eine erfolgreiche 

Personalentwicklung. Ganzheitliche Personalmanagement- 

und Personalentwicklungsarbeit 

lässt sich nur schwer nebenher verwirklichen. Man 

stößt schnell an Grenzen, je mehr Instrumente entwickelt 

und eingesetzt werden. Oft fehlt auch der 

praxiserfahrene Blick von außen oder eine externe 

Unterstützung für eine nachhaltige Begleitung. Bei 

einem weiteren Wachstum der Pumacy AG ist die 

Einrichtung einer halben PE-Stelle als sinnvoll zu 

erachten. Der Schwellenwert für eine ganze Personalreferenten-Stelle 

liegt normalerweise bei einer 

Größenordnung von ca. 100 Mitarbeitern.

Das Modell einer strategischkompetenzbasierten 


Ansatz und Umsetzung des Modells 

Prof. Dr. Wolfgang Scholl, Sebastian Kunert 

Im Rahmen des Projektes PEsystem wurden 

Instrumente zur kompetenzorientierten 

Personalentwicklung in kleinen und mittleren 

Unternehmen (KMU) entwickelt, um unterschiedlichen 

Arbeitnehmergruppen Zugänge zur 

betrieblichen Weiterbildung zu eröffnen und eine 

zielgruppenspezifische Kompetenzentwicklung 

anzuregen. Im Folgenden wird der dabei verwendete 

methodische Zugang vorgestellt, wie 

er auch bei den beteiligten Projektunternehmen 

umgesetzt wurde. Übergeordnetes Ziel ist es, die 

Beschäftigungs fähigkeit dieser Zielgruppen langfristig 

zu steigern. Mit Hilfe des hier dargestellten 

Vorgehens können Prioritäten für Maßnahmen zur 

Kompetenzentwicklung abgeleitet und nutzbare 

Ressourcen offengelegt werden. 

Der Ansatz 

Kern einer strategisch-kompetenzbasierten Personalentwicklung 

ist die Verknüpfung der Perspektiven 

einer Organisation einerseits und der 

ihrer Mitarbeiter andererseits. Die Differenz dieser 

beiden Sichtweisen lässt sich mit unterschiedlichen 

Zielvorstellungen begründen. Auf Unternehmensseite 

gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit 

aufrecht zu erhalten. Der Mitarbeiter dagegen 

möchte seine individuelle Beschäftigungsfähigkeit 

erhöhen (siehe Abbildung). 

Konkret erfolgt die Verknüpfung der beiden Perspektiven 

über einen Soll-Ist-Abgleich. 

Dabei werden Fähigkeiten & Fertigkeiten bestimmt, 

die auf dem jeweiligen Arbeitsplatz derzeit 

oder in Zukunft gebraucht werden, um eine 

maximale Leistungsausbeute zu erzielen. Zusätzlich 

wird das aktuelle Potential eines Mitarbeiters 

erhoben. Ergibt sich in dem Vergleich von gewünschtem 

zu gegebenem Fähigkeitsprofil ein 

P E R S P E K TIV E N B EI 

V E R Ä N D E R U N G S PR O Z E S S E N 

Blick des 

Subjekts 

Entwicklung von 

Veränderungskompetenz 

(Quelle: Wittwer, 2007b). 

Defizit, ist dies der Ausgangspunkt für erforderliche 

Personalentwicklungsaktivitäten. Diese 

Maßnahmen dienen letztlich beiden oben skizzierten 

Zielen. 

Die Umsetzung 

Gesellschaftliche 

Entwicklungsprozesse 

Blick des 

Unternehmens 

Change Management 

Beschäftigungsfähigkeit Wettbewerbsfähigkeit 

Zukunftsorientierte 

Unternehmensentwicklung 

Im Rahmen des Projektes PEsystem wurde 

der o. g. Ansatz adaptiert und ist in der nachfolgenden 

Abbildung dargestellt. Im Kern findet 

ein Vergleich statt zwischen einer arbeitgeberseitigen 

Personalnachfrage, ausgedrückt als Kompetenzbedarf, 

und dem Potential vonseiten des 

Mitarbeiters, formuliert als Kompetenzangebot. 

Der aktuelle bzw. zukünftige Bedarf des Unternehmens 

ergibt sich meist aus der Strategie zur 

Umsetzung einer Firmenvision. Die daraus resultierende 

Nachfrage nach geeignetem Personal 

wird mit Hilfe eines Kompetenzrasters in einen 

Kompetenzbedarf übersetzt. Im Anschluss kann 

das so gewonnene Mitarbeiter-Profil für die Personalentwicklung 

genutzt werden. 


35

36 

M O D ELL STR AT E GIE O RIE N TIE RT E R K O M P E T E N Z B A SIE RT E R P E R S O N ALE N T WI C K LU N G 

UNTERNEHMENS-EBENE 

Entwicklung der Vision 

Entwicklung der Strategie 

Entwicklung des 

Umsetzungszplanes 

Ermittlung des 

Personalbedarfes 

Kompetenzbedarf 

Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter/innen 

und ihre individuellen Karrierevorstellungen. 

Um diese zu verwirklichen, brauchen sie Kenntnis 

darüber, in welchem Maße sie bereits für die von 

ihnen angestrebten Positionen geeignet sind und 

wo es ihnen noch an einzelnen Fähigkeiten & Fertigkeiten 

mangelt. Dazu unterziehen sie sich einer 

Potentialanalyse, die ihre individuellen Stärken und 

Entwicklungsfelder als Kompetenzen darstellt. 

Passen die Stellenaussichten des Arbeitgebers 

und die Karriereabsichten des Arbeitnehmers zusammen, 

können Bedarf und Angebot gegeneinander 

abgewogen werden. Im Anschluss an eine 

Auswertung dieses Vergleiches sollten individuell 

angepasste Entwicklungsmöglichkeiten erörtert 

und vereinbart werden. 

Der Rückgriff auf den Kompetenzbegriff ist aus vielerlei 

Sicht empfehlenswert. Briscoe & Hall (1999) 

zitieren einen Manager, um seinen Nutzen für die 

unternehmensinterne Personalentwicklung zu ver- 

Kern einer strategischdeutlichen:„Kompetenzen 

geben uns eine 

kompetenzbasierten 

einheitliche Sprache, 

Personalentwicklung ist die um zu formulieren was 

Verknüpfung der Perspektiven betont werden sollte 

einer Organisation einerseits 

und was nicht“. Diese 

und der ihrer Mitarbeiter/-innen 

andererseits 

Prof. Dr. Wolfgang Scholl 

gemeinsame Sprache 

wird in der Literatur 

zumeist als Selbstorganisationsdisposition 

definiert: Aufgrund kontextunabhängiger Fertigkeiten 

und Fähigkeiten werden Aussagen darüber 

aufgestellt, wie erfolgreich sich ein Mitarbeiter in 

veränderten oder neuartigen Arbeitssituationen 


Kompetenz- 

Modell 

Individuelles PE-Konzept 

(PE-Maßnahme, Karriereplanung 

MITARBEITER-EBENE 

Entwicklung einer 

Karriereperspektive 

Potentialanalyse 

Kompetenzangebot 

verhalten wird (Erpenbeck & Heyse, 1999). Klar 

abzugrenzen davon sind Qualifikationen, die aus 

einer joborientierten Sicht heraus formale Anforderungen 

an einen Angestellten stellen, um bestmöglich 

auf eine Stelle zu passen. 

Kompetenzen erfüllen laut Wittwer (2007a) drei 

wichtige Funktionen: Sie geben Orientierung, indem 

das Wissen um die eigene Stärke und deren 

Erleben in unterschiedlichen Berufs- & Lebenssituationen 

zum Motor der beruflichen Entwicklung 

wird. Darüber hinaus stellen sie Kontinuität her, da 

Kompetenzen dem Individuum immer zur Verfügung 

stehen, unabhängig davon, welche Berufstätigkeit 

es ausübt und wo es arbeitet. Zu guter Letzt 

begründen sie Fachqualifikationen, da eine Kernkompetenz 

nie „nur so“ angewendet werden kann, 

sondern immer in einem bestimmten fachlichen 

Kontext. Zu ihrer Anwendung sind daher zugleich 

auch Fachqualifikationen erforderlich. 

Der Kompetenzkatalog 

Zur Erfassung der arbeitnehmerseitigen Potentiale 

wurde im Zuge des Projektes ein Katalog 

entwickelt, der die vorhandenen und ausbaufähigen 

Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters 

abdecken soll. Er orientiert sich an der Auflistung 

des KODE®-Verfahrens von Heyse & Erpenbeck 

(2004). Die hier aufgeführten 64 Eigenschaften 

wurden auf 18 reduziert. Die Auswahl und teilweise 

Ergänzung orientierte sich an den speziellen 

Gegebenheiten von Klein- und Mittelständischen 

Unternehmen (KMU), wie sie bspw. in Breidenbach 

et al. (2006) beschrieben sind. Es entstand 

der in der nachfolgenden Abbildung dargestellte 

Kompetenzkatalog.

Er enthält drei Klassen von Fähigkeiten: Selbstkompetenzen 

(hellgrau unterlegt) beziehen sich 

auf die eigene Person, Handlungskompetenzen 

(mittelgrau) sind Fähigkeiten & Fertigkeiten, die mit 

D E R K O M P E T E N Z K ATALO G 

Selbstmanagement 

Veränderungsbereitschaft 

Lernfähigkeiten 

Arbeitstugenden 

Gesundheitsfürsorge 

Teamfähigkeiten 

Zusammenarbeit 

Problemlösungsfähigkeiten 

Eigenaktivität 

Kommunikationsfähigkeiten 

der Tätigkeit in Bezug gesetzt werden und Sozialkompetenzen 

(dunkelgrau) richten sich auf andere 

Personen. Je Kategorie sind sechs Kompetenzen 

definiert. 

Der im Projekt PEsystem genutzte Kompetenzkatalog. Selbstkompetenzen sind hellgrau unterlegt, Handlungskompetenzen 

mittelgrau und Sozialkompetenzen dunkelgrau. 

Das Messverfahren auf Mitarbeiterebene 

Zur Messung der individuellen Potentiale wurde 

auf den weit verbreiteten quantitativen Erhebungsansatz 

zurückgegriffen. (Für die Messung 

auf Unternehmensebene siehe den Beitrag Strategische 

Kompetenzanalyse für KMU in diesem 

Band.) Hier werden den Kompetenzausprägungen 

einer Person Zahlenwerte zugeordnet. Die Einstufung 

erfolgt i.d.R. auf Basis eines Frage- oder 

Einstufungsbogens, dessen Ergebnisse zu einem 

Kompetenz-Wert zusammengefasst werden. Das 

Urteil basiert auf situativen Beispielen oder exemplarischen 

Verhaltensweisen. 

Im Vorfeld einer Potentialerhebung muss unternehmensintern 

festgestellt werden, ob sämtliche 

Kompetenzen des o. g. Kataloges von Belang sind 

bzw. ob andere eventuell fehlen. Hinzu kommt 

eine individuelle Adaption der vorgegebenen Verhaltensbeispiele 

an die betriebliche Praxis. Noch 

bevor eine Ist-Analyse durchgeführt werden kann, 

müssen Sollwerte für eine Position im Unternehmen 

festgelegt werden. Dies kann bspw. eine neu 

zu besetzende Stelle sein. Eben so denkbar ist 

die Bewertung in Bezug auf eine aktuell ausgefüllte 

Position im Unternehmen. In jedem Fall sollte 

sich eine Beurteilung vorhandener Kompetenzen 

immer an den Erfordernissen eines konkreten Ar- 

Zielorientierung 

Risikobereitschaft 

Folgenbewusstsein 

Strukturiertes Handeln 

Komplexitätsreduktion 

Durchsetzungsstärke 

Überzeugungskraft 

Entscheidungsfreude 

Verantwortungsübernahme 

Führungsfähigkeiten 

Führungsbereitschaft 

Kritik- & 

Konflikthandhabung 

Präsentations- & 

Darstellungsfähigkeiten 

Kunden- & Serviceorientierung 

beitsplatzes orientieren! Im Anschluss kann die 

Potentialerhebung durchgeführt werden. Wie für 

Fremdeinschätzungsverfahren üblich, bewertet 

dabei eine Person, die den betreffenden Mitarbeiter 

aus dem Arbeitsalltag gut kennt und geübt ist 

in Personalbeurteilung (i.d.R. der Fachvorgesetzte). 

Direkt danach können die vergebenen Noten 

mit den zuvor eingetragenen Sollwerten verglichen 

werden. Am Ende können nun die entsprechenden 

Schlüsse aus dem Vergleich der beiden Profile gezogen 

werden. Ziel sollte es sein, jederzeit die richtige 

Person an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit 

einzusetzen. Was richtig ist, entscheidet sich dabei 

sowohl an den Interessen des Unternehmens (maximale 

Nutzen pro Mitarbeiter) als auch denen des 

Angestellten (maximale Arbeitszufriedenheit). Das 

Spektrum von möglichen Konsequenzen kann von 

Überforderung über derzeit adäquaten Einsatz bis 

hin zu Potential für höherwertige Aufgaben reichen. 

Empfehlenswert an dieser Stelle ist ein Mitarbeitergespräch. 

Darin werden alle Daten, die über oder 

von einer Person im Rahmen der Personalentwicklung 

erhoben wurden, an sie zurückgespiegelt. Auf 

diese Weise kann der Beurteiler zum einen seine 

eigene Einschätzung mit der Selbstwahrnehmung 

des Mitarbeiters abgleichen. Zum anderen macht 

es die PE-Prozesse im Unternehmen transparent 


37

Prof. Dr. Wolfgang 

Scholl, Humboldt- 

Universität zu Berlin 

38 


und erhöht letztlich 

die Bindung an das 

Unternehmen. 

Für die Potentialanalyse 

sollte eine Kreisdarstellungverwendet 

werden (siehe 

Abbildung). In ihr sind 

die 18 Kompetenzen 

radial angeordnet und 

zusätzlich mit fünf 

Abschnitten versehen. 

Dadurch lassen 

sich Ausprägungsgrade 

im Sinne von Schulnoten abtragen, was in 

einer charakteristischen Spinnennetz-Darstellung 

mündet. Die graphische Gegenüberstellung des 

Kompetenzbedarfes (rote Linie) mit dem Angebot 

(grüne Linie) erfolgt durch das Verbinden der Ausprägungsstufen 

im Diagramm. 

Die Begleitforschung 

Im Zuge des Projektes wurde parallel zu den bislang 

genannten Aktivitäten ein Forschungsvorhaben 

initiiert, das zum Ziel hatte, einen zielgruppenspezifischen 

Kompetenzkatalog speziell für 

bildungsbenachteiligte Angestellte zu entwickeln. 

Hierzu zählen Personen mit sprachlichem und kulturellem 

Migrationshintergrund, solche mit nur geringen 

Qualifikationen sowie ältere Arbeitnehmer. 

15 

14 

16 

13 

KOMPETENZBEDARF 

17 

12 

1 

18 5 

11 

4 

3 

2 

1 

0 

Spinnendiagramm zur Gegenüberstellung von Kompetenzbedarf 

(rot) und Angebot (grün) 

10 

2 

9 

3 

8 

4 

7 

5 

6 

In einem aufwändigen und mehrstufigen Erhebungsverfahren 

wurden Experten zu ihrer individuellen 

Liste an Fähigkeiten & Fertigkeiten der 

o. g. Personengruppen befragt. Zusammenfassend 

ergab sich der nachfolgend abgebildete 

Kompetenzkatalog für bildungsbenachteiligte 

Arbeitnehmergruppen (vgl. Lemmer, 2009). Er 

teilt sich in die drei Bereiche Soziale, Arbeitsbezogene 

und Persönliche Kompetenzen auf. 

Im Bereich der Kompetenzen im Umgang mit 

Anderen ist die Kommunikationsfähigkeit von 

besonderer Bedeutung. Diese Kompetenz gilt 

bei älteren Arbeitnehmern als oftmals schon gut 

ausgeprägt, Geringqualifizierte benötigten hier 

meist noch Unterstützungsbedarf. Bei Personen 

mit Migrationshintergrund ist die Integrationsbereitschaft 

und Anpassungsfähigkeit oft die Achillesferse 

der beruflichen Fortentwicklung. Offenheit 

für Veränderung ist insbesondere bei älteren 

Arbeitnehmern eine wichtige Voraussetzung zur 

Bewältigung künftiger Anforderungen. 

Als bedeutendste handlungsbezogene Kompetenzen 

stellten Experten systematisches Vorgehen, 

Leistungsbereitschaft, Flexibilität, Arbeitsstrategien 

sowie Eigenverantwortung / Eigeninitiative 

heraus. Insbesondere bei älteren Arbeitnehmern 

seien diese – bis auf Flexibilität – zumeist sehr gut 

ausgeprägt, vor allem Geringqualifizierte hätten 

noch Weiterbildungsbedarf hinsichtlich dieser Fähigkeitskategorie. 

Als wichtige Kompetenzen für den Umgang 

einer Person mit sich selbst sind Selbstreflexion, 

Selbstdarstellung und Selbstvertrauen von 

Bedeutung. Bei Personen mit Migrationshintergrund 

und bei Geringqualifizierten gilt die 

Fähigkeit zur Lebensbewältigung als wichtige 

persönliche Kompetenz. Für die Weiterenwicklung 

der eigenen Fähigkeiten wird von den Zielgruppen 

in Zukunft vor allem die Bereitschaft 

zum selbstgesteuerten lebenslangen Lernen 

gefordert sein. Sie stellt die Grundlage dafür, auf 

Dauer beschäftigungsfähig zu bleiben und gilt in 

allen drei Zielgruppen oft als ausbaufähig.

Ein Fazit 

KOMPETENZKATALOG FÜR BILDUNGSBENACHTEILIGTE ARBEITNEHMER/-INNENGRUPPEN 

Selbstkompetenzen Sozialkompetenzen Handlungskompetenzen 

Selbstreflexion 

Selbstdarstellung 

Selbstvertrauen 

Lebensbewältigung 

selbstgesteuertes 

lebenslanges Lernen 

Im Zuge einer strategisch-kompetenzbasierten 

Personalentwicklung gewinnt ein Unternehmen 

Erkenntnisse darüber, wie es seine Strategie personell 

unterfüttern muss und inwieweit es bereits 

für die anstehenden Aufgaben gewappnet ist. Mit 

Hilfe solcher Informationen lassen sich nicht nur 

Zitierte Literatur 

Briscoe, J. P. & Hall, D. T. (1999). Grooming and Picking 

Leaders Using Competency Frameworks. Organizational 

Dynamics, 28 (2), S. 37-52. 

Erpenbeck, J. & Heyse, V. (1999). Die Kompetenzbiographie. 

Berlin: Arbeitsgemeinschaft QUEM 

Heyse, V. & Erpenbeck, J. (2004). Kompetenztraining. 

Stuttgart: Schäffer-Poeschel 

Breidenbach, G., Israel, D., Knetsch, J., Otto, U., 

Pawellek, I., Reppe, T., Stahlberg-Kirschke, A., Stranz, 

K., Thun, A. & Wagner, E. (2006). Personal- und 

Organisationsentwicklung in KMU innovativ denken 

und gestalten. Berlin: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche 

Weiterbildungsforschung 

Kommunikationsfähigkeit 

Hilfsbereitschaft 

Solidarität 

Sprachkompetenz 

Integrationsbereitschaft 

Anpassungsfähigkeit 

Offenheit für 

Veränderungen 

Systematisches 

Vorgehen 

Leistungsbereitschaft 

Flexibilität 

Arbeitsstrategien 

Eigenverantwortung 

Eigeninitiative 

PE-Maßnahmen planen. Auch die Sicherung der 

Nachfolge für ausscheidende Mitarbeiter, Neueinstellungen 

sowie Performancemanagement 

lassen sich durch einen solchen Ansatz realisieren. 

Damit kann dieses Verfahren einen sehr bedeutenden 

Beitrag dazu leisten, die Produktivität 

eines Unternehmens langfristig auf hohem Niveau 

zu sichern. 

Lemmer, J. (2009). Entwicklung eines Kompetenzmodells 

für bildungsbenachteiligte Arbeitnehmergruppen. 

Berlin: HU 

Wittwer, W. (2007a). Entwicklung der individuellen 

Stärken durch selbst gesteuertes Lernen. (Beitrag zur 

Fachtagung ‚Komptenzentwicklung und Age-Diversity’). 

Wuppertal: Paritätische Akademie 

Wittwer, W. (2007b). Individuelle Kompetenzen zur 

Bewältigung von Veränderungsprozessen. (Präsentation 

zum Workshop ‚Veränderungsprozesse aktiv gestalten’). 

Bielefeld: Universität Bielefeld 


39

40 

Einsatz und Anwendung der Potenzialanalyse 

... in der etomer GmbH 

BERATERIN Cornelia Kramer 

Die etomer GmbH nutzt ein Management- 

Modell zur Unternehmenssteuerung, welches 

auf einer abstrakten Ebene die Zusammenhänge 

zwischen Vision/Mission, Leitbild, 

Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie 

verdeutlicht. Mit dem im PE-Projekt zur Verfügung 

gestellten Tool zur Potenzialanalyse konnte 

das Konzept der Unternehmensstrategie nahtlos in 

die Umsetzung geführt werden. 

Die Geschäftsführung hat das Tool eingesetzt, um 

von der Wachstumsstrategie eine zukunftsfähige, 

d.h. auf Personalrecruiting und -führung ausgelegte 

PE-Strategie abzuleiten und auf Maßnahmenebene 

herunterzubrechen. Dies betrifft z.B. 

die Themen der Personalbeschaffung für hoch 

spezialisierte Aufgaben in einem engen Markt anzustoßen, 

Personalführung für eine Geschäftsleitung, 

die bis dahin überwiegend operativ tätig war, 

handhabbar zu machen und eine interne Personalentwicklung 

zu definieren, die in einem projektdominierten 

Geschäft mit bundesweiten Einsatzorten 

und seltener Anwesenheit im eigenen Büro 

zur Motivation aller Beteiligten taugt. Mit Hilfe des 

Tools konnte geklärt werden, wie Potenziale definiert 

und Qualifizierungsbedarfe ermittelt werden 

können. Dieser Know-how-Zuwachs bleibt der 

etomer GmbH erhalten. 

In einem ersten Schritt hat die Geschäftsführung 

das Tool genutzt, um die eigenen Kompetenzen 

in Gänze zu analysieren, d.h. sich darüber klar zu 

werden, welche Kompetenzen an Bord sind, die 

für die Erfüllung von Managementaufgaben unerlässlich 

sind und in einem bislang operativen Alltag 

kaum zutage getreten waren. Im Rahmen eines 

Workshops mit der Geschäftsführung wurden die 

einzelnen Profile veröffentlicht und im Sinne eines 

Selbstbild-/Fremdbildabgleichs diskutiert. Damit 

konnten die Ergebnisse aus dem Einsatz des Tools 

auch für kollegiales Feedback genutzt werden. 

In einem zweiten Schritt wurden - ausgehend von 

der Wachstumsstrategie - vorhandene Kompetenzlücken 

im Führungsteam festgestellt und die 


Aufgaben vor dem Hintergrund des SOLL/IST- 

Abgleichs kritisch reflektiert. Als Folge durch den 

Informationszuwachs wurden die Aufgaben des 

Managements neu strukturiert und erste Ableitungen 

auf Mitarbeiterebene getroffen. Die etomer 

GmbH beabsichtigt, das Tool als festes Instrument 

der Personalführung und –entwicklung im Hause 

zu installieren, um dem wachsenden Team externer 

Berater Orientierung, Motivation und eine Art 

„Vehikel“ zur Umsetzung des selbstgegebenen 

Leitbildes zu geben. 

Entwickeltes Leitbild der etomer GmbH: 

„Effizienz und Effektivität: Unser Ziel ist die Beratung 

und Unterstützung unserer Kunden 

hinsichtlich eines auf Effektivität und Effizienz ausgerichteten 

Einsatzes von IT und der damit 

verbundenen Ressourcen. 

G anzheitlichkeit: Unsere Kernkompetenz ist eine 

ganzheitliche Beratung im IT-Wirkungsfeld „Technik 

/ Prozesse / Menschen“. 

Erfahrung und Verbindlichkeit – Zufriedenheit 

und Kundentreue: Eine auf unserer Erfahrung 

basierende leidenschaftliche und verbindliche Beratung 

ist dabei unser Selbstverständnis und bildet 

die Basis unseres Wirkens. Zufriedenheit und Treue 

unserer Kunden sind Ausdruck dieses Anspruchs. 

Hochqualifiziertes und interdisziplinäres Team: 

Wir erfüllen unsere Beratungsleistung mit Hilfe 

eines bewusst interdisziplinär besetzten und 

hochqualifizierten Teams. Wir ergänzen dieses 

bei Bedarf um Ressourcen aus praxiserprobten 

Allianzen. 

Loyalität und Integrität – Motivation und Produktivität: 

Wir begegnen Mitarbeitern, Kunden, 

Lieferanten und verbundenen Allianzen mit dem 

gleichen hohen Maß an Loyalität, Integrität und 

Wertschätzung. Die aus dieser Grundeinstellung 

gewonnene Motivation fördert auf allen beteiligten 

Seiten die gemeinsame Produktivität.“

... im Institut für Bahntechnik GmbH 

BERATERIN Karin Behrendt 

Im Unternehmen Institut für Bahntechnik 

GmbH wurde erstmals mit diesem Projekt 

eine Potenzialanalyse durchgeführt. Bisher 

wurden Weiterbildungs- bzw. Personalentwicklungsmaßnahmen 

ausschließlich im Bereich der 

fachlichen Kompetenzen ermittelt. Eine Kompetenzanalyse 

in den Bereichen 

� Selbstkompetenzen 

� Sozialkompetenzen 

� Handlungskompetenzen 

eröffnete dabei eine ganz neue Sichtweise zur 

Personalentwicklung der Mitarbeiter, stellte aber 

auch für die Geschäftsführung eine neue Herausforderung 

dar. 

Unsere Herangehensweise: 

Bevor wir dieses Instrument im gesamten Unternehmen 

einsetzten, haben wir (Geschäftsführer 

und Niederlassungsleiter) im Rahmen des 

Projektes versucht, eine einheitliche Herangehensweise 

abzustimmen, um Ergebnisse auch 

vergleichen zu können. Insbesondere die Frage 

nach den Anforderungen löste hierbei doch einige 

Diskussionen aus. Dabei stellten sich zwei 

Grundprobleme: 

1. Richtet sich die „erwünschte“ Kompetenz 

ausschließlich nach der Aufgabe, d.h. 

gleiche Aufgabe auch immer gleiche Anforderungen? 

oder 

2. Sollten die Anforderungen immer individuell 

betrachtet werden? 

Wir haben dann damit begonnen, jeweils einige 

Mitarbeiter und uns selbst gegenseitig einzuschätzen. 

Das Ergebnis war sehr interessant. 

Wir stellten bis auf wenige Ausnahmen fest, 

dass die Anforderungen (also „erwünscht“) 

zwar häufig voneinander abwichen, jedoch die 

Diskrepanz zwischen „erwünscht“ und „erhoben“ 

im Wesentlichen gleich war. D.h. in den 

Anforderungen wurde teilweise unterschiedlich 

herangegangen, jedoch im Ergebnis wurden die 

gleichen Abweichungen für eine weitere Personalentwicklung 

deutlich. 

In einem zweiten Schritt haben wir allen Mitarbeitern 

diese Potenzialanalyse als Muster vorgestellt. 

Die Mitarbeiter waren von Anfang an diesem 

Tool gegenüber sehr aufgeschlossen und 

regten an, diese Potenzialanalyse in breitem Umfang 

im Unternehmen anzuwenden. Gewünscht 

wurde sogar, dass jeder jeden Mitarbeiter einschätzt. 

Dies haben wir in diesem ersten Schritt 

nicht getan, aber da 

unser Projekt auch Wir werden dieses Instrument auch 

das Thema Unter- nach Ablauf des Projektes nutzen. 

nehmenskultur/Füh 

Es ist für uns ein effektives und 

rungsstil beinhaltete, 

wirksames Tool zur Umsetzung 

haben alle Mitarbeiter 

die einzelnen Kompe- 

der Personalentwicklung im 

tenzen der Geschäfts- Unternehmen. 

führer bewertet. Die Peter Czerkewski, stellvertretender 

Ergebnisse wurden Geschäftsführer und Bildungscoach 

zusammengefasst und 

in einem gemeinsamen Workshop mit allen Mitarbeitern 

ausgewertet. Auch hier zeigte sich erneut, 

dass, obwohl wir vorher versucht hatten, 

die Herangehensweise möglichst einheitlich zu 

definieren, während der Einschätzung teilweise 

unterschiedlich herangegangen wurde. 

Während der Anwendung der Potenzialanalyse 

hat sich gezeigt, dass dies ein äußerst wirksames 

Instrument für KMU ist, um Personalentwicklung 

gestalten zu können. Für uns ist dieses eine wesentliche 

Grundlage sowohl für die Personalgespräche 

zur Personalentwicklung als auch eine 

Möglichkeit, systematisch in den Folgejahren Personalentwicklungsmaßnahmen 

durchführen zu 

können. Die Betrachtung der Selbst-, Sozial- und 

Handlungskompetenzen hat deutlich gemacht, 

dass diese Kompetenzen mindestens ebenso 

wichtig für eine effektive Personalentwicklung 

sind, wie fachliche Kompetenzen. Gerade im Bereich 

der Nachfolgeplanung sind diese Kompetenzen 

für die Personalentwicklung von entscheidender 

Bedeutung. 


41

42 

Strategische Kompetenzanalyse 

in KMU (StratKOM) 

Dr. Thomas Hardwig, Manfred Bergstermann 

Unternehmen können durch systematische 

Mobilisierung ihrer internen Ressourcen 

an Wissen und Kompetenz nachhaltige 

Wettbewerbsvorteile erlangen. Dazu müssen sie 

zwei Dinge wissen: 

1. Durch welche einzigartigen Fähigkeiten 

sich ihr Unternehmen von Wettbewerbern 

unterscheidet und welche Kernkompetenzen 

dazu beitragen. 

2. Welche Kompetenzen von Mitarbeitern und 

Teams entwickelt werden müssen, um diese 

besondere Leistungsfähigkeit des Unternehmens 

zu erreichen. 

Die strategische Kompetenzanalyse (StratKOM) 

soll KMU dabei unterstützen, diese beiden Fragen 

zu beantworten. Ziel der Analyse ist die Ableitung 

von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung. 

Nicht zu den Aufgaben dieses Instrumentes gehört 

es, die individuellen Kompetenzen von Mitarbeitern 

in Unternehmen systematisch zu analysieren, um 

bislang ungenutzte Potenziale zu erkennen. 

Für diesen Zweck stehen andere im Rahmen 

des Projektes PEsystem entwickelte Instrumente 

zur Verfügung. Beide Instrumente ergänzen sich 

wechselseitig. 

VORG EHEN BEI DER STRATE GIS C HEN K OMPETENZANALYSE 

Finanzen 

Finanzielle 

strategische Ziele 

Wichtige 

Aufgaben 

Kompetenz 

Anforderungen 

Wichtige Soll- 

Kompetenzen 

Vergleich Soll- vs. 

Ist-Kompetenzen 


Kunden 

Zukünfige Erwartung 

der Kunden 

Wichtige 

Aufgaben 

Kompetenz 

Anforderungen 


Kompetenzen 


Ist-Kompetenzen 

StratKOM konzentriert sich bewusst auf die Weiterentwicklung 

der Kernkompetenzen des Unternehmens. 

1. Ziele / Aufgaben von StratKOM 

Mit StratKOM steht ein Instrument zur strategischen 

Kompetenzanalyse in KMU zur Verfügung, 

das vier Aufgaben unterstützt: 

1. Ermittlung der aus strategischer Perspektive 

erforderlichen Kernkompetenzen des Unternehmens 

(Soll-Kompetenzen) 

2. Soll-/Ist-Vergleich von erforderlichen und vorhandenen 

Kompetenzen des Unternehmens 

3. Identifikation des Handlungsbedarfs im 

Kompetenzmanagement 

4. Ableitung von betrieblichen Maßnahmen zur 

Weiterentwicklung der Kompetenzen von 

Mitarbeitern und Teams, insoweit sie für die 

Weiterentwicklung der Unternehmenskompetenzen 

wesentlich sind. 

2. Vorgehen bei der Analyse 

Die Analyse findet im Regelfall im Rahmen eines 

Gesprächs zwischen einem Berater und einem 

Geschäftsführer eines KMU statt. In Ausnahme- 

Kompetenzportfolio/ Ableitung von Maßnahmen Lernen & Entwicklung 

Prozesse 

Strategische relevante 

Prozesse 

Wichtige 

Aufgaben 

Kompetenz 

Anforderungen 


Kompetenzen 


Ist-Kompetenzen

fällen kann sie auch im moderierten Workshop 

erfolgen, wenn die Einbindung mehrerer Personen 

(z.B. Leitungskreis) gewünscht wird. Es wird 

empfohlen, die Analyse durch einen Berater moderieren 

zu lassen, der in der Anwendung von 

StratKOM geschult wurde. 

StratKOM arbeitet mit konkreten Fragen zur „gelebten“ 

Strategie des Unternehmens, die von jedem 

Unternehmer beantwortet werden können. 

Nach einem kurzen einführenden Gespräch über 

die aktuelle Situation des Unternehmens und seine 

allgemeine Geschäftsstrategie werden mit Hilfe 

von Leitfragen die Kompetenzanforderungen in 3 

Betrachtungsperspektiven vertieft. 

3. Analyseperspektiven von StratKOM 

Um den Handlungsbedarf im Kompetenzmanagement 

abzuleiten, orientiert sich StratKOM an vier 

strategischen Dimensionen, die aus der Balanced 

ScoreCard (BSC) von Norton und Kaplan bekannt 

sind: 

1. Finanz-Perspektive: Welche Kompetenzen 

sind erforderlich, um die finanziellen Ergebnisse 

zu erreichen, die langfristig angestrebt 

werden? 

2. Kunden-Perspektive: Welche Kompetenzen 

werden erforderlich sein, um für die Zukunft 

prognostizierbare Kundenerwartungen zu 

erfüllen? 

3. Prozess-Perspektive: Auf welche internen 

Prozesse kommt es wirklich an, um die Kunden 

zufriedenzustellen? 

4. Perspektive Lernen & Entwicklung: Wo 

müssen Kompetenzen im Unternehmen 

weiterentwickelt werden, um die Strategien 

erfolgreich durchzusetzen? 

4. Vergleich von Soll- / Ist-Kompetenzen 

Ausgangspunkt der Analyse sind die Aufgaben, die 

dem Unternehmen aus Sicht der Finanz-, Kunden- 

und Prozessperspektive gestellt werden (Abb. 1). 

Daraus werden die Soll-Kompetenzen abgeleitet 

und sie mit den vorhandenen Unternehmenskompetenzen 

systematisch verglichen. Um Entscheidungen 

vorzubereiten, erfolgt eine strenge Fokussierung, 

indem eine sehr strenge Auswahl nach 

Prioritäten vorgenommen wird. 

In einem weiteren Schritt wird ausgearbeitet, welche 

Mitarbeiter(gruppen) in welchem Maße zu dieser 

Unternehmenskompetenz beitragen. 

5. Ergebnisse 

Am Ende der Kompetenzanalyse sind für die Finanz-, 

Kunden- und Prozessperspektive jeweils 

max. 3 zentrale Kompetenzen identifiziert worden. 

Diese formulieren den Handlungsbedarf für 

das weitere Lernen und die Kompetenzentwicklung. 

Resultat der Analyse ist eine zusammenfassende 

bildliche Darstellung der gewünschten strategischen 

Entwicklung der Ist-Kompetenzen zu den 

geforderten Soll-Kompetenzen in einem Portfolio 

(vgl. Abb. 2). Das Portfolio macht den Entwicklungsbedarf 

sichtbar. 

Es bildet den Ausgangspunkt für die Erarbeitung 

von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung, 

die den erkannten Entwicklungsbedarf 

realisieren können. 

1 2 3 4 5 

Strategische Relevanz 

6. Fazit 

PERSPEKTIVE LERNEN & WA C HSTUM 

Schwächen 

ausgleichen 

Kundenorientierung 

Qualitätsbewusstsein 

Kernkompetenzen 

entwickeln 

Kernkompetenzen 

pflegen 

Kompetenz des Unternehmens 

0 1 2 3 4 5 

Die praktische Umsetzung des Instruments hat gezeigt, 

dass es sich um eine pragmatische Lösung 

für ein komplexes Problem handelt. Mit begrenztem 

Aufwand entsteht eine klare Vorstellung des 

betrieblichen Handlungsbedarfs für das weitere 

Kompetenzmanagement. 

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Vorstellung 

so klar und greifbar sein kann, dass sie 

sich sehr gut zur Kommunikation der strategischen 

Anforderungen ins Unternehmen hinein eignet. 

Aufgrund des Handlungsbezuges werden die 

Botschaften sehr gut verstanden, die abgeleiteten 

Maßnahmen leuchten ein. 


43

44 

Bildungscoaching – ein neuer Ansatz 

zur Implementierung Lebenslangen Lernens 

im Unternehmen 

Jens Hüttner, Julia Pullen 

Voraussetzungen 

In dem Modellprojekt PEsystem des RKW Berlin 

wurde von artop ein Bildungscoachingkonzept 

und eine Ausbildung zum Bildungscoach (BiCo) 

für KMU entwickelt und durchgeführt. Das Bildungscoachingkonzept 

wurde vorher bereits in 

anderer Form im DGB Beratungs- und Qualifizierungsprojekt 

„Leben und Arbeiten - LeA“ umgesetzt. 

Das Projekt LeA wurde vom Bundesministerium 

für Bildung und Forschung (BMBF) im 

Rahmen der „Initiative 

Der Bildungscoach ist eine 

zur Früherkennung 

interne Mitarbeiterin/ein interner von Qualifikationser- 

Mitarbeiter, die/der zum fordernissen“geför- Impulsgeber für lebenslanges dert und wurde im 

Lernen qualifiziert wird 

November 2005 ab- 

Jens Hüttner, artop 

geschlossen. Im Rahmen 

von LeA war Bildungscoaching 

eine Kombination aus Beratung 

und Coaching, die zum Einen die Steigerung der 

Selbstkompetenz und zum Anderen eine Begleitung 

der beruflichen Entwicklung zum Ziel hat. 

Es wurden externe BeraterInnen zum Bildungscoach 

ausgebildet, die dann Coachees aus kleinen 

und mittelständischen Unternehmen begleiten 

sollten. 

Bildungscoaching im Projekt PEsystem 

Im Rahmen des Pilotprojekts PEsystem ist Bildungscoaching 

dem Beispiel von LeA folgend 

ebenfalls im Bereich Beratung und Coaching 

anzusiedeln. Es handelt sich um einen ressourcenorientierten, 

schlanken Ansatz, um Beschäftigte 

zielgerecht weiter zu qualifizieren und ihre 

Kompetenzen zu erweitern. Im Gegensatz zur ursprünglichen 

DGB-Konzeption handelt es sich bei 

dem Bildungscoach hier um interne MitarbeiterIn- 


nen, die zu ImpulsgeberInnen für Lebenslanges 

Lernen und AnsprechpartnerInnen bei Weiterbildungswünschen 

ausgebildet werden. Im Rahmen 

der modularen Ausbildung wird die Fähigkeit 

ausgebildet, individuelle Weiterbildungsstrategien 

unter Berücksichtigung finanzieller und zeitlicher 

Ressourcen gemeinsam mit interessierten ArbeitnehmerInnen 

zu erarbeiten, Hemmschwellen 

und Ängste vor dem Lernen abzubauen, sowie 

die Lust am Lernen zu wecken. Weiterhin ist es 

Teil der Aufgabe des Bildungscoaches ArbeitnehmerInnen 

bei ihrer Selbstreflexion zu unterstützen, 

die Entwicklung einer eigenen Lern- und Karriereperspektive 

zu begleiten, individuelle Stärken und 

Schwächen herauszuarbeiten und Entwicklungsziele 

abzuleiten. Der Bildungscoach bietet somit 

unter anderem Entscheidungshilfen für persönliche 

Entwicklungspfade und hat Kenntnisse 

über die aktuelle Weiterbildungslandschaft und 

Kontakte zu entsprechenden Beratungsangeboten. 

Darüber hinaus pflegt der Bildungscoach 

einen guten Kontakt zur Unternehmensleitung 

und steht mit den Vorgesetzten im Dialog über 

aktuell und künftig benötigte Qualifikationen im 

Unternehmen. Auf der Basis der benötigten Fähigkeiten 

und Kompetenzen für derzeitige und zukünftige 

Aufgaben im Unternehmen schaffen der 

Bildungscoach und interessierte MitarbeiterInnen 

in einer Coaching-ähnlichen Sitzung den Abgleich 

mit den individuell vorhandenen Kompetenzen, 

um sinnvolle Qualifikations- und Entwicklungsmöglichkeiten 

zu erarbeiten. Der Bildungscoach 

nimmt im gesamten Prozess eine unterstützende 

Haltung ein. 

Die Coaching-Gespräche regen den Wissens- 

und Erfahrungsaustausch an, helfen Aufgaben 

und Rollen zu klären und mögliche Verbesserungen 

im Arbeitsprozess zu entdecken. Da die

Bildungscoaches interne MitarbeiterInnen sind, 

spart dies Kosten, ermöglicht organisationales 

Lernen und sichert das Verständnis für interne 

Abläufe. Die gewonnenen Zusatzimpulse können 

in die Unternehmensstruktur eingebunden 

werden, unterstützen das interne Wissensmanagement 

und Flexibilität und Potentiale in den 

Unternehmensprozessen werden weiterentwickelt. 

Die Vorteile dieses Ansatzes sind vielfältig. 

Auf Unternehmensseite ergeben sich sowohl 

Chancen zur Flexibilisierung, als auch zur Verbesserung 

der Leistungen. Die Unternehmen 

begegnen Veränderungen rechtzeitig und sind 

ein attraktiver Arbeitgeber (employer branding). 

Die MitarbeiterInnen zeigen eine größere Leistungsbereitschaft 

und Motivation. Weiterhin 

sind die Gewährleistung von höherer Qualität 

durch besser qualifizierte MitarbeiterInnen und 

Impulse für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

als positive Veränderungen zu 

nennen. Kurz, das – bisher unerkannte - Leistungsvermögen 

der Beschäftigten wird voll genutzt. 

Für Mitarbeiter Innen, die das Bildungscoaching 

nutzen, stehen folgende Erfahrungen 

im Vordergrund: Sie entdecken und reflektieren 

die eigenen Fähigkeiten und haben die Chance 

zur Aufgaben- & Rollenklärung. Ein weiterer Effekt 

ist die Stärkung des Selbstvertrauens und 

die Steigerung der Motivation durch höhere 

Arbeitszufriedenheit. 

In Folge der Stär- „Eigentlich wollte ich nie etwas mit 

kung der Fach- und Personal zu tun haben, jetzt aber 

Methodenkompetenz sehr gerne, ich habe sehr viel in 

sind sie flexibel und 

den Modulen und von den anderen 

zukunftsorientiert ein- 

Unternehmen gelernt.“ 

setzbar. Insgesamt re- 

Stefan Kühn, etomer GmbH 

sultiert aus der Einbindung 

der MitarbeiterInnen eine Stärkung des 

Zusammengehörigkeitsgefühls und der Identifikation 

mit dem Unternehmen mit positivem 

Einfluss auf die Unternehmenskultur. 

Für den Bildungscoach ergeben sich ebenfalls 

zahlreiche Vorteile. Er erhält eine fachlich fundierte 

Ausbildung, die zur Stärkung der Soft-Skills und 

höherer Konfliktlösekompetenz führt. Er übernimmt 

im Unternehmen eine verantwortungsvolle 

Aufgabe und ist in Krisensituationen kompetent, 

sicher und flexibel. 

IMPLEMENTIERUNG VON BILDUNGSCOACHING IM UNTERNEHMEN IM PROJEKT PESYSTEM 

1. Bildungscoach auswählen 

Bildungscoach ist eine im Unternehmen beschäftigte Person, die das Vertrauen der KollegInnen 

genießt. So sind Authentizität, Effektivität und Wissenserhalt gesichert. Sie legt großen Wert auf 

Qualifizierung und Kompetenzentwicklung und geht als Vorbild voran. 

2. Bildungscoach ausbilden 

Die ausgewählte Person nimmt an sechs je zweitägigen Seminaren teil, die anteilig in Arbeitszeit und 

Freizeit liegen. 

3. Bildungscoaching im Unternehmen 

Unternehmensleitung und Bildungscoach legen zusammen die Modalitäten des Bildungscoachings 

fest. Innerhalb der Rahmenbedingungen finden die Coaching-Gespräche mit interessierten MitarbeiterInnen 

statt. 

4. Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen 

MitarbeiterInnen und Unternehmen entscheiden zusammen, welche Maßnahme wie intensiv umgesetzt 

und unterstützt wird. Der Bildungscoach ist darauf bedacht, möglichst passgenaue Angebote 

und Umsetzungsideen zu empfehlen. 

Zielgruppe 

Bildungscoaching ist vor allem für kleine und mittlere Unternehmen nützlich, die interessiert 

sind, eine strategische und kompetenzorientierte Personal- und Organisationsentwicklung zu 

betreiben. 

Konzept und Durchführung 

der Ausbildung 

Das Ausbildungskonzept für die Qualifizierung 

zum Bildungscoach als Impulsgeber für Lernen im 

Unternehmen ist von artop im Rahmen des Mo- 

dellprojektes entwickelt worden. Dabei ergaben 

die jahrelangen Erfahrungen der artop-Ausbildung 

zum systemischen Coach zusammen mit den Piloterfahrungen 

des Projektes „Leben und Arbeit“ 

ein neues, eigenes Qualifizierungskonzept. Der 

Bildungscoach ist in diesem Konzept ein(e) Mitar- 


45

46 

beiterIn aus dem jeweiligen Unternehmen. Er/Sie 

kennt die KollegenInnen und Rahmenbedingungen 

im Unternehmen genau und kann auf dieser 

Basis Impulse setzen. Damit wird eine grundlegende 

Veränderung im Vergleich zum Projekt „Leben 

und Arbeit“ erreicht. Hier liegt unserer Ansicht ein 

Schlüssel für die Weiterentwicklung der Lernlandschaft 

in den Unternehmen. Vermutlich ist es mittelfristig 

eine Verbindung von externen Perspektiven 

von Beratern mit entsprechendem Abstand 

vom System und internen Impulsen für die Umsetzung 

durch qualifizierte Personen. 

Jens Hüttner, artop dadurch auf den jeweiligen Kenntnisstand und 

Struktur und Umfang 

Die Ausbildung zum Bildungscoach besteht aus 

6 Modulen, die aufeinander aufgebaut sind (siehe 

unten). Die Module haben jeweils einen zeitlichen 

Umfang von 12 Unterrichteinheiten. Nach 

den Ausbildungsmodulen finden zwei moderierte 

Transferworkshops zum Austausch von Erfahrungen 

und zur Weitergabe von Tipps & Tricks statt 

(8 Stunden). Der kontinuierliche Auf- und Ausbau 

von Netzwerken ist ein Ziel der Ausbildung und 

wird gefördert durch zwei Exkursionen zu Akteuren 

der Berliner Bildungslandschaft (8 Stunden). 

Der Umfang der gesamten Ausbildung beträgt 88 

Stunden Ausbildungszeit. Alle AusbilderInnen sind 

ausgewiesene ExpertInnen in ihrem jeweiligen 

Ausbildungsthema und haben neben entsprechenden 

Qualifikationen langjährige Praxiserfahrungen 

als BeraterInnen und TrainerInnen. Neben 

den AusbilderInnen begleitet eine zweite TrainerIn 

den gesamten Prozess und agiert als Co-TrainerIn 

in den einzelnen Modulen. Zum Einen ergibt sich 

daraus der Vorteil, dass die unterschiedlichen 

AusbilderInnen schon in den Vorbereitungsgesprächen 

einen guten Einblick in den Ablauf und 

momentanen Stand der Ausbildung erlangen und 


die individuellen Themenschwerpunkte der Ausbildungsgruppe 

gezielt eingehen können. Zum 

Anderen ergab sich daraus eine vertrauensvolle 

Zusammenarbeit mit den TeilnehmerInnen, die 

auf diese Weise eine kontinuierliche AnsprechpartnerIn 

über die gesamte Ausbildungszeit hinweg 

hatten und diese bei allen Fragen und auftretenden 

Schwierigkeiten als Unterstützung nutzen 

konnten. In den Modulen verwenden wir praktisch 

erprobte psychologische Methoden des sozialen 

Lernens, der Einstellungs- und Verhaltensänderung 

und der Kommunikationspsychologie. 

Die Inhalte und Ergebnisse der Module werden 

jeweils in Fotoprotokollen festgehalten und zusammen 

mit weiterführenden Informationen und 

Methoden im internen Bereich des Internetportals 

von PEsystem den TeilnehmerInnen zur Verfügung 

gestellt. 

Teilnehmer und Teilnehmerinnen 

Die 13-köpfige Ausbildungsgruppe arbeitete über 

die Ausbildungszeit gemeinsam in den 6 Modulen. 

Die TeilnehmerInnen (7 Damen und 6 Herren) 

kamen aus den Unternehmen, die sich am 

Projekt PEsystem beteiligt haben und waren sehr 

unterschiedlich. Von der Geschäftsführerin über 

den Abteilungsleiter bis zur Angestellten waren 

alle Hierarchieebenen vertreten, es gab verschiedene 

Bildungshintergründe und Altersgruppen. 

Auch die Vorstellungen und geplanten Einsatzmöglichkeiten 

für einen Bildungscoach gingen 

weit auseinander. Diese sehr heterogene Gruppe 

war für alle Beteiligten eine Herausforderung. 

Mit dem Startmodul beginnend wurde aus dieser 

Herausforderung eine engagierte Lerngruppe, die 

durch intensiven Austausch und Ausprobieren die 

Ausbildung für die individuelle Entwicklung nutz-

te. Aus Sicht der TeilnehmerInnen und AusbilderInnen 

geschah dies mit großem Erfolg. Die TeilnehmerInnen 

eröffneten eine eigne Xing-Gruppe 

MODULE DER AUSBILDUNG 

Modul Ausbildungsstart: Selbstreflektion und Motivation 

Jens Hüttner & Julia Pullen 

Bildungscoach, um den nachhaltigen Kontakt zu 

ermöglichen und neue Interessierte auf das Thema 

aufmerksam zu machen. 

Ziel: Die TeilnehmerInnen der Ausbildungsgruppe lernen sich kennen. Persönliche Zielsetzungen 

und Entwicklungsvorhaben werden herausgearbeitet. Angewandte Methoden zur Selbstreflektion 

und Motivation werden diskutiert und für die Praxis als Bildungscoach aufbereitet. Die erlebten Methoden 

können somit in der eigenen Praxis genutzt werden, um die KlientInnen zur Selbstreflektion 

anzuregen und zur Weiterbildung zu motivieren. 

Inhalte: Zunächst werden Rahmenbedingungen der Ausbildung geklärt und Regeln für das gemeinsame 

Lernen und Arbeiten aufgestellt. Dazu gehört auch Feedback als Element sozialen Lernens. 

Durch eine Stärken- und Schwächenanalyse wird eine individuelle Standortbestimmung vorgenommen. 

Darauf aufbauend findet eine Rollenklärung des Bildungscoaches statt. Weiterhin wird eine 

anwendungsorientierte Auswahl an Motivationsmodellen vorgestellt. Die angewandten Methoden 

werden für die praktische Arbeit als Bildungscoach aufbereitet und nutzbar gemacht. 

Abb.: Die Eigenschaften und Aufgaben des Bildungscoaches gesammelt durch die Teilnehmer 

Modul Kommunikation und G esprächsführung 


Ziel: Den TeilnehmerInnen werden theoretische Grundlagen der Kommunikation und praktische 

Anwendungsmöglichkeiten der Gesprächsführung vermittelt, die eine Basis für die Tätigkeit als 

Bildungscoach darstellen. 

Inhalte: Das Modul beinhaltet Grundlagen und Konzepte der Kommunikation. Die vermittelten 

Modelle werden durch praktische Übungen vertieft, z.B. zur partnerzentrierten Gesprächsführung. 

Gespräche werden exemplarisch in Rollenspielen geübt. Außerdem stehen die Reflexion 

des eigenen Kommunikationsverhaltens und die Erweiterung von bereits bestehenden Fähigkeiten 

der TeilnehmerInnen im Fokus. 


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48 

Modul Diversity-Management 

Kerstin Gudermuth & Julia Pullen 

Ziel: Die TeilnehmerInnen erwerben Handlungskompetenzen für den Umgang mit Vielfalt. Durch 

die Sensibilisierung für die Mechanismen und Auswirkungen von Vorurteilen und Diskriminierung 

können sie in ihrer Rolle als Bildungscoach wichtige Impulse für ein Unternehmensklima setzen, in 

dem Lernen und Entwicklung für alle Beteiligten möglich ist. 

Inhalte: Neben der Vermittlung von theoretischen Grundlagen über Diversity, Gender Mainstreaming, 

Kultur und interkulturelles Lernen haben die TeilnehmerInnen die Möglichkeit, sich mit 

der eigenen sozialen und kulturellen Identität, Vorurteilen und den Mechanismen von Ausgrenzung 

auseinander zu setzen. Methodisch vielfältige zum Teil interaktive Übungen, die an den individuellen 

Erfahrungen der TeilnehmerInnen anknüpfen, Reflexion und kollegialer Austausch sind die zentralen 

Elemente zum Erarbeiten von Handlungsstrategien im Umgang mit Vielfalt. 

Modul Lernen bei Erwachsenen und Basics der Personalentwicklung in KMU 

Sebastian Kunert & Julia Pullen 

Ziel: Die TeilnehmerInnen erwerben Wissen über das Lernen von Erwachsenen. Zudem lernen sie 

die Vorgehensweise einer kompetenzbasierten Personalentwicklung und die notwendigen Instrumente 

kennen. 

Inhalte: Zum einen werden verschiedene Themenfelder des Erwachsenen-gerechten Lernens behandelt, 

wie z.B. lebenslanges Lernen, berufliche und außerberufliche Qualifizierung und Lernen 

mit allen Sinnen. Dazu werden verschiedene Modelle vorgestellt und diskutiert sowie unterschiedliche 

Lerntypen und –techniken besprochen. Zum anderen werden Ansätze unternehmensinterner 

Personalentwicklung besprochen (kompetenzorientierte vs. strategische Ansätze) und die hierzu 

notwendigen Instrumente vorgestellt und beispielhaft angewendet. 

Modul Coachingmodelle 

Dr. Thomas Bachmann & Julia Pullen 

Ziel: Die Teilnehmerinnen erhalten einen Überblick über Modelle, Prozesse und Methoden des 

klassischen Coachingansatzes. Es findet eine Einordnung des Bildungscoachings und der dazugehörigen 

Methoden statt. 

Inhalte: Der klassische Coachingansatz wird definiert und verschiedene anwendungsbezogene 

Modelle und Methoden eingeführt. Die „Coachinglandschaft“ wird gemeinsam entwickelt und eine 

Position zur Qualität im Coaching bezogen. Es erfolgt eine begriffliche und inhaltliche Abgrenzung 

von Bildungscoaching zu Beratung und Training im betrieblichen Kontext und grundsätzliche Unterschiede 

zwischen internem und externem Coaching werden erarbeitet. 

Modul Konfliktmanagement und Ausbildungsabschluss 


Ziel: In diesem Seminar lernen die TeilnehmerInnen einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und 

werden sensibilisiert für mögliche Konflikte, die mit Ihrer Arbeit als Bildungscoach zusammenhängen. 

Inhalte: Das Modul vermittelt Grundlagen zum Thema soziale Konflikte. Hierbei werden u.a. Konfliktstile, 

Konfliktverlaufsmodelle und Schritte der Konfliktklärung behandelt. In Übungen wird die 

Reflexion des eigenen Konfliktverhaltens & -erlebens ermöglicht. Die vermittelten Inhalte werden in 

Kleingruppen vertieft, beispielsweise die „gewaltfreie Kommunikation“ als Strategie für den Umgang 

mit Konflikten. 

Personalentwicklung mit System

Erfahrungen aus der Sicht von artop 

Die Rückmeldungen von den TeilnehmerInnen 

und aus den Unternehmen sind ausgesprochen 

positiv: der Pilotdurchgang der Ausbildung zum 

Bildungscoach wurde erfolgreich abgeschlossen. 

Das Konzept und die methodische Umsetzung 

haben funktioniert, die Mischung der 

Lernformen und der damit verbundene Perspektivwechsel 

haben den geplanten Lernerfolg gebracht. 

Auch die Zusammensetzung der TeilnehmerInnen 

und die Auswahl der DozentenInnen 

sind gelungen. Die Umsetzung in die Praxis wird 

zeigen, welche Impulse die Bildungscoaches in 

ihren Unternehmen setzen können. Durch die 

geplanten Transfertermine werden diese Prozesse 

und deren Nachhaltigkeit unterstützt, bei den 

Terminen stehen Erfahrungsaustausch und Hinweise 

von den AusbilderInnen zur Umsetzung im 

Mittelpunkt. 

Die TeilnehmerInnen hätten gern noch mehr Zeit 

für die Ausbildung und die gemeinsame Arbeit 

als Lerngruppe zur Verfügung gehabt. Es gibt 

auch einige inhaltliche Aspekte, die als weitere 

Ausbildungsinhalte aufgenommen werden könnten. 

Hierzu gehören rechtliche und betriebswirtschaftliche 

Fragen der Weiterbildung. Einen neuen 

Ausbildungsgang Bildungscoach würden wir 

dementsprechend zeitlich und inhaltlich erweitern. 

Die Details müssen noch mit dem RKW diskutiert 

werden. Erste Ideen gehen von 8-10 Modulen aus, 

die jeweils zwei komplette Tage dauern. 

Für eine Verstetigung der Ausbildung als Angebot für 

Berliner KMU müssen die Möglichkeiten der Förderung 

geklärt werden. Das Konzept Bildungscoach 

ist in den KMU noch zu unbekannt, um sich auf dem 

Weiterbildungsmarkt behaupten zu können. Viele 

KMU werden das Angebot zunächst nur annehmen, 

wenn es förderpolitische Unterstützung gibt. 

ERFAHRUNGEN AUS DER SICHT EINES TEILNEHMERS DER AUSBILDUNG 

Die Qualifizierung zum Bildungscoach verfolgte das Ziel, einen „Impulsgeber für Lernen im Unternehmen“ 

zu implementieren. Gleich zu Beginn der Ausbildung wurde von allen TeilnehmerInnen 

übereinstimmend festgestellt, dass der Bildungscoach daher idealerweise eine im Unternehmen 

beschäftigte Person sein sollte, die das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen genießt und mit in 

die strategische Unternehmensplanung einbezogen ist. Er/sie sollte zugleich Motivator und Innovator 

sein und einen „guten Draht“ zur Geschäftsführung haben. 

Eine personelle Trennung „Personalverantwortung/Geschäftsführung“ und Bildungscoach war für 

die IFB GmbH gegeben, die Ausbildung zum Bildungscoach wurde vom stellvertretenden Niederlassungsleiter 

Berlin (und gleichzeitig Qualitätsmanagementbeauftragten) wahrgenommen. 

Wichtig für das IFB war die Einbeziehung aller MitarbeiterInnen in die PE-Projektgestaltung von Beginn 

an. So wurden mehrere interne Workshops durchgeführt, in denen über die Bildungscoachingausbildung 

berichtet wurde. Dadurch wurde auch auf eines der Ziele des Projektes bei IFB, die 

Stärkung der Unternehmenskultur, insbesondere im Hinblick auf die Kommunikation innerhalb des 

Unternehmens, hingearbeitet. 

Da es für die fachliche Weiterqualifikation der MitarbeiterInnen im IFB bereits seit Jahren einen durch 

das QM-System vorgegebenen Maßnahmenplan gibt, lag der Schwerpunkt des Bildungscoachingansatzes 

für uns auf der individuellen Personalentwicklung. 


Julia Pullen, artop 

49

50 

Bereits während der Ausbildung zum Bildungscoach wurden einige der im Projekt erarbeiteten Tools 

zur Ermittlung von Maßnahmen zur Personalentwicklung beispielhaft im IFB angewendet. Nach erfolgreichem 

Abschluss der Ausbildung wurden erste Mitarbeitergespräche zur Potentialerfassung/ 

Selbsteinschätzung sowie zur individuellen Personalentwicklung geführt. Mit Unterstützung unserer 

externen Beraterin wurden Vorschläge zu ersten PE-Maßnahmen auf Basis der Kompetenzanalyse 

und Mitarbeiterbefragung vorbereitet. So ist es gelungen, die MitarbeiterInnen für das Projekt zu 

begeistern, ihre Ideen und Anregungen zu nutzen und ein hohes Engagement der MitarbeiterInnen 

für den Erfolg der weiteren BiCo-Arbeit zu erreichen. 

Konkret heißt das für die Arbeit des BiCo in nächster Zukunft: Weitere Mitarbeitergespräche durchzuführen, 

eine Mitarbeiterbefragung in ca. einem Jahr zu planen (mit dem Ziel festzustellen, was sich 

verändert hat, ob es weitere/neue Ansätze gibt, etc.) sowie die Umsetzung von PE-Maßnahmen (ggf. 

Unterstützung bei der Weiterbildung, Mentoring, Coaching, Umsetzung der Lernformen) anzuregen. 

Es war sehr schnell eine Identifizierung aller TeilnehmerInnen mit den Zielen der Ausbildung erkennbar, 

verbunden mit einem starken Interesse, die neuen Erkenntnisse möglichst auch praktisch 

anzuwenden. Lehrmaterialien wurden z.T. ausgehändigt oder im Nachhinein im Web-Portal bereitgestellt. 

Die Ausbildung wurde immer wieder durch Gruppenarbeiten mit praktischen Anwendungsbeispielen 

unterstützt, was auch zur Bildung des hochmotivierten Teilnehmerkreises beitrug. 

Allgemein wurde bedauert, dass die einzelnen Module in einem Abstand von ca. 1 Monat stattfanden. 

Die meisten Beteiligten hätten sich gewünscht, dass die Ausbildung in einem etwas kompakteren 

Zeitrahmen durchgeführt worden wäre. 

IFB - Institut für Bahntechnik GmbH 

Peter Czerkewski 

Evaluation der Ausbildung – Die Ausbildung 

aus Sicht der TeilnehmerInnen 

Nach Abschluss der Pilotausbildung zum Bildungscoach 

im Juni 2009 wurde eine telefonische 

Befragung in Form eines halbstrukturierten 

Interviews mit neun TeilnehmerInnen aus neun 

verschiedenen Unternehmen durchgeführt. Ziel 


war es zu erfassen, wie die Ausbildung von den 

Anwesenden wahrgenommen wurde und welche 

Fähigkeiten und Kompetenzen aus eigener Sicht 

erworben werden konnten. Des Weiteren sollten 

Kritik und Anregungen aufgenommen werden, 

um Ablauf und Inhalte für mögliche zukünftige 

Weiterbildungslehrgänge optimierend gestalten 

zu können. 

Schon der Titel der Ausbildung ist innovativ: Bildungscoach. Ein Mitarbeiter von KMU sollte befähigt 

werden, Weiterbildungsbedarfe von Kollegen zu „Coachen“. Dies ist mit der Ausbildung gelungen! 

Es wurden uns Methoden und Arbeitsmittel an die Hand gegeben. In Verbindung mit einer umfangreichen 

Ausbildung in Softskills wird es möglich sein, die Funktion im Unternehmen zu etablieren. 

Die Beschreibung der Aufgaben eines Bildungscoaches erfolgte gemeinsam in der Gruppe. Den 

Dozenten gelang es in bemerkenswerter Weise, diesen Prozess zu coachen - als Hilfe zur Selbsthilfe, 

und sich selbst nicht in den Prozess einzubringen! 

Die Gruppe an sich konnte nicht inhomogener sein: Ganz Junge, aber auch Ältere, frisch ins Unternehmen 

eingestiegene und erfahrene Geschäftsführer. 

Alle Teilnehmer ließen sich nach anfänglicher Skepsis auf die Module ein und ergänzten sich in produktiver 

Weise. 

Fazit für uns: Es lohnt sich, über die Etablierung eines Bildungscoaches bei uns im Unternehmen 

nachzudenken! 

Dr. Sylvia Herrndorf 

Bereichsleiterin QM/ PM 

micro resist technology GmbH

Die Module waren gut ausgewählt und auch sehr interessant gestaltet. In der Kürze der Zeit war es 

nicht möglich, über ein Anreißen der Themata hinauszugehen. Für mich als Neuling war das aber 

nicht so relevant und ich habe eine Menge gelernt. 

Dabei haben die Tutoren/Trainer einen großen Beitrag geleistet. Ob in Theorie oder praxisbezogenen 

Übungen wurden alle Themengebiete gut dargestellt. 

Der wichtigste Aspekt bei dieser Ausbildung war aber die Gruppe. Wäre diese homogene Gruppe 

nicht so zustande gekommen, wäre die Ausbildung wohl eher ein Flop geworden. 

Die Räumlichkeiten waren gut gewählt. Auch das Catering war gut. 

Im Ganzen hat mir diese Fortbildung/Ausbildung sehr viel Spaß gemacht und mir persönlich auch 

viel gebracht. 

In einem Satz gesagt: Eine gelungene Veranstaltung im Ganzen. 

Sebastian Beck 


Meine Erfahrungen zur Ausbildung des Bildungscoachs sind unterschiedlich positiv: Ich bin sehr 

begeistert von der Arbeit und Aufbereitung der Module und habe viel über die Reaktionsmöglichkeiten 

anderer Menschen und mich gelernt. Die Module hielten sich mit Theorie und Praxis – je 

nach Thema – gut die Waage, die Trainer sind in diesem Punkt auch sehr gut auf die Bedürfnisse 

der Trainees eingegangen. Durch die vielen praktischen Übungen habe ich mit jedem Modul ein bis 

zwei meiner Gruppenmitglieder besser kennen gelernt und Einblick in „ihre Welt“ nehmen können. 

Das Essen und vor allem der Kaffee waren super! Obst erfrischt und Kuchen gab Kraft am frühen 

Morgen. 

Kurz gesagt: Ich bin sehr froh, dieses Projekt miterlebt und zudem viele interessante und angenehme 

Menschen kennen gelernt zu haben. 

Stephanie Deubel 

media academy GmbH 

Zufriedenheit der TeilnehmerInnen 

� insgesamt mit der Ausbildung (8), 

� der inhaltlichen Gestaltung der Ausbildungsmodule 

(8), 

� der organisatorischen Gestaltung (9), 

� der fachlichen und persönlichen Kompetenz 

der Trainer (9) 

� und der Ausbildungsgruppe (10). 

Die Antwortmöglichkeiten variierten auf einer Skala von 

1 (wenig zufrieden) bis 10 (sehr zufrieden) die Mittelwerte 

der Antworten sind in Klammern angegeben. 

Kritik und Anregungen 

Zukünftig wünschen sich die TeilnehmerInnen 

vor allem mehr detaillierte Informationen, Übungen 

und Hilfestellungen für die praktische Anwendung 

bzw. den Einsatz von Bildungscoachs 

in KMU. Tipps zur Finanzierungen und Fördermöglichkeiten 

in Berlin werden beispielhaft aufgeführt. 

In Bezug auf die Organisation werden kürzere Modulabstände, 

mehr Zeit für die einzelnen Module, 

Termine am Ende der Woche, als auch die Verfügbarkeit 

der Ausbildungsmaterialien als Anregungen 

für zukünftige Module genannt. 

Die Heterogenität der Gruppenzusammenstellung 

wurde größtenteils als sehr positiv und wertvoll für 

den Erfahrungsaustausch gesehen. Einzelne TeilnehmerInnen 

wünschen sich in der Gruppe mehr 

Erfahrungen im Bereich Personalentwicklung, eine 

Modifikation der Seminarinhalte nach den Vorkenntnissen 

und eine Erweiterung des Personenkreises 

auf Nichtberliner. 

Der Erfahrungsaustausch mit anderen TeilnehmerInnen 

(9) nimmt insgesamt einen äußerst wichtigen 

Stellenwert ein. 

Aufgaben und Fähigkeiten 

als Bildungscoach 

Die TeilnehmerInnen haben ein differenziertes und 

vielseitiges Verständnis des Konzeptes Bildungs- 


51

52 

coaching. Die Aufgaben des Bildungscoaches 

werden individuell unterschiedlich in Abhängigkeit 

vom Bedarf und Konzept des jeweiligen Unternehmens 

gesehen. Die häufigsten Nennungen waren 

dabei: 

� Fördermöglichkeiten und Weiterbildungen 

kennen, in Unternehmen aufzeigen, planen 

und begleiten 

� Coachen von MitarbeiterInnen zur Potenzialentwicklung 

� Motivieren und Sensibilisieren für lebenslanges 

Lernen im Unternehmen 

� Bedürfnis- und Potenzialanalyse von MitarbeiterInnen 

� Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und des 

Unternehmens vereinen/abgleichen 

� Mittler sein zwischen Unternehmen und 

Personen 

� Vorantreiben von Weiterbildung orientiert an 

den Unternehmenszielen 

Bezüglich der Fähigkeiten, die sie als Bildungscoach 

besitzen sollten, schätzen sich die TeilnehmerInnen 

als weitgehend kompetent ein. Es wird 


angemerkt, dass die Module im verfügbaren Zeitrahmen 

ein Grundwissen vermitteln, das nun in der 

Praxis erprobt und zum Ausbau der Kompetenzen 

genutzt werden muss. 

Von der Ausbildung profitieren die TeilnehmerInnen 

in vielen Bereichen: 

� Erweiterung und Auffrischung von Kenntnissen 

im Bereich sozialer Kompetenz 

� sensitiver gegenüber Gesprächspartnern 

und für eine große Bandbreite von Themen 

zu sein 

� verschiedene Perspektiven und eine Metaebene 

einnehmen zu können 

� feinfühlig gegenüber Mitarbeitern und hinsichtlich 

Prozessabläufen zu sein 

� Erweiterung ihrer kommunikativen Fähigkeiten 

� Stärkung ihrer Persönlichkeit und des 

Selbstwertgefühls u.a. durch Anerkennung 

� Erfahrungszuwachs und eine bessere Außenrepräsentation 

� Vermittlung von Expertenwissen 

� Erweiterung methodischer Kenntnisse 

Bildungscoach – was soll mir dieser Begriff sagen? Mit gemischten Gefühlen bin ich in dieses Seminar 

gegangen, der erste Gedanke war, gut man trifft vielleicht neue Leute, hört sich das Ganze mal 

an und dann kann ich immer noch entscheiden, ob ich das Seminar weiter belege oder nicht. Heute 

bin ich froh, dass ich, wenn ich auch nicht alle Module belegen konnte, teilnehmen durfte. 

Die Begrifflichkeit des Bildungscoach wurde mir eindeutig erklärt und stückweise kann ich dies auf 

meine tägliche Arbeit übertragen. Ich bin für die Akquise neuer Azubis und Firmen für die Ausbildung 

in der Veranstaltungsbranche zuständig. 

Die DozentInnen waren kompetent und soweit ich das beurteilen darf fachlich einwandfrei. Selbst 

ein „trockenes Seminarthema“ wurde so vermittelt, dass ich interessiert und aufmerksam den Ausführungen 

folgte. Gruppenarbeiten lockerten das ganze Geschehen auf. 

Meine SeminarkollegInnen empfand ich als sehr angenehm und sie öffneten mir neue Wege der 

Sichtweise zum Thema Bildungscoaching. Die verschiedenen Bereiche aus denen sie kamen, angefangen 

vom „kleinen“ Mitarbeiter bis hin zum Geschäftsführer der eigenen Firma machten das 

ganze noch spannender. 

Letztendlich möchte ich allen Beteiligten danken, noch mal lobend die Verpflegung der SeminarteilnehmerInnen 

erwähnen und ich freue mich, auf weitere konstruktive Seminare dieser Art. 

Ines Liga 

Team Assistenz

Wirkung im Unternehmen 

Auch die positive Wirkung für das Unternehmen 

wurde betont. Wichtigste Punkte sind hier: 

� Stärkung des Klimas und Teamgefühls, 

� Stärkung der Motivation und Zufriedenheit 

aller MitarbeiterInnen; 

� Thematisierung von Bildung im Unternehmen 

� Schaffen günstiger Rahmenbedingungen 

� Steigerung der Effizienz und Reaktionsfähigkeit 

von Unternehmen auf Veränderungen in 

der Umwelt 

� Verbesserung der Zusammenarbeit und des 

Funktionierens von Abläufen 

� gute Außenwirkung als Modellbeispiel für 

Bildung insgesamt 

Die meisten TeilnehmerInnen konnten bereits 

Wissen und neu erworbene Kenntnisse aus den 

Bildungscoachingmodulen in ihre tägliche Arbeit 

einbringen. So hat beispielsweise ein Unternehmen 

bereits eine Analyse mithilfe der Kompetenz- 

fragebögen durchgeführt und der Geschäftsleitung 

ein um den Bildungscoach ergänztes 

Personalentwicklungskonzept vorgelegt. 

Ungefähr die Hälfte der TeilnehmerInnen wünscht 

sich den Einsatz von Bildungscoaching für alle 

MitarbeiterInnen. Die restlichen Befragten bevorzugen 

einen differenzierten Einsatz nach Bedarf 

und Nutzen für die Angestellten und das Unternehmen. 

Drei Viertel der Befragten schätzt, dass 

die Mehrheit der MitarbeiterInnen auch tatsächlich 

den Bildungscoach und resultierende Maßnahmen 

in Anspruch nehmen würde. Außerdem 

wird eine Steigerung der Akzeptanz durch eine 

positive Modellwirkung der ersten MitarbeiterInnen, 

die am Bildungscoaching teilnehmen, vermutet. 

Die Ausbildung zum Bildungscoach wird insgesamt 

als empfehlenswert eingeschätzt. Vor allem 

für TeilnehmerInnen, die wenig Vorerfahrung im 

Bereich Personalentwicklung mitbringen, wird die 

Weiterbildung als sehr informativ und empfehlenswert 

beurteilt. 


artop im Gespräch mit 

dem Projektleiter der RKW 

Berlin GmbH 

53

54 

Das Portal PEsystem – 

Konzept, Entwicklung und aktueller Stand 

Jens Hüttner 

Im Rahmen des Projektes PEsystem wurde ein 

Internetportal zum Informationsaustausch und 

zur Kommunikation und Kooperation entwickelt. 

Hierbei handelt es sich um ein modernes virtuelles 

Unterstützungssystem für die Personalentwicklung 

in KMU. Es beinhaltet praktisch nutzbare, zielgruppenbezogenaufbe- 

Das Portal ist ein modernes reitete Inhalte für die 

Unterstützungssystem für die Bereiche Personalent- 


wicklung und -führung, 

Jens Hüttner, artop 

Qualifizierung (incl. 

Coaching und Lernen 

im Prozess der Arbeit). Diese sind auf eine praxisorientierte 

Unterstützung und die Anwendungen in 

den KMU gerichtet. 

Im Folgenden wird die Grundidee erläutert, sowie 

auf die Vorgehensweise in der Entwicklung und die 

aktuelle Form des Portals eingegangen. 

Das Grundkonzept 

Der Aufbau des Portals zeichnet sich durch die 

Einteilung in einen internen und einen externen / 

öffentlichen Bereich aus (siehe neben stehende 

Abbildung). Dies ermöglicht eine schrittweise Veröffentlichung 

der im Projekt entwickelten Materialien 

und Tools. Diese werden zunächst im internen 

Bereich den am Projekt beteiligten Akteuren bereitgestellt, 

werden von diesen erprobt und migrieren 

dann schrittweise in den externen Bereich, um so 

der Öffentlichkeit zugänglich gemacht zu werden. 

Sowohl der interne als auch der externe Bereich 

des Portals ist auf die spezifischen Bedürfnisse 

von Kleinen und Mittelständischen Unternehmen 

ausgerichtet. Das bedeutet vor allem: praxisgerecht, 

anschaulich, lebensnah und echt, viel Visualisierung 

und wenig wissenschaftliche Texte. 


GRUNDK O NZEPT DES PORTALS PEsystem 

Analyse/ 

Diagnose 

Strategieberatung/ 

-entwicklung 

Konzept 

PEsystem 

neue 

Lernmodule 

Arbeitshilfen 

und Tools 

PEsystem 

verschiedene 

Zielgruppen 

Geschützte individuelle Kundenbereiche zur 

Kommunikation zwischen Unternehmen und 

Beratern oder den Unternehmen untereinander 

Projektinterner Bereich 

zur Information, Kommunikation, 

Beratung und Projektarbeit 

Öffentlicher Bereich/ Internet 

(Information und Interaktion für/mit Interessenten) 

Das Grundkonzept des Portals PEsystem: Einteilung 

in einen projektinternen Bereich und einen öffentlichen 

Bereich 

Der interne Bereich dient vor allem der Kommunikation 

und Kooperation der Projektpartner untereinander. 

Projektinformationen werden hier für 

alle Beteiligten in leicht zugänglicher Form aufbereitet 

und bilden einen Rahmen zur Koordinierung 

der Aktivitäten. Ein abgestuftes Zugangskonzept 

ermöglicht geschützte Bereiche für kleine Interessensgruppen. 

Innovative Werkzeuge können hier 

für die beteiligten Unternehmen und die anderen 

Projektpartner bereitgestellt werden, um Erfahrungsweitergabe 

und Wissensaufbau anzuregen. 

In der Fachliteratur werden erfolgreiche Erfahrungen 

im Umgang mit social software bzw. web 2.0 

berichtet, an denen sich auch der im Projekt verwendete 

Wikipedia-Ansatz für die Best Practice 

und Blogs für die Projektteilnehmer zum Erfahrungsaustausch 

orientieren soll. 

usability consulting

Der öffentliche Bereich enthält sowohl Anregungen, 

Informationen und Tools rund um das Thema 

Personalentwicklung in KMU als auch Information 

über den Fortschritt im Projekt PEsystem. 

Als Informations- und Kommunikationsplattform 

zum Projekt PEsystem stehen für Interessenten 

wesentliche Informationen zur Verfügung. Des 

Weiteren dient dieser der Imagebildung der beteiligten 

Unternehmen und Projektpartner. Das 

Wissensportal für das Kompetenzorientierte HRM 

bietet notwendige Informationen für die beteiligten 

Unternehmen. Dazu gehören praktische Informationen 

für die Bereiche Personalführung und Qualifizierung. 

Der öffentliche Bereich kann schrittweise 

wachsen, indem Ergebnisse und Erfahrungen, die 

zuerst im internen Bereich gemacht werden, aus 

dem Projekt in die Öffentlichkeit gestellt werden. 

Entwicklung 

Bei der Entwicklung des Portals wurde ein benutzerorientierter 

Ansatz angestrebt, um so eine 

möglichst hohe Usability zu erzielen. Hintergrund 

des genutzten Vorgehens ist das Scenario-based 

Development of Human Computer Interaction von 

Mary Beth Rosson und John M. Carroll. Wie der 

Name schon besagt, beruht dieser Ansatz auf 

der Verwendung von Szenarien (anstelle oder in 

Ergänzung zu anderen Dokumenten), die als Ausgangspunkt 

für Analyse und Design dienen. 

Im Projekt wurden Anregungen des Ansatzes 

übernommen und als Grundlage sind ein Rootkonzept 

und sogenannte Nutzungsszenarien und 

Personas entstanden. Dies sind neuartige und innovative 

Tools, um eine hohe Gebrauchstauglichkeit 

eines Systems zu erreichen. 

Dabei steht das Rootkonzept am Beginn des Entwicklungsprozesses. 

Hierin wird eine Vision beschrieben, 

welche Funktionen das zu entwickelnde 

System enthalten soll, es werden Stakeholder und 

ihre Interessen identifiziert und Annahmen getroffen, 

was den Entwicklungsprozess unterstützen 

oder hindern wird. Das Rootkonzept dient dann als 

Grundlage für die Ausarbeitung der Nutzungsszenarien 

und Personas. 

Bei Nutzungsszenarien handelt es sich um eine Beschreibung, 

wie und in welchen Situationen mögliche 

Nutzer mit dem Portal interagieren werden. Die 

Szenarien ermöglichen es den Projektbeteiligten, 

sich ein gemeinsames Bild des geplanten Systems 

zu verschaffen und können somit als Grundlage 

oder Hilfsmittel für den Entwicklungsprozess und 

auch zur Verdeutlichung und Diskussion von Problem- 

und Lösungsansätzen herangezogen werden. 

Um zu verhindern, dass die Entwicklung sich an 

einem „Durchschnittsnutzer“ orientiert, wurden 

zudem sogenannte Personas kreiert. Bei Personas 

handelt es sich um die Beschreibung eines 

potentiellen Nutzers mit seinen wesentlichen biographischen 

Informationen, Berufsbeschreibung, 

Zielen und Bedürfnissen, ergänzt durch ein Foto 

zur Veranschaulichung für den Entwickler. Für das 

Portal PEsystem wurden 4 verschiedene Personas 

mit einem hohen Detailliertheitsgrad entwickelt. 

Sie beschreiben verschiedene Nutzer mit ihren Bedürfnissen 

und Zielen (Beispiel siehe Abbildung). 

Eva Falkenhagen, Human Resources Manager in 

einer Software-Firma 

Verkürzte Darstellung einer Persona: eine detaillierte 

Beschreibung eines potentiellen Nutzers des Systems 

Der große Vorteil eines Entwicklungsvorgehens auf 

Grundlage des Scenario based designs ist, dass so 

eine Arbeitsgrundlage für den Entwicklungsprozess 

entsteht, die von Entwicklern und anderen Projektbeteiligten 

gleichermaßen verstanden wird. Der Nut- 

„Ich möchte unsere Leute gut betreuen und sie 

auch an uns binden.“ 

Eva Falkenhagen arbeitet seit zwei Jahren im Personalwesen 

in einer wachsenden mittelständischen Software-Firma. Sie 

geht gern zur Arbeit – sie mag die flachen Hierarchien und 

Offenheit verbunden mit der Zielstrebigkeit, die bei ihren Kol- 

legen zu spüren ist. 

(...) 

Eva arbeitet auch bei der Auswahl von Weiterbildungen für die 

Mitarbeiter mit. Hierfür recherchiert sie Qualifizierungsange- 

bote – häufig fachliche Weiterbildungen für Programmierer, 

die für viele Projekte Zertifizierungen nachweisen müssen. Die 

Bewertung der Angebote ist eine knifflige Sache - sie befragt Mitarbeiter, die die Angebote be- 

sucht haben und sucht im Netz nach Benchmarks. 

Evas Ziele 

(...) 

Selbst mehr in der Personalentwicklung tätig sein 

Eva will selbst aktiver werden, in Coachings und Trainings der Mitarbeiter vor allem für Soft Skills. 

Glücklicherweise wird sie in Zukunft mehr in diesem Feld arbeiten können und auch ein Budget 

verwalten. 

Immer weiter lernen 

Im Moment interessiert Eva das Thema Personalbindung – welche Maßnahmen gibt es, um die 

Mitarbeiter zu binden und Respekt für ihre gute Arbeit auszudrücken? 

Und was kommt bei Maßnahmen zur Personalentwicklung überhaupt so „raus“? 

Außerdem steht demnächst die jährliche Firmenfeier an – sie möchte hier etwas organisieren, 

was Spaß, Abenteuer und Lernen verbindet und interessiert sich für Ideen und Konzepte, deren 

Qualität und Wirkung nachgewiesen ist. 


55

Startseite des 

Portals PEsystem 

56 

zen für die Entwicklung des Portals ist noch nicht 

voll ausgeschöpft. Sowohl das Rootkonzept als 

auch die Nutzungsszenarien und Personas stehen 

auch für weitere Entwicklungsaktivitäten des Portals 

nach Abschluss des Projektes zur Verfügung. 

So kann an den bestehenden Szenarien angesetzt 

werden, um diese gezielt weiterzuentwickeln und 

an zukünftige Anforderungen anzupassen. 

Das Portal heute 

Das Portal in seiner heutigen Form realisiert bereits 

die Einteilung in einen öffentlichen und einen 

geschützten, internen Bereich. In beiden Bereichen 

können Nutzer eine Vielzahl an Informationen rund 

um das Thema Personalentwicklung in KMU finden 

und sich aktiv am Wissensaustausch beteiligen. 

Im projektinternen Portal steht beispielsweise den 

Teilnehmern der Ausbildung zum Bildungscoach 

ein eigener geschützter Bereich zur Verfügung. 

Über diesen können Inhalte und Materialien der 

Ausbildung ausgetauscht werden. Zudem wurden 

hier Elemente der social software in Form eines 

Teilnehmertagebuches umgesetzt, in dem die Teilnehmer 

über ihre Erfahrungen in der Ausbildung 

zum Bildungscoach berichten. Die individuelle 

Lernunterstützung wird wiederum flankiert durch 

Checklisten und Tools. 

Der öffentliche Bereich dient seit Beginn der Imagebildung 

des Projekts PEsystem. Hier können sich 

Interessierte über die einzelnen Projektbereiche und 

deren Ansätze informieren. Nutzer haben Zugriff 


auf verschiedene Konzepte und Tools, die bereits 

in diesen Bereich migriert sind. Auch ein öffentlicher 

Terminkalender, aktuelle News mit Informationen zu 

Entwicklungen und der Hinweis auf öffentliche Veranstaltungen 

des Projektes stehen bereit. Das Glossar 

und die Wissensbox enthalten Informationen 

rund um das Thema Personalentwicklung in KMU. 

Auch hier sind bereits interaktive Aspekte integriert: 

So haben Besucher die Möglichkeit Instrumente 

und Methoden zu kommentieren, Erfahrungen und 

Best Practice Ansätze auszutauschen. 

Fazit 

Insgesamt bildet das Portal in seiner heutigen Form 

ein gutes Grundgerüst eines neuartigen virtuellen 

Unterstützungssystems für die Personalentwicklung 

in KMU. Neben einer reinen Informationsplattform 

bietet es die Möglichkeit zur Erfahrungsweitergabe 

und zum Wissensaustausch. Leben wird 

das Portal somit von seiner stetigen Weiterentwicklung 

in eventuellen Folgeprojekten und der aktiven 

Beteiligung einer stets wachsenden Nutzungsgemeinschaft. 

Besonders hervorzuheben sind hierfür 

die innovativen Tools des Scenario Based Designs. 

Rootkonzept, Nutzerszenarien und Personas sind 

nicht nur als Ergebnisse des Entwicklungsprozesses 

zu verstehen, sondern können auch für 

einen weiteren Ausbau des Portals herangezogen 

werden. Als gemeinsame Veranschaulichung für 

Entwickler und Nutzer sollten diese stets weiterentwickelt 

und an aktuelle Gegebenheiten angepasst 

werden, um in Zukunft eine hohe Usability 

zu gewährleisten.

Arbeitsintegrierte Lernformen 

und ihre Anwendungen 

Oliver Massalski 

Einführung 

Im Rahmen des Projektes PEsystems erarbeitete 

das Deutsche Benchmarking Zentrum eine Recherchestudie 

zur Anwendung von neuen Lernformen 

in kleinen und mittelständischen Unternehmen 

(KMU). Inhaltlich eingebettet in das Gesamtkonzept 

des Projektes, fokussiert sich die Studie auf 

Instrumente und Methoden, die dazu dienen, die 

gegebenenfalls aus der Kompetenzbedarfs- und 

der Kompetenzangebotsanalyse heraus identifizierten 

Kompetenzlücken zu schließen. Zielstellung 

war es, die vorliegenden wissenschaftlichen Konzepte 

für KMU zugänglicher zu machen und durch 

Praxiserfahrungen zu untermauern. 

In der Studie finden die Projektunternehmen daher 

zu den einzelnen Lernformen prägnante Beschreibungen, 

einschließlich der Vor- und Nachteile sowie 

den kritischen Erfolgsfaktoren. Diese Ausführungen 

sind ergänzt um Erfahrungsberichte und unterstützende 

Instrumente und Tools, die von den besuchten 

Untenehmen zur Verfügung gestellt wurden. 

Durch die Ergebnisse sollen die Verantwortlichen 

in den KMU in die Lage versetzt werden, ohne 

Gesamtbewertung 

großen zeitlichen Aufwand einen Überblick über 

einzelne Lernformen zu erhalten, um die für sie geeigneten 

auszuwählen. Dabei geht es den Autoren 

nicht darum, einen tiefen Einblick in die Welt der 

Lernformen zu geben, vielmehr soll das Interesse 

für einzelne bisher nicht praktizierte Lernformen 

geweckt werden. 

Vorgehen 

TABELLE 1: GESAMTBEWERTUNG DER LERNFORMEN 

Interne Schulungen/Weiterbildung 

im Unternehmen durch Mitarbeiter 

Interne Workshops 

Learning by Doing (Unterstütztes o. 

angeleitetes Erfahrungslernen) 

Lernen bei Projektarbeit (in projektbezogen 

arbeitenden Unternehmen) 

Unterweisung durch Vorgesetzte 

und Kollegen 

Arbeitsanweisdungen, Checklisten, 

Leitfäden 

Fachinformation, Bücher und Zeitschriften 

Patenschaften - arbeitsgebundenes 

Mentoring 

Kompetenzbewertung 

Grundlage der Studie waren wissenschaftliche 

Ausarbeitungen, aus denen heraus die populärsten 

Lernformen ausgewählt wurden. Die im Projekt 

PEsystem agierenden Experten bewerteten die 

Lernformen um die zu selektieren, die: 

1. für den Einsatz in KMU prädestiniert sind, 

2. die Herausbildung der im Kompetenzmodell 

des Pilotprojektes dargestellten Kompetenzen 

am besten unterstützen und 

3. die für die Anwendung bei den Projektzielgruppen 

besonders geeignet sind. 

Zur Unterstützung der Experten wurde jedes Bewertungsfeld 

noch mit vier bis fünf zu bewertenden 

Teilkriterien unterlegt. 

Zielgruppenbewertung 

KMU-Bewertung 

Legende: gut geeignet, nur bedingt geeignet, eher nicht geeignet 


57

58 

In einer abschließenden Fachdiskussion entschied 

sich das Projektteam, basierend auf dem Gesamtergebnis 

aller Bewertungen (siehe Tabelle 1: Gesamtbewertung 

der Lernformen), zur Betrachtung 

folgender Lernformen: 

� Interne Schulungen/ Weiterbildung im Unternehmen 

durch Mitarbeiter 

� Interne Workshops 

� Learning by Doing (Unterstütztes oder angeleitetes 

Erfahrungslernen) 

� Lernen bei der Projektarbeit (in projektbezogen 

arbeitenden Unternehmen) 

� Unterweisungen durch Vorgesetzte und 

Kollegen 

� Arbeitsanweisungen, Checklisten, Leitfäden 

� Patenschaften - arbeitsgebundenes Mentoring 

In einem ersten Schritt wurden nun zu den obigen 

Lernformen eine Kurzbeschreibung einschließlich 

der Vor- und Nachteile sowie der Erfolgsfaktoren 

erarbeitet, die dann mit Hilfe von Experten- und 

Unternehmensinterviews verifiziert wurden. 

Die Unternehmensinterviews dienten darüber hinaus 

der Aufnahme von Erfahrungsberichten, die ein 

ergänzender Bestandteil der Studie sind. Teilweise 

stellten die befragten Unternehmen und Experten 

auch Instrumente und unterstützende Tools zur 

Verfügung, die alle am Projekt beteiligten KMU mit 

Hilfe des Portals www.pe-system-berlin.de nutzen 

können. 

Um Ihnen einen besseren Einblick in die Ergebnisse 

geben zu können, finden Sie im nächsten 

Abschnitt eine exemplarische Darstellung zur 

Lernform „Lernen in Projekten“ wie sie auch in der 

Studie zu finden ist. 

Beispiel: „Lernen in Projekten“ 

Kurzbeschreibung 

Das Lernen in Projekten ist eine Form des arbeitsintegrierten 

Lernens. Während der Projektarbeit lösen 

die Beteiligten eine meist komplexe und i.d.R. 

einmalig auftretende Herausforderung. Dabei lernen 

die Mitglieder des Projekts aktiv sowie integrativ 

mit- und voneinander. 

Bei dieser Lernmethode wird das theoretisch erworbene 

Wissen durch parallele Anwendung mit 

praktischen Beispielen untermauert sowie im 

Idealfall selbstständig zeitnah angewandt und so 

dauerhaft beim Lernenden verankert. Durch eine 

differenzierte Aufgaben steuerung innerhalb des 


Projektes ist eine bedarfsorientierte Wissensvermittlung 

entsprechend den Fähigkeiten und Möglichkeiten 

des Lernenden möglich. 

VORTEILE 

- Das theoretisch erworbene Wissen wird 

sofort praktisch angewendet 

- Der interdisziplinäre Austausch verbessert 

den Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens 

- Hierarchische Strukturen werden aufgelöst 

(Projektleiter muss nicht gleich der 

Abteilungsleiter sein), dadurch Abbau von 

Hemmungen 

- Durch eine frühzeitige Integration und aktive 

Mitgestaltung können sich Mit ar beiter 

besser mit der Lösung der Aufgabe bzw. 

des Problems identifizieren 

- Projektarbeit erfolgt zumeist im Team 

und fördert so die Kommunikations- und 

Kooperationsfähigkeit der Mitglieder 

Kritische Erfolgsfaktoren 

Bei dieser Lernform hängt der Erfolg von einer 

sinnvollen Verteilung der Aufgaben, unter Berücksichtigung 

der Lerninhalte, ab. Dabei ist auf die 

Möglichkeit der Selbstüberprüfung verstärkt zu 

achten, da der Freiraum für „eigene Fehler“ durch 

zu striktes Projektmanagement leicht beschnitten 

werden kann. Wird der Lernende zu einem Projektzuarbeiter 

ohne Reflektionsmöglichkeiten degradiert, 

ist ein vertieftes Verständnis des Erlernten 

und des eigenen Handelns nur schwer möglich. In 

dem Lernprozess ist die Rolle des Lehrers, welcher 

für Rückmeldungen und Kontrollen zuständig 

ist, festzuschreiben. Eine Kombination mit einem 

Patenschaftsprogramm kann hier hilfreich sein. 

Nobert Schmidt, angestellt bei der DUDEN PAE- 

TEC GmbH (Wirtschaftsakademie), hebt hervor, 

dass es für den Erfolg wichtig ist, dass funktionierende, 

klare Strukturen im Unternehmen vorherrschen 

und eine genaue Ressourcenplanung erfolgt. 

Weiterhin ergänzt er, dass genug Arbeitszeit 

für die Projektarbeit zur Verfügung stehen sollte. 

Um maximale Lerneffekte zu erzielen sollte das gesamte 

Projekt von der Anbahnung über die Realisierung 

bis zum abschließenden Controlling transparent 

gestaltet sein. Der zu erzielende Lernerfolg 

ist idealerweise im Projektauftrag und den Zielen 

zu definieren sowie allen Projektmitgliedern zu 

kommunizieren. Die Wichtigkeit einer genauen 

Zieldefinition hebt auch Prof. Dr. Christine Wege-

ich, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung 

/ Unternehmensführung an der HTW 

Berlin und langjährige unternehmensinterne Beraterin 

im Bereich „Personal- und Organisationsen t - 

wicklung“ bei der Heidelberger Druckmaschinen 

AG, hervor und ergänzt das Vorherrschen gleicher 

Interessen schwerpunkte als einen weiteren 

kritischen Erfolgsfaktor. 

NACHTEILE 

- Vielzahl von Interaktionen, können vermehrt 

zu Konflikten führen 

- unter Umständen müssen Mitarbeiter 

vor Start des Projektes in methodischen, 

fach lichen oder sozialen Kompetenzen 

qualifiziert werden (z.B.: Projektleiterschulung) 

Anwendungsbeispiele in Unternehmen 

Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation 

GmbH (J + K) ist spezialisiert auf die Entwicklung 

und Umsetzung maßgeschneiderter Kommunika 

tions strategien. Das Unternehmen unterstützt 

Kunden bei ihrer Kommunikation mit Mitarbeitern, 

Stakeholdern, Gesellschaft und Politik. 

Das Unternehmen wurde ausgewählt, da eine repräsentative 

Umfrage der FBJ Personalberatung 

im Frühjahr 2008 ergab, das J + K die Agentur 

mit dem besten Arbeitsklima ist. Darüber hinaus 

wurde im Januar 2009 das Unternehmen von der 

Universität St. Gallen in den Kreis der 100 besten 

deutschen mittelständischen Arbeitgeber aufgenommen. 

Da Beratungen zumeist projektorientiert arbeiten, 

ist es wichtig, neue Mitarbeiter schnell in die Lage 

zu versetzen, Projekte eigenveran twortlich meistern 

zu können. 

Zur Vermittlung dieser Kompetenzen setzt J + K 

auf das „Lernen in Projekten“, welches ein entscheidender 

Bestandteil der Kompetenzentwicklung 

der Mitarbeiter, innerhalb der ersten 1 bis 1 ½ 

Jahre der Ausbildung, ist. 

Dazu bilden sich Projektgruppen, die pro Team 

aus 3 neuen Mitarbeitern bestehen. Auch der 

Projektleiter ist immer ein neuer Mitarbeiter. Die 

neuen Projektleiter 

erhalten einen Betreuer 

bzw. Partner 

aus dem Unternehmen, 

der mindestens 

den Status Senior im 

Unternehmen trägt. 

Der Betreuer bzw. 

Partner steht dem 

Projektleiter für fachliche und methodische Fragen 

zur Verfügung. 

Dirk Gaßmann, Personalleiter der Johanssen + 

Kretschmer Strategische Kommunikation GmbH, 

vertritt die Meinung, dass diese Lernform nicht für 

alle KMU geeignet ist. Hohe finanzielle Investitionen 

für die Vorqualifikation während der Ausbildung, in 

den ersten 1 bis 1 ½ Jahren, und die Bindung von 

Personalressourcen, die als Projektbetreuer bzw. 

-partner eingesetzt werden, müssen sich amortisieren. 

Herr Gaßmann betont, dass die Betreuung 

während der Projekte und die begleitende bzw. 

vorgelagerte Qualifikation der Mitarbeiter grundlegende 

Voraus setzungen für den Erfolg des Projektlernens 

sind. 

Des Weiteren müssen geeignete Projekte für neue 

Mitarbeiter vorhanden sein, die ein Lernen auch 

ermöglichen. Dies sind in erster Linie einfache 

Projekte, bei denen die Komplexität der Sachverhalte 

oder Aufgabenstellung den Fähigkeiten des 

Projektteams entsprechen. Ob es sich dabei um 

interne oder Kundenprojekte handelt, spielt dabei 

eine untergeordnete Rolle. 

Management 

J+K: PLAN DER SYSTEMIS C HEN WEITERENTWIC KLUN G 

J+K Processes: Prozess-Know-how 

mit Übungen (2.Tages-Seminar, ext. 

Trainer, ca. 4 Module in 2 Jahren) 

Ausbildungsplan 

Training in Projekten 

J+K Basis: Grundlagen-Know-how 

und bearbeitung von Cases 

(20 Veranstaltungen mit 

int. und ext. Trainern) 

Volontäre 

Fachkompetenz 

Juniorberater 

J+K Schnittstellen- 

Management: 

(Vorträge mit 

Diskussion 

alle 14 Tage) 


Unileiter 

Berater 

J+K Processes: Training und Simulation(1,5 Tage 

Workshop mit ext. Trainer, ca. 3 p.a.) 

59 

Seniorberater 

Ggf. externe fachliche Fortbildung

60 

Lufthansa Systems B erlin G mbH ist weltweiter 

Anbieter von Softwarelösungen und Beratung 

für den Travel- & Transportmarkt. Der Fokus 

liegt auf den Branchen Airline, Air Cargo und 

Public Transport. Seit 1985 am Standort Berlin 

tätig, konzipiert und entwickelt das Tochterunternehmen 

der Lufthansa Systems AG mit ca. 

200 Mitarbeitern Lösungen zur Steuerung von 

Ressourcen und zur effizienten Gestaltung von 

Vertriebsabläufen. 

Für die Lufthansa Systems Berlin GmbH ist das Lernen 

in der Projektarbeit ein wesentlicher Bestandteil 

für die Wissenserweiterung der Mitarbeiter im Unternehmen. 

„Gerade bei Produktumstellungen, bei 

denen es darum geht, neue informationstechnische 

Systematiken zu entwickeln, bieten sich Projekte 

an, um zielgerichtete Lernprozesse zu garantieren“, 

bestätigt Peter Künstle, Personalentwickler des Geschäftsbereichs. 

Der Lufthansa Systems Berlin GmbH ist es gelungen, 

den zusätzlichen begleitenden Qualifikationsbedarf 

zur Unterstützung des Projektlernens 

zeitnah zu ermitteln und zu decken sowie diese 

Maßnahmen in ein Gesamtkonzept der Mitarbeiterqualifikation 

zu integrieren. 

Wissensdefizite, die bei einzelnen Mitarbeitern im 

Projekt identifiziert werden, werden durch ent- 


sprechende Schulungen oder anderer individuelle 

Weiterbildungsmaßnahmen kompensiert. Dieser 

Qualifizierungsbedarf wird dem Human Resources-Leiter 

übermittelt, der mit dem Mitarbeiter eine 

Abstimmung der Inhalte vornimmt. 

Die Qualifizierungsmaßnahmen sind eingebettet 

in einen individuellen Qualifizierungsplan, der mit 

jedem Mitarbeiter im Rahmen eines Mitarbeiterzielgesprächs 

aufgestellt wird. Durch Beurteilungsbögen 

wird im Anschluss an die jeweilige 

Weiterbildungsmaßnahme evaluiert, ob diese die 

gewünschten Lernerfolge erzielte. 

Das Lernen in Projekten wird, über die begleitenden 

Qualifikationen hinaus, noch durch eine 

Online-Plattform unterstützt. Darauf erhalten die 

Mitarbeiter wertvollen Input zur Bewältigung ihrer 

Projektaufgaben, wie z. B. Informationen zu unterschiedlichen 

Programmier sprachen. 

FAZIT 

Mit der Studie erhalten die am Projekt beteiligten 

KMU nicht nur eine kompakte Beschreibung 

von relevanten Lernformen an 

die Hand, sondern auch praxiserprobte Instrumente 

und ergänzende Tools, die sie bei 

der Umsetzung unterstützen sollen. Die Studienergebnisse 

können so von den KMU genutzt 

werden, um die aus dem Kompetenzmodell 

abgeleiteten Personalmaßnahmen 

methodisch zu flankieren.

Zur Evaluation von PEsystem – 

ein Zwischenstand 

Prof. Dr. Florian Schramm, Dr. Doris Holtmann, Dr. Michael Schlese 

1. Vorgehensweise 

Hauptanliegen der Evaluation ist es, die Effekte von 

PEsystem einzuschätzen und zu bewerten. Als methodische 

Grundlage dienen die Standards für Evaluation 

(DeGEval-Standards). So werden Informationen 

über Kontext, Gegenstand, Ziele, Verfahren, 

Ergebnisse des Projektes zusammengestellt und interpretiert. 

Hierzu gehören eine Analyse der Projektunterlagen 

sowie die Mitwirkung am Praxistransfer 

(z.B. Workshops, Fachtagung, Fachbroschüre). 

Vor allem haben wir eine Befragung ausgewählter 

Teilnehmer/-innen am Projekt (betriebliche Akteure) 

konzipiert und durchgeführt, deren erste Ergebnisse 

in diesem Beitrag skizziert werden. 

Durch PEsystem wird ein neues Konzept zur 

strategischen Personalentwicklung auf die Bedingungen 

des Mittelstandes hin spezifiziert und 

eine Modellqualifizierung des Bildungs-Coaches 

erprobt, der eine Brückenfunktion zwischen Management 

und Mitarbeitern erfüllen soll. Dies umfasst 

die Einführung kompetenzbasierter Lernmodelle 

zur beruflichen Entwicklung. Hierzu gehört 

die Implementierung eines praxisorientierten PE- 

Portals, das Informationen bietet und interaktiv 

ausgerichtet ist. Damit sollen Unternehmen für 

Fragestellungen der nachhaltigen Personalarbeit 

sensibilisiert werden. 

Schwerpunkte der Evaluation sind die durch das 

Projekt initiierten Innovationen: 

a) Die Anwendung des strategisch-kompetenzbasierten 

HRM-Modells: Das Konzept, 

ein Tool zur Kompetenzerfassung und die 

entsprechenden Auswertungsbögen liegen 

vor. In mehreren Fällen wurde das Tool 

erfolgreich angewendet. 

b) Die Anwendung neuer Lern- und Weiterbildungsformen: 

Hierzu werden wir im nächsten 

Abschnitt bisherige Ergebnisse unserer 

Interviews mit den betrieblichen Akteuren 

(Personalverantwortlichen, Teilnehmer an 

der Weiterbildung, Beratern, Vertreter des 

RKW, artop) vorstellen. 

c) Eine Analyse bzgl. des betrieblichen „Bildungscoachs“: 

Die Ausbildung umfasst 6 

Module zu 1,5 Tagen zzgl. Exkursionen in Betriebe. 

Die Ausbildung erfolgte von Dezember 

2008 bis Juni 2009. Es handelt sich dabei 

um zwölf Teilnehmer(innen) aus den Unternehmen, 

die am Projekt beteiligt sind, und 

eine Vertreterin des RKW. Nach Aussage 

des Verantwortlichen wurde diese von den 

Teilnehmer(innen) hervorragend angenommen, 

wofür ein Zitat aus unserer Befragung 

spricht: „es waren wirklich sehr kompetente 

Trainer, die uns da begleitet haben. Also 

man konnte den Input sehr gut annehmen, 

den sie uns gegeben haben. Das Thema, 

was einem eigentlich schon sehr vertraut 

erscheint noch mal wieder zu beleuchten...“ 

Nach Aussagen der Teilnehmer gegenüber 

artop sollte bei zukünftigen Maßnahmen der 

Zeitrahmen erweitert werden, außerdem ist 

die zeitliche Lage der Exkursionen (jeweils 

nach der Ausbildung) ungünstig. 

d) Eine Bestandsaufnahme zur Attraktivität 

des Portals PEsystem (www.pe-systemberlin.de): 

Das Portal wird sowohl zur 

Dokumentation des Projektes als auch für 

die Qualifizierung eingesetzt. Eine diesbezügliche 

Evaluierung erfolgt mit dem 

Bericht Ende November 2009. 

In diesem Beitrag werden die Eindrücke von den 

Interviews mit den betrieblichen Akteuren geschil- 


61

62 

dert, die Hinweise erlauben, inwiefern das Projekt 

erfolgreich ist, an welchen Stellen weiter gearbeitet 

werden sollte und wo in Zukunft nachzubessern 

ist. Erst nach Abschluss der Dokumentenanalyse 

und der Analyse der Interviews ist eine abschließende 

Bewertung möglich. 

2. Ergebnisse der Befragung 

Motivation und Ziele: Bemerkenswert ist, dass 

die Zielbestimmung auf betrieblicher Ebene in der 

Regel Teil des Projektes ist. Zu beachten ist auch, 

dass die meisten Projekteilnehmer nicht über eine 

professionelle Personalabteilung verfügen. Ein 

typisches Zitat hierzu: „Wir haben keine eigene 

Personalabteilung, dafür sind wir ein zu kleines 

Unternehmen. Deswegen sind die Aufgaben des 

Personalmanagements und auch der Personalentwicklung 

auf die Führungskräfte verteilt.“ Personalentwicklung 

muss also als Führungsaufgabe erst 

verstanden werden. Als Antrieb für die Mitarbeit in 

dem Projekt werden Kommunikations- und Motivationsproblemege- 

„Heute gibt es Mitarbeiter, die nannt. Als Beispiel: 

sagen erst gar nicht, dass sie „Wir werden alle etwas 

ein Problem haben, sie schieben älter, ... jeder wurstelt 

das vor sich hin und hoffen, dass so in seinem Zimmer 

sie es selbst lösen können“. 

vor sich hin“. Das Projekt 

soll die Mitarbeiter 

Eine Projektteilnehmerin 

aktivieren und zur betriebsöffentlichen 

Diskussion anregen: „... die Leute 

sind so unterschiedlich... die Interessen sind so unterschiedlich... 

die haben kein Interesse mehr an den 

Kollegen oder irgendwie“. Die betrieblichen Akteure 

wollen „ein Hilfsmittel in die Hand bekommen, das 

ein Mitarbeiter im Prinzip gezielt auf die Mitarbeiter 

zu gehen kann“. Daneben existieren auch handfeste 

Probleme wie die Bewältigung des Wachstums 

(„... eine Motivation war, dass das Unternehmen 

ein junges Wachstumsunternehmen“ ist) oder wirtschaftliche 

Probleme („... wir haben in unserem Bereich 

große Umsatzprobleme“). Zuweilen wird ein 

konkretes Produkt (Personalentwicklungskonzept) 

erwartet. In der Regel sind die Erwartungen aber 

unspezifischer, wie folgendes Zitat illustriert: „Zum 

einen möchten wir eine strategische Herangehensweise 

erarbeiten, also erst mal ein Konzept, also 

verschiedene Instrumente wie z.B. einen Kompetenzerhebungsbogen... 

kreieren „. 

Projektbausteine: Im Wesentlichen handelt es 

sich bei dem Projekt in der Wahrnehmung der 

Beteiligten um eine „Kombination der Ausbildung 

zum Bildungscoach und gleichzeitig um die Bera- 


tung innerhalb der teilnehmenden Unternehmen“. 

Die anderen Aspekte – Kompetenzmessung und 

Onlineportal – treten dagegen in den Hintergrund. 

Das Portal wurde recht unterschiedlich angenommen. 

Dies reicht von unterbleibender Nutzung („Ich 

muss gestehen, dass ich das Internet-Portal nicht 

genutzt habe.“) über kritische Distanz, pauschaler 

Zustimmung („Das Internetportal hat großes Potential.“) 

bis hin zu Alternativvorschlägen: „wäre wie 

bei XING eine Gruppe etabliert, warum muss man 

da noch... ein anderes Portal“ haben. 

Das Kompetenzmodell wird nur wenig in unseren Befragungen 

erwähnt: „Das Kompetenzmodell basiert 

ja darauf, dass die Anforderungen der Unternehmen 

aufgenommen werden auf der einen Seite und die 

Angebote der Mitarbeiter auf der anderen Seite.“ 

Trotz des mehrfachen Einsatzes bestimmt es - nach 

dem bisherigen Eindruck - nicht die Projektdurchführung. 

Eher dient es als „Aufhänger“ für andere Maßnahmen 

oder als Einstieg in die Beratung. Viel wichtiger 

sind die Begleitung durch die Berater/-innen vor 

Ort und die Ausbildung zum Bildungscoach. 

Aktivitäten: PEsystem ermöglicht in den Betrieben 

verschiedenste Maßnahmen wie Geschäftsfeldanalysen, 

Workshops zu Kompetenzen im 

Vertrieb, Mitarbeitergespräche, eine anonyme 

Mitarbeiterbefragung, das Überprüfen der Organisationsstruktur, 

das Anpassen des Organigramms 

bzw. der Aufbauorganisation, die Entwicklung eines 

Führungskreises. Obgleich diese Maßnahmen 

auch ohne PEsystem durchführbar wären, hat das 

Projekt einen Anstoß gegeben, sich mit dem Thema 

„Personalentwicklung“ auseinanderzusetzen 

und vor allem auch von den KMU als Führungsinstrument 

wahrgenommen zu werden. Die Ausbildung 

zum Bildungscoach hat Einfluss auf die 

Art und Weise, wie die Maßnahmen im Betrieb 

umgesetzt werden. Ein Befragter stellt hierzu fest, 

er habe „durch diese Maßnahme der Bildungscoachausbildung, 

die ich ja selbst genossen habe, 

ein Hilfsmittel in die Hand bekommen, gezielter auf 

die Mitarbeiter zugehen zu können“. Die Befragten 

stellen heraus, dass es durch das Projekt deutlicher 

geworden sei, wie wichtig die sozialen Kompetenzen 

der Mitarbeiter im Betrieb sind. 

Output: Der Kompetenzgewinn findet ganz unterschiedlich 

statt. Die Bildungscoachs erwerben 

vorrangig Sozialkompetenz und Handlungskompetenz, 

in den Unternehmen erzeugen die Projekterfahrungen 

vorrangig Methodenkompetenzen, 

die im Bereich der Personalarbeit als auch 

anderswo (z.B. beim Vertriebsprozess) liegen

können. Qualifizierungseffekte im Sinne von 

Fachkompetenz finden sich außerhalb der Personalwirtschaft 

bei betrieblichen Konzepten oder 

bei prozessualen Veränderungen. Schließlich ist 

die mit dem Projekt einhergehende Reflexion der 

eigenen Arbeit nicht zu unterschätzen (Selbstanalyse 

von Führungskräften, Überlegungen zur 

Nachfolgeregelung für die Führungskräfte). 

Akzeptanz: Die Maßnahmen infolge der Coachingausbildung 

werden, insofern es sich um Workshops 

oder Mitarbeitergespräche handelt, offensichtlich 

gut angenommen. Die Umsetzung von 

praktischen Schlussfolgerungen aus den Workshops 

steht noch aus, auch wenn vereinzelt erste 

Erfolge vermerkt werden. 

Hemmnisse: Diese betreffen zwei Bereiche: (1) 

die konjunkturelle Situation (schwierige Marktsituation, 

Kurzarbeit, finanzieller Rahmen) und (2) 

organisatorische Rahmenbedingungen. Zitat: „Der 

Bildungscoach wird eingeführt und jetzt bekommt 

derjenige 20 Prozent seiner Arbeitszeit“, der Coach 

übernimmt damit „Verantwortung, denn man 

braucht ja auch einen gewissen Entscheidungsspielraum“. 

Das Unternehmen muss also bereit 

sein, entsprechende Kompetenzen und Arbeitsbedingungen 

zu schaffen. Das setzt voraus, dass die 

Personalarbeit als wichtiger Teil des betrieblichen 

Wertschöpfungsprozesses anerkannt ist. Dies ist, 

folgt man den Ausführungen unserer Interviewten, 

nicht selbstverständlich. 

Verbesserung und Verlängerung: Grundsätzlich 

wird der innovative Ansatz des Projektes von allen 

Teilnehmern begrüßt: „Personalmanagement 

und Personalentwicklung als Erfolgsfaktor für 

KMU ist ein sehr wichtiges Thema, was bisher 

so nicht angesprochen wurde“. Eine Fortsetzung 

wird vor allem unter zwei Aspekten positiv gesehen: 

(1) Begleitung der Unternehmen („... wenn 

es jetzt praktisch in die Phase geht, dass Mitarbeitergespräche 

laufen...“ „Am liebsten würden 

wir... jetzt noch bei der operativen Durchführung 

unterstützt“). (2) Fortsetzung der Qualifizierung 

(„... eine Qualifizierung als Personalentwickler... 

ob unter der Überschrift Bildungscoach II... das 

wäre für dieses Unternehmen interessant... Personalentwicklung 

[ist] wichtig für die Innovationsfähigkeit 

gerade für KMU“). Inhaltlich könnte 

dabei das Angebot optimiert werden: „Mir waren 

da zu wenig konkrete Sachen drin. Es war sehr 

viel Richtung Softskills, und ich hätte mir bei der 

Ausbildung zum Bildungscoach mal wirklich zwei 

Tage mit harten Fakten gewünscht: Was es für 

Ausbildungsinstitute gibt, was für Förderungsmöglichkeiten 

gibt es, wie... kann man die ins Unternehmen 

einbinden? Was ist in Kurzarbeit möglich? 

Was gibt es dort für Möglichkeiten? Harte 

Informationen zur Personalarbeit.“ 

3. Fazit und Ausblick 

Die Wirkungen des Projektes sind vielfältig, was im 

Folgenden mit Beispielen unterlegt wird: 

� Verbesserung der Projektarbeit im Allgemeinen, 

die für verschiedene Themen anwendbar 

ist: „... das ist durch das Projekt entstanden, 

dass wir eine Struktur bekommen 

haben... ein Prozess hat sich etabliert“. Nicht 

der Inhalt steht im Vordergrund, sondern die 

betriebliche Kompetenzentwicklung hinsichtlich 

der Projektarbeit als solcher. 

� Kompetenzentwicklung hinsichtlich der 

Personalarbeit im engeren Sinne. Wichtig 

ist, das Bildungscoaching nicht mit Führung 

identisch ist. Das wurde von den Teilnehmern 

deutlich herausgearbeitet: „Denn 

Personalgespräche mit dem Geschäftsführer 

über Jahresprämie und Leistungsbeurteilung, 

Eingruppierung, Gehaltserhöhung... 

das muss immer etwas anderes sein als ein 

Gespräch, wie entwickle ich mich persönlich 

weiter, welche Chancen habe ich in der 

Firma, wie sehe ich mich hier in dieser Firma 

in 5 Jahren...“ 

� Möglichkeiten der Beratung durch Experten; 

auch hier wird eine Fortsetzungsmöglichkeit 

des Projektes gesehen: „... wir hätten auch 

weiterhin gern hier die Beratungsworkshops, 

weil das ist... immer das fruchtbarste... der 

direkte Austausch, aber wir wären auch 


63

64 

schon sehr zufrieden, wenn wir eine telefonische 

Beratung oder per Mail, aber auf 

jeden Fall diese kontinuierliche Begleitung 

wäre schon noch sehr wichtig...“ Die externe 

Beratung (Coaching, nicht zu verwechseln 

mit den betrieblichen Bildungscoachs) wird 

als zentraler, positiver Aspekt des Projektes 

gesehen: „Na, der Coach hat uns am 

meisten weitergebracht. Er ist in der Lage 

KMU-spezifisch zu denken bzw. solche 

Ideen zu generieren, die auch anwendbar 

für uns sind... eben KMU-spezifisch und auf 

unserer Unternehmen eben ausgerichtet.“ 

� Die Möglichkeit des Erfahrungsaustausches: 

„Die Ausbildung zum Bildungscoach ist da 

auch Vorreiter, denn auch hier wurden noch 

mal zwei Termine angeboten, wo man sich 

nochmal treffen kann... und wo man Erfahrungen 

zum Bildungscoach austauschen 

kann. Das finde ich sehr gut und das werde 

ich auch wahrnehmen...“ 

Soweit zu den bisherigen Einschätzungen der betrieblichen 

Akteure. Darüber hinaus sind grundsätzliche 

Fragen die Evaluation wichtig: 

a) Welche Wirkungen hat das Projekt? Diese 

liegen wie gesagt auf unterschiedlichen 

Ebenen: 

1. Projektarbeit im Allgemeinen, also Kompetenzgewinn, 

sowohl was die methodischen 

als auch was die sozialen Kompetenzen 

anbetrifft. Hier stellt das Projekt Ressourcen 

und externe Expertise zur Verfügung. 

Mit der Ausbildung des Bildungscoachs 

wird aber auch unternehmensinterne 

Kompetenz geschaffen. 

2. Kompetenzentwicklung hinsichtlich der 

Personalarbeit, insbesondere Bildungscoaching. 

Wenn die qualifikatorischen und 

organisatorischen Voraussetzungen vorliegen, 

ist das zweifellos eine Chance zu 

professioneller PE, falls das Unternehmen 

nicht über andere Ressourcen verfügt 

oder als Ergänzung dazu denkbar. 

3. Betriebliche Verbesserungen außerhalb 

der Personalarbeit: Hierbei geht es um 

Teilprojekte, die nicht unbedingt von PE 

oder Bildungscoaching abhängig sind; das 

Projekt wirkt hier aber als „Katalysator“. 


4. Beratung und Begleitung durch Experten: 

Das Projekt macht dies oftmals erst möglich; 

durch den Zugang über die PE stützt 

es den Beratungsprozess aber auch von 

Seiten der Mitarbeiter/-innen. 

5. Möglichkeit des Erfahrungsaustausches 

zwischen den Unternehmen und den 

Akteuren (Bildungscoachs), was die Konzeptentwicklung 

zusätzlich befruchtet. 

b) Gibt es Mitnahmeeffekte, d.h. bewirkt das 

Projekt etwas, was sonst nicht gemacht 

worden wäre? Das können wir noch nicht 

abschließend beurteilen. Bis zum heutigen 

Zeitpunkt der Evaluierung haben wir den 

Eindruck, dass die Unternehmen im Rahmen 

des Projektes konkrete Unterstützung von 

den dort eingesetzten Berater/-innen erhalten 

haben und auch die Qualifikation zum 

Bildungscoach positive Impulse in die Unternehmen 

hinein getragen hat. Vieles davon 

wird sicher ohne das Projekt nicht möglich 

gewesen sein. 

c) Wie nachhaltig ist die Wirkung von PEsystem? 

Ob die erworbenen Kompetenzen in 

den Unternehmen nachhaltig eingesetzt 

werden, kann ebenfalls zum jetzigen Zeitpunkt 

nicht beurteilt werden. Die bisherigen 

Ergebnisse sprechen für eine Veränderung 

im Umgang mit personalwirtschaftlichen 

Fragestellungen in den Unternehmen, in der 

Regel im Zusammenhang mit anderen unternehmerischen 

Problemen. Das illustriert das 

folgende Zitat: „... es sind die Kleinigkeiten, 

auf die man im Alltag nicht achtet, die aber 

für das Wohlbefinden und für dieses Umgehen 

mit den Mitarbeitern wichtig sind...“ 

d) Was ist im Falle einer Wiederholung bzw. 

Neuauflage des Projekts zu ändern? Bzgl. 

des Projektbausteins „Bildungscoach“ 

sollte dieser nach unserem Eindruck in drei 

Abschnitte gegliedert werden: (1) Ausbildung 

(Module mit erweitertem zeitlichen Umfang 

zzgl. Exkursionen / Praxisphasen), (2) regelmäßige, 

moderierte Erfahrungsaustausche 

der TN, (3) Begleitung (24 Monate) vor Ort 

durch die Ausbilder bzw. geeignete Berater, 

um die Nachhaltigkeit zu sichern.

Projektbilanz 

Thomas Neumann 

„Wir haben keine eigene Personalabteilung. Dafür 

sind wir ein zu kleines Unternehmen. Deswegen 

sind die Aufgaben des Personalmanagements 

und auch der Personalentwicklung auf die Führungskräfte 

verteilt“. Dieses beispielhafte Zitat 

des Geschäftsführers eines teilnehmenden Unternehmens 

zeigt deutlich die Motivation, sich der 

Thematik „Personalentwicklung“ strategisch anzunehmen 

und am Projekt teilzunehmen. „Ohne ein 

(gefördertes) Projekt hätte man das wohl erst zu 

einem späteren Zeitpunkt angepackt und in dieser 

Weise vielleicht gar nicht.“ 

Das Projekt Personalentwicklung mit System (PEsystem) 

wurde als innovatives Modellprojekt konzipiert. 

Von Beginn an war es als Netzwerkprojekt 

angelegt, in dem die RKW Berlin GmbH als Projektträger, 

die Wissenschaft (Humboldt-Universität zu 

Berlin, Universität Hamburg), Kooperationspartner 

wie die artop GmbH, Berater/-innen aus den Bereichen 

der Personal- und Organisationsentwicklung, 

sowie die 12 beteiligten Berliner Unternehmen 

über einen Zeitraum von 2 Jahren systematisch 

zusammengearbeitet haben. Die Zusammenarbeit 

erfolgte darüber hinaus in enger Abstimmung mit 

der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und 

Soziales (SenIAS), was den Projektverlauf noch erfolgreicher 

gestaltete. Damit der gesamte Prozessverlauf 

optimal gelenkt werden konnte, wurde eine 

Steuerungsgruppe etabliert, die sich alle 2-3 Monate 

zusammenfand, um über Verlauf und weitere 

strategische Ausrichtungen des Modellprojektes zu 

befinden. Diese Gruppe übernahm eine übergreifende 

Koordinierungsfunktion, schaffte Transparenz 

und sorgte für klare Kommunikationswege. Ein 

erstes Fazit ist: der Einsatz von Steuerungsgruppen 

ist gerade für Modellprojekte, die sich durch 

Vielfältigkeit von Themen und handelnden Personen 

auszeichnen, unerlässlich. 

Die innerbetrieblichen Gestaltungsprojekte 

in den Projektunternehmen lösten 

vielfältige Veränderungsprozesse 

aus. Personalentwicklung (PE) wurde 

während des Projektverlaufes immer 

mehr als wichtiges Element einer auf 

Wachstum angelegten Unternehmensentwicklung Thomas Neumann, 

gesehen. Aber auch für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 

wurde die strategische Betrachtung 

der Personalentwicklung im Unternehmen als 

entscheidender Faktor 

Projektleiter 

erkannt. Die Inhalte der „Personalentwicklung ist wichtig 

Projekte waren eine für die Innovationsfähigkeit unseres 

Mischung aus den allgemeinenUnternehmenszielen 

und den 

Unternehmens“, 

Ein Projektteilnehmer 

besonderen Angeboten des Projektes. Instrumente 

und Methoden der PE (z.B. Kompetenzanalysen, 

Mitarbeiter(-innen)gespräche, SWOT-Analysen) 

wurden deutlich stärker angewandt, als noch vor 

Projektbeginn. Die Sensibilität für den Einsatz solcher 

Instrumente konnte deutlich erhöht werden. 

Grundsätzlich wurde der innovative Ansatz des 

Projektes von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern 

begrüßt. Personalmanagement und Personalentwicklung 

(PE) wurde als Erfolgsfaktor für das 

eigene Unternehmen immer mehr als wichtiges 

Thema eingestuft. Der Wunsch der Unternehmen 

nach weiterer, kontinuierlicher Begleitung ist deshalb 

verständlich. 

Die Qualifizierung zum internen Bildungscoach als 

„Impulsgeber für Lernen im Unternehmen“, kann 

ebenso als voller Erfolg gewertet werden. Die 

Teilnehmer/-innen bekamen durch die Ausbildung 

Instrumente an die Hand und ihnen wurden Methoden 

vermittelt, wie sie gezielt das Thema Weiterbildung 

und Lernen im Unternehmen platzieren 


65

Präsentation erster 

Unternehmensergebnisse 

66 

können. Sie wurden sensibilisiert in den Fragen: 

Wie gehe ich gezielt auf Mitarbeiter/-innen zu? Wie 

kann ich sie motivieren für das Thema Lernen? Wie 

nehme ich Potentiale war, die vordergründig nicht 

ersichtlich sind? Insgesamt ist deutlicher geworden, 

welche wichtig Rolle die sozialen Kompetenzen 

der Mitarbeiter/-innen im Unternehmen einnehmen. 

Eine Fortführung der Qualifizierung mit neuen 

Schwerpunkten wurde auch hier gewünscht. 

Die Wirkungen des Modellprojektes sind vielfältig: 

� Innerhalb und außerhalb der Personalarbeit 

konnten konkrete betriebliche Verbesserungen 

erzielt werden. 

� Die Projektarbeit konnte insgesamt verbessert 

werden. Die betriebliche Kompetenzentwicklung 

stand dabei immer im Vordergrund. 

Kompetenzgewinn bezieht sich hier sowohl 

auf die methodischen als auch auf die sozialen 

Kompetenzen. 

� Kompetenzentwicklung hat jetzt im Rahmen 

der Personalarbeit einen anderen und höheren 

Stellenwert. 

� Die externe Beratung wurde als zentraler, 

positiver Aspekt des Projektes gesehen. Die 

vom RKW eingesetzten Berater waren in der 

Lage KMU-spezifisch zu denken und solche 


Ideen zu generieren, die für die teilnehmenden 

Unternehmen anwendbar waren. 

� Der Erfahrungsaustausch mit den anderen 

Unternehmen hat im Bereich der Personalarbeit 

Veränderungen ausgelöst, die ohne das 

Projekt nie ausgelöst worden wären. Auch 

über das Projektende hinaus, wird diese 

Form der Kooperation Bestand haben. 

� Das Projekt eröffnete die Möglichkeit, Personalentwicklung 

heute und morgen professionell 

zu betreiben. Der strategische Nachteil 

gegenüber größeren Unternehmen, hinsichtlich 

finanzieller und personeller Ressourcen, 

konnte so ausgeglichen werden. 

Im Gesamtergebnis bleibt festzuhalten: Das Modellprojekt 

löste einen Innovationsschub bei den 

teilnehmenden Unternehmen in Richtung Personalentwicklung 

aus. Im Laufe der nächsten Jahre 

wird sich zeigen, ob die begonnenen Maßnahmen 

gegriffen haben und verstetigt werden konnten. 

Denn eines steht fest: Strategische Personalentwicklung 

ist ein kontinuierlicher Prozess und muss 

auch nach Beendigung eines solchen Projektes 

weitergeführt werden. Denn Personalentwicklung 

wird immer mehr zum erfolgsentscheidenden Faktor 

für KMU werden.

Kooperations- und Projektpartner 

Beraterinnen und Berater 

Dipl. oec. Karin Behrendt ist selbstständige Unternehmensberaterin 

und Geschäftsführerin des 

Unternehmens „Personalmanagement“ in Berlin. 

Sie unterstützt vorwiegend kleine und mittelständische 

Unternehmen bei der Lösung aller Aufgaben 

rund um die Personalarbeit. Ihre persönlichen 

Arbeits- und Beratungsschwerpunkte sind: Personalentwicklung, 

Motivationserhöhung in Unternehmen, 

leistungsorientierte Vergütung, Entwicklung 

der Unternehmenskultur, Organisation und Durchführung 

des Personalmanagements im Unternehmen. 

Dipl.-Kfm. (FH) Michael Grau ist Unternehmensberater 

und Geschäftsführer des Instituts 

für Prozessoptimierung und Informationstechnologien 

GmbH (IPO-IT) in Berlin. Orientiert an den 

Anforderungen der Kunden werden strategische 

Zielsysteme entwickelt und operationalisiert sowie 

Geschäftsprozesse optimiert. Die Arbeits- und Beratungsschwerpunkte 

sind: Prozess- und Organisationsoptimierung, 

Benchmarking, Performance 

Management, Projektmanagement. 

Dipl.-Kfm. Ferdinand Kögler ist Partner und Gesellschafter 

der Wagemann + Partner New Consulting 

GmbH. Er verfügt über langjährige Erfahrung 

in der Beratung und Begleitung von mittelständischen 

Unternehmen und Technologiefirmen sowie 

im Bank- und Beteiligungsgeschäft. Seine persönlichen 

Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen 

in den Bereichen Organisationsentwicklung/ 

Change-Prozesse, Strategie/Marketing, Finanzierung 

und Restrukturierung sowie in der Optimierung 

von Geschäftsmodellen. 

Dr. Karsten Koitz ist Geschäftsführer der Euro- 

Norm GmbH in Neuenhagen b. Berlin. Er ist QM- 

Experte, Auditor und Assessor. Durch Managementberatung 

und –training werden Unternehmen 

auf dem Weg zur Zertifizierung und bei der EFQM- 

Anwendung begleitet. Darüber hinaus werden 

KMU in allen Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung 

unterstützt. Die persönlichen Arbeitsschwerpunkte 

sind: Begleitung bei Strategieprozessen, 

angewandtes Qualitätsmanagement, 

Projektmanagement, Personalentwicklung. 

Cornelia F. Krämer ist Geschäftsführerin der 

proventis Consult Change Management mit Sitz in 

Berlin. In enger Zusammenarbeit mit den Knowhow-Trägern 

der Unternehmen werden Steuerungsprozesse 

entworfen und Veränderungen auf 

allen Ebenen durchgesetzt. Es entsteht ein gemeinsamer 

Kompass für Veränderungsprozesse. 

Die persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte 

sind: Moderation von Strategieentwicklungsprozessen, 

Begleitung/Leitung von Veränderungsprojekten 

zur Umsetzung der Strategie, 

Coaching von Führungskräften und Teams. 

Dr. Gerd Reimann ist Dipl.-Psychologe und Geschäftsführer 

der Gideon GmbH in Potsdam. Das 

Unternehmen nutzt vorhandene und selbsterarbeitete 

empirisch-psychologische Erkenntnisse und 

entwickelt intelligente Systeme für die konkrete Anwendung. 

Die persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte 

liegen in den Bereichen Kundenorientierung 

und –bindung, Personalauswahl und 

–entwicklung, leistungszentrierte Organisationsentwicklung, 

Arbeitsplatzanalysen und –optimierung. 


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68 

Isabelle Reusch ist Geschäftsführerin der rmdcommunication 

mit Sitz in Berlin. Sie verfügt 

über langjährige Erfahrung in der Begleitung und 

Beratung von überwiegend mittelständischen 

Unternehmen. Ihre Arbeits- und Beratungsschwerpunkte 

liegen in den Bereichen Interims 

Management (Projekt- und Produktmanagement, 

Einkauf), Strategie- und Konzeptentwicklung 

(Sales Prozesse, Go-To-Market- und Vertriebskonzepte, 

Vertriebssteuerung und Controlling), 

E-Commerce-Konzeptionen sowie Personalentwicklung 

(Strategische Beratung zur Kompetenzentwicklung, 

Suche und Gewinnung neuer 

Kooperationspartner und Projektleitung 

Manfred Bergstermann ist Geschäftsführer der 

Pro Personal Performance mit Sitz in Duisburg. Er 

begleitet Unternehmen auf dem Weg zum Performance-Management. 

Die persönlichen Arbeits- 

und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen 

Strategische Beratung zur Kompetenz- und 

Organisationsentwicklung, Kompetenzanalyse, 

-bewertung und –entwicklung, Projektlernen, Einführung 

von leistungsförderlichen Management- 

und Personalentwicklungsinstrumenten. 

Dr. Thomas Hardwig ist Geschäftsführer der 

THR consult mit Sitz in Göttingen. Er ist Trainer und 

Berater und führt vorwiegend Human-Ressource- 

Projekte zum kompetenzorientierten Management 

durch. Seine persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte 

sind: Personal- und Kompetenzmanagement, 

Personalentwicklung, Gestaltung des 

demografischen Wandels in Unternehmen. 

Jens Hüttner ist Dipl.-Psychologe mit dem 

Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie. 

Über einen Zeitraum von 10 Jahren arbeitete 

er am Lehrstuhl für Kognitive Ergonomie/-ingenieurpsychologie 

in Lehre und Forschung mit. 

Seit 1991 arbeitet er als selbständiger Trainer, Berater 

und Coach und hat langjährige Erfahrung in 

Projekten mit Unternehmen und Organisationen. 

Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte bei 

der artop GmbH: Organisationsberatung mit dem 

Schwerpunkt Unternehmenskultur und Innovation 

in KMU, Training, Coaching und Moderation, 

Ausbildungsleiter der Trainerausbildung und der 

Ausbildung zum Usability Consultant und Ausbildung 

von Bildungscoaches als Impulsgeber für 

lebenslanges Lernen in KMU. 

Sebastian Kunert ist Dipl.-Psychologe und arbeitet 

seit 2007 an der Humboldt Universität zu 


Mitarbeiter/-innen, Coaching, Personalmanagement). 

Lutz W. Vespermann ist Geschäftsführer der mittelstand 

– prozess – coaching mit Sitz in Berlin. Er 

begleitet Unternehmen bei Themen der Kompetenzerweiterung 

bei Fach- und Führungskräften, 

beim Coaching von Einzelpersonen und Teams, 

bei der Anwendung von Diagnosetools sowie bei 

der Unterstützung von Innovations- und Changeprozessen. 

Die persönlichen Arbeitsschwerpunkte 

liegen in den Bereichen Beratung, Training, 

Coaching und Projektmanagement. 

Berlin als Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Er arbeitet 

seit längerem als Trainer und Berater, Online- 

Tutor und Projektmanager in verschiedenen Projekten. 

Im Projekt PEsystem entwarf er, zusammen 

mit Prof. Scholl, das Vorgehen und die Materialien 

für die Kompetenzentwicklung. Seine Forschungsschwerpunkte 

sind die Methoden der Arbeits- und 

Organisationspsychologie, der Wertbeitrag von 

Personalarbeit im Unternehmen sowie die kognitiven 

Grundlagen von E-Learning. 

Dipl.-Kfm. Oliver Massalski ist Unternehmensberater 

und Geschäftsführer des Instituts für Prozessoptimierung 

und Informationstechnologien GmbH 

(IPO-IT) in Berlin. Die IPO-IT bewegt sich inhaltlich in 

den Breichen strategische Zielsysteme, Geschäftsprozessoptimierung 

und Projektmanagement. Die 

persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte 

sind: Entwicklung von strategischen Zielsystemen, 

Benchmarking, Begleitung des Bewertungsprozesses 

nach dem EFQM-Modell, Prozessgestaltung 

und –controlling. 

Dipl.-Soz.Wiss. Thomas Neumann ist Projektleiter 

bei der RKW Berlin GmbH. Er studierte 

Sozialwissenschaften in Wuppertal und Verwaltungswissenschaften 

an der Hochschule für 

Verwaltungswissenschaften in Speyer. In unterschiedlichen 

Funktionen ist er seit 1995 beim 

RKW tätig. Neben der Weiterbildungs- und 

Beratungstätigkeit leitete er verschiedene Innovationsprojekte 

zu den Themenbereichen Innovationsmanagement, 

Internationale Märkte und 

Personal-/Organisationsentwicklung. Zurzeit 

führt er das Modellprojekt Personalentwicklung 

mit System (PEsystem) als verantwortlicher 

Projektleiter durch. Außerdem ist er in verschiedenen 

Beratungsprojekten Ansprechpartner 

und Begleiter von Berliner Unternehmen.

Julia C. Pullen ist Diplom-Psychologin und 

zertifizierte Kommunikations- und Verhaltenstrainerin. 

Bereits während des Studiums war sie für 

Fragen der Personalauswahl und –platzierung in 

einer Serviceagentur in Düsseldorf zuständig. Im 

Rahmen ihrer bisherigen Tätigkeit für artop war 

sie hauptsächlich mit dem Thema Personalentwicklung 

beschäftigt und hat verschiedene Workshops 

und Trainings geleitet. Darüber hinaus ist 

sie als Organisationsberaterin tätig und befasst 

sich zur Zeit im Zusammenhang mit einem vom 

BMBF geförderten Forschungsprojekt mit den 

Themen Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit. 

Anja Rakowski ist Projektmanagerin bei der 

RKW Berlin GmbH und arbeitet verantwortlich 

mit im Projektteam des Modellprojektes Personalentwicklung 

mit System (PEsystem). Sie hat 

langjährige Erfahrungen im Bereich der Fachkräftesicherung 

und der Kompetenz- und Personalentwicklung 

im Rahmen von Wirtschaftsmodellversuchen 

auf Landes- und auf Bundesebene mit 

Themenschwerpunkten wie Berufsorientierung, 

betriebliche Ausbildungsverbünde sowie Wissensmanagement 

und Unternehmenskultur. Der 

Fokus dabei liegt auf der Beratung und Unterstützung 

von Klein- und mittelständischen Unternehmen. 

Prof. Dr. Wolfgang Scholl ist seit 1984 Professor 

für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der 

Universität Göttingen und hat seit 1993 eine Professur 

für Organisations- und Sozialpsychologie 

an der Humboldt-Universität zu Berlin. Zu seinen 

Forschungsschwerpunkten zählt die Erforschung 

effektiver Zusammenarbeit in Gruppen und Organisationen, 

mit den Schwerpunkten Machtforschung, 

Gruppenarbeit und Innovationsprozesse. 

Des Weiteren ist er Initiator, Mitgründer und bis 

2006 Vorsitzender des Beratungsunternehmens 

artop. Im Projekt PEsystem entwarf er das Vorgehen 

und die Materialien für die Kompetenzentwicklung 

und entwickelte das Modell einer strategisch 

– kompetenzbasierten Personalentwicklung. 

Prof. Dr. Florian Schramm ist Professor für Betriebswirtschaftslehre 

an der Universität Hamburg, 

Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. 

Hier bearbeitet er insbesondere den Bereich der 

Personalwirtschaft. Er leitet das Zentrum für Personalforschung 

und ist Sprecher des Fachbereichs 

Sozialökonomie. Seine Forschungsschwerpunkte 

sind: Empirische Sozialforschung, insbesondere 

die sozialwissenschaftliche Analyse des Arbeitsrechts, 

und wissenschaftliche Begleitforschung 

bei Reorganisationen und Innovationen. Im Rahmen 

des Projekts PEsystem führt er die gesamte 

Evaluierung durch. 


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kompetenzbasierten Personalentwicklung - etomer GmbH

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