kompetenzbasierten Personalentwicklung - etomer GmbH

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M O D ELL STR AT E GIE O RIE N TIE RT E R K O M P E T E N Z B A SIE RT E R P E R S O N ALE N T WI C K LU N G
UNTERNEHMENS-EBENE
Entwicklung der Vision
Entwicklung der Strategie
Entwicklung des
Umsetzungszplanes
Ermittlung des
Personalbedarfes
Kompetenzbedarf
Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter/innen
und ihre individuellen Karrierevorstellungen.
Um diese zu verwirklichen, brauchen sie Kenntnis
darüber, in welchem Maße sie bereits für die von
ihnen angestrebten Positionen geeignet sind und
wo es ihnen noch an einzelnen Fähigkeiten & Fertigkeiten
mangelt. Dazu unterziehen sie sich einer
Potentialanalyse, die ihre individuellen Stärken und
Entwicklungsfelder als Kompetenzen darstellt.
Passen die Stellenaussichten des Arbeitgebers
und die Karriereabsichten des Arbeitnehmers zusammen,
können Bedarf und Angebot gegeneinander
abgewogen werden. Im Anschluss an eine
Auswertung dieses Vergleiches sollten individuell
angepasste Entwicklungsmöglichkeiten erörtert
und vereinbart werden.
Der Rückgriff auf den Kompetenzbegriff ist aus vielerlei
Sicht empfehlenswert. Briscoe & Hall (1999)
zitieren einen Manager, um seinen Nutzen für die
unternehmensinterne Personalentwicklung zu ver-
Kern einer strategischdeutlichen:„Kompetenzen
geben uns eine
kompetenzbasierten
einheitliche Sprache,
Personalentwicklung ist die um zu formulieren was
Verknüpfung der Perspektiven betont werden sollte
einer Organisation einerseits
und was nicht“. Diese
und der ihrer Mitarbeiter/-innen
andererseits
Prof. Dr. Wolfgang Scholl
gemeinsame Sprache
wird in der Literatur
zumeist als Selbstorganisationsdisposition
definiert: Aufgrund kontextunabhängiger Fertigkeiten
und Fähigkeiten werden Aussagen darüber
aufgestellt, wie erfolgreich sich ein Mitarbeiter in
veränderten oder neuartigen Arbeitssituationen
Personalentwicklung mit System
Kompetenz-
Modell
Individuelles PE-Konzept
(PE-Maßnahme, Karriereplanung
MITARBEITER-EBENE
Entwicklung einer
Karriereperspektive
Potentialanalyse
Kompetenzangebot
verhalten wird (Erpenbeck & Heyse, 1999). Klar
abzugrenzen davon sind Qualifikationen, die aus
einer joborientierten Sicht heraus formale Anforderungen
an einen Angestellten stellen, um bestmöglich
auf eine Stelle zu passen.
Kompetenzen erfüllen laut Wittwer (2007a) drei
wichtige Funktionen: Sie geben Orientierung, indem
das Wissen um die eigene Stärke und deren
Erleben in unterschiedlichen Berufs- & Lebenssituationen
zum Motor der beruflichen Entwicklung
wird. Darüber hinaus stellen sie Kontinuität her, da
Kompetenzen dem Individuum immer zur Verfügung
stehen, unabhängig davon, welche Berufstätigkeit
es ausübt und wo es arbeitet. Zu guter Letzt
begründen sie Fachqualifikationen, da eine Kernkompetenz
nie „nur so“ angewendet werden kann,
sondern immer in einem bestimmten fachlichen
Kontext. Zu ihrer Anwendung sind daher zugleich
auch Fachqualifikationen erforderlich.
Der Kompetenzkatalog
Zur Erfassung der arbeitnehmerseitigen Potentiale
wurde im Zuge des Projektes ein Katalog
entwickelt, der die vorhandenen und ausbaufähigen
Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters
abdecken soll. Er orientiert sich an der Auflistung
des KODE®-Verfahrens von Heyse & Erpenbeck
(2004). Die hier aufgeführten 64 Eigenschaften
wurden auf 18 reduziert. Die Auswahl und teilweise
Ergänzung orientierte sich an den speziellen
Gegebenheiten von Klein- und Mittelständischen
Unternehmen (KMU), wie sie bspw. in Breidenbach
et al. (2006) beschrieben sind. Es entstand
der in der nachfolgenden Abbildung dargestellte
Kompetenzkatalog.