kompetenzbasierten Personalentwicklung - etomer GmbH
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PEsystem<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Strategische Personal- und<br />
Kompetenzentwicklung im Unternehmen<br />
EIN MODELLPROJEKT DER RKW BERLIN GMBH<br />
MIT UNTERSTÜTZUNG DER SENATSVERWALTUNG FÜR INTEGRATION,<br />
ARBEIT UND SOZIALES UND DES ESF<br />
PROJEKTLAUFZEIT 2008-2009<br />
system<br />
PE
Impressum<br />
Herausgeber:<br />
RKW Berlin <strong>GmbH</strong><br />
Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft<br />
Breite Straße 29<br />
10178 Berlin<br />
Telefon: 030 / 203 08 – 43 00<br />
Fax: 030 / 203 08 – 43 04<br />
E-Mail: info@rkw-bb.de<br />
Internet: www.rkw-bb.de<br />
www.pe-system-berlin.de<br />
Projektleitung:<br />
Thomas Neumann<br />
Konzept und Redaktion:<br />
WARENFORM (www.warenform.net) und RKW Berlin <strong>GmbH</strong> (www.rkw-bb.de)<br />
Gestaltung und Satz:<br />
WARENFORM<br />
Druck:<br />
Druckerei Bunter Hund<br />
Fotos:<br />
Kzenon / Bildagentur digitalstock (Titel), photocase (S. 23, S. 27), RKW,<br />
Charles Yunck-Fotografie (www.charlesyunck.de)<br />
Herausgegeben im:<br />
November 2009<br />
Die vorliegende Publikation basiert auf Projekten, die aus Mitteln der<br />
Berliner Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales sowie<br />
aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert wurden.<br />
Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten.<br />
Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die<br />
schriftliche Zustimmung der Herausgeber urheberrechtswidrig und daher strafbar.<br />
Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung<br />
in elektronischen Systemen.
Inhalt<br />
Vorwort 5<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> ist Zukunft – Zukunft braucht <strong>Personalentwicklung</strong> 7<br />
Das Projekt – <strong>Personalentwicklung</strong> mit System (PEsystem) 10<br />
Die innerbetrieblichen G estaltungsprojekte der Projektunternehmen 19<br />
DResearch <strong>GmbH</strong> 19<br />
emcra – Europa aktiv nutzen 20<br />
<strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> 21<br />
FUSS – EMV Ing. Max Fuss <strong>GmbH</strong> & C o. KG 22<br />
G ESA A mbH & C o. KG 23<br />
G ESA A Service <strong>GmbH</strong> 24<br />
GreenLINE Hotels <strong>GmbH</strong> 24<br />
Institut für Bahntechnik <strong>GmbH</strong> 26<br />
Marnach Hauswartung <strong>GmbH</strong> 27<br />
media academy <strong>GmbH</strong> 28<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong> 29<br />
Pumacy Technologies AG 30<br />
Best Practice in Berliner Unternehmen 32<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong> 32<br />
Pumacy Technologies AG 33<br />
Das Modell einer strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong> <strong>Personalentwicklung</strong> 35<br />
Einsatz und Anwendung der Potenzialanalyse 40<br />
<strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> 40<br />
Institut für Bahntechnik <strong>GmbH</strong> 41<br />
Strategische Kompetenzanalyse in KMU (StratKO M) 42<br />
Bildungscoaching – ein neuer Ansatz zur<br />
Implementierung Lebenslangen Lernens im Unternehmen 44<br />
Das Portal PEsystem – Konzept, Entwicklung und aktueller Stand 54<br />
Arbeitsintegrierte Lernformen und ihre Anwendungen 57<br />
Zur Evaluation von PEsystem – ein Zwischenstand 61<br />
Projektbilanz 65<br />
Kooperations- und Projektpartner 67
Vorwort<br />
Unternehmen müssen sich darauf einstellen,<br />
dass ihnen aufgrund der demographischen<br />
Entwicklung ab 2010, verstärkt<br />
ab 2015, Arbeitskräfte mit Hoch- und Fachhochschulabschluss<br />
sowie mit abgeschlossener Berufsausbildung<br />
fehlen.<br />
Die Konkurrenz unter den Unternehmen um qualifizierte<br />
Arbeitskräfte wird erheblich zunehmen.<br />
Um auch in Zukunft ausreichend Fachkräfte zur<br />
Verfügung zu haben, muss sich die Personal- und<br />
Sozialpolitik vieler Unternehmen deshalb ändern:<br />
Gering qualifizierte und ältere Arbeitskräfte, Frauen<br />
mit Familienaufgaben in Erziehung und Pflege<br />
sowie ausländische Arbeitskräfte müssen motiviert<br />
werden und die Möglichkeit erhalten, sich<br />
aus- und fortzubilden. In den Unternehmen gilt es<br />
die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu<br />
schaffen.<br />
Dass bedeutet, Arbeitsbedingungen beschäftigtenfreundlich<br />
und damit attraktiv für Bewerberinnen<br />
und Bewerber und für die vorhandenen<br />
Beschäftigten auszugestalten, um sie dauerhaft<br />
ans Unternehmen zu binden und im Arbeitsprozess<br />
zu halten. Qualifikations- und zugleich familienfreundliche<br />
Arbeitszeitmodelle wie Sabbaticals<br />
helfen dabei, den Beschäftigten sowohl Zeit für<br />
Weiterbildung wie Meisterlehrgänge als auch<br />
Ihre<br />
Heidi Knake-Werner, Senatorin für Integration, Arbeit und Soziales<br />
Freiräume für familiäre und private<br />
Projekte zu verschaffen.<br />
Viele Unternehmen in Berlin betreiben<br />
eine klassische <strong>Personalentwicklung</strong>:<br />
Sie bilden ihre<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
lediglich berufsbezogen fort,<br />
und leitende Beschäftigte erhalten<br />
gelegentlich auch Managementweiterbildungen.<br />
Diese Art<br />
von <strong>Personalentwicklung</strong> reicht<br />
in Zukunft nicht mehr aus, um<br />
den Herausforderungen des demographischen<br />
Wandels zu begegnen.<br />
Vielmehr wird es darauf<br />
ankommen, Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter umfassend über ihre aktuelle berufliche<br />
Position hinaus zu qualifizieren und neue<br />
Arbeitskräfteressourcen zu erschließen.<br />
Wie eine nachhaltige <strong>Personalentwicklung</strong> aussehen<br />
könnte, wird in dieser Broschüre anhand<br />
der Erfahrungen des Berliner Modellprojektes<br />
„PEsystem“ des RKW anschaulich dargestellt.<br />
Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Anregungen<br />
für die eigene Personalarbeit beim Lesen dieser<br />
Broschüre.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
5
<strong>Personalentwicklung</strong> ist Zukunft –<br />
Zukunft braucht <strong>Personalentwicklung</strong><br />
Margrit Zauner, Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales<br />
In der heutigen Wissensgesellschaft werden<br />
vielfältige Qualifikationen benötigt. Beschäftigte,<br />
Unternehmen und Regionen, die in der globalisierten<br />
Welt wettbewerbsfähig bleiben wollen,<br />
müssen in der Lage sein, sich ständig an die sich<br />
rasch wandelnden Anforderungen anzupassen;<br />
dazu müssen sie die Anforderungen verstehen und<br />
darauf angemessen reagieren können. Grundlage<br />
dafür ist eine berufliche Qualifikation, die neben<br />
Fachkompetenzen in immer wachsendem Umfang<br />
auch außerfachliche Kompetenzen umfasst. Die<br />
Diskussion um die Bedeutung von Bildung für die<br />
Zukunft der bundesdeutschen Gesellschaft wird<br />
allerdings überwiegend nur auf einen Teil des Bildungssystems<br />
fokussiert – die schulische und die<br />
allgemeine Bildung von Kindern und Jugendlichen.<br />
Sie steht immer im Mittelpunkt des Interesses und<br />
der Diskussionen, sowohl vom zeitlichen Umfang<br />
her als auch bei den gängigen Papieren, die von<br />
den gesellschaftlichen Interessensgruppen als<br />
Beitrag zur bildungspolitischen Diskussion geleistet<br />
werden.<br />
Die Berufliche Bildung ist ein insgesamt vernachlässigter<br />
Bereich der Bildungsdebatte und wird<br />
zudem häufig auf den Bereich der Erstausbildung<br />
verengt. Es ist ein ungeregelter Bereich mit einer<br />
vielfältigen Akteurslandschaft, der faktisch als<br />
Reparatursystem der übrigen Bildungssysteme<br />
fungiert. Berufliche Weiterbildung bzw. betriebliche<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> sind die Bildungsbereiche,<br />
die - in einem lebenszyklisch betrachteten<br />
Verweilen im Bildungssystem - sich auf die damit<br />
zeitlich theoretisch längste Zeit im Lebenslauf eines<br />
Individuums beziehen. Berufliche Weiterbildung<br />
dient zudem als ein „Auffangsystem“ für<br />
Defizite in den vorgelagerten Bildungssystemen.<br />
Gerade für diejenigen, die im bundesdeutschen<br />
sehr selektiven und segregierenden Bildungs-<br />
system nicht in den Regelzeiten<br />
und Lebensabschnitten die als<br />
Zugangsvoraussetzungen notwendigen<br />
Schulabschlüsse bzw.<br />
beruflichen Abschlüsse erreichen,<br />
kann z.B. im Rahmen von Nachqualifizierungen<br />
zu einem späteren<br />
Zeitpunkt unter Nutzung von<br />
im (beruflichen) Alltag gewonnenen<br />
Erfahrungen und Kompetenzen<br />
eine neue Chance eröffnet<br />
werden. Gleichzeitig ist die <strong>Personalentwicklung</strong><br />
eines Unternehmens<br />
der Bereich, in dem die<br />
Beschäftigen die notwendigen Qualifikationen erwerben<br />
können (und müssen), um sich den neuen<br />
Anforderungen für die konkreten Arbeitsabläufe im<br />
Unternehmen anpassen zu können. Innovationen,<br />
die heute neben technischen Veränderungen oft<br />
auch qualifikatorische Veränderungen erfordern,<br />
können nur so in der Praxis effizient umgesetzt<br />
werden. Weiterbildung ist ein Katalysator und ein<br />
Begleitsystem für Veränderungen im Wirtschaftssystem<br />
insgesamt. Für das Individuum ebenso wie<br />
für kleine Unternehmen ohne entsprechende PE-<br />
Organisationseinheiten können die vielfältigen und<br />
zahlreichen Angebote auf dem Markt intransparent<br />
und unübersichtlich wirken. Damit aber angesichts<br />
der sehr heterogenen Anforderungen die erforderliche<br />
Entscheidung erfolgen kann, braucht es eine<br />
neutrale, niedrigschwellige und an den Interessen<br />
der Ratsuchenden und der Unternehmen ausgerichtete<br />
Weiterbildungsstruktur bzw. –beratung.<br />
In Berlin sind alleine auf www.bildungsberatungberlin.de<br />
derzeit 31 Beratungsstellen zu finden,<br />
die mit öffentlichen Mitteln verschiedener Senatsverwaltungen<br />
finanziert werden. Die Koordinierungs-<br />
und Evaluationsstelle für öffentlich finanzierte<br />
Weiterbildungsstellen im Land Berlin (KES)<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
7
8<br />
(www.BildungsBeratung-Berlin.de) gewährleistet<br />
einen einheitlichen Internetauftritt der Beratungsstellen<br />
und ermöglicht zudem durch sein gemeinsames<br />
Dokumentationssystem für die beteiligten<br />
Beratungsstellen mehr Transparenz über die Bildungs-<br />
und Beratungsangebote.<br />
Übersichtlichkeit über das Berliner Weiterbildungsangebot<br />
bietet die Weiterbildungsdatenbank Berlin<br />
(www.wdb-berlin.de). Mit der für alle im Internet<br />
zugänglichen Datenbank, sind Unternehmen<br />
schnell, unkompliziert und umfassend über das<br />
Weiterbildungsangebot in Berlin informiert. Die Datenbank<br />
ist mit der in Brandenburg vernetzt und<br />
informiert über ein gemeinsames Portal. Die drei<br />
Berliner Lernläden in Neukölln, Pankow und am<br />
Ostkreuz (www.lnbb.de) ermöglichen trägerneutrale,<br />
niedrigschwellige Weiterbildungsberatung<br />
und Unterstützungsangebote, ergänzt um ein mobiles<br />
Angebot für bisher von der Bildungsberatung<br />
nicht erreichte Zielgruppen. Bei „kontinuum“ (www.<br />
kontinuum-berlin.de) besteht neben der Beratung<br />
und Begleitung zur beruflichen Neuorientierung die<br />
Möglichkeit, Kompetenzprofile erstellen zu lassen<br />
und Potentialanalysen durchzuführen. Mit dem<br />
Profilmonitor (www.profilmonitor.de) steht eine internet-basierte<br />
Checkliste zur Verfügung.<br />
Die „Jobassistenz“ (www.jobassistenz-berlin.de)<br />
unterstützt die Aufnahme einer beruflichen Tätigkeit,<br />
der Berufsausbildung oder einer Weiterbildung.<br />
Menschen mit nur geringen Kenntnissen<br />
der deutschen Sprache erhalten Hilfestellung<br />
bei der Suche nach dem passenden Sprachkurs<br />
und können Einstufungstests absolvieren. Bei<br />
sozialen Problemlagen wird der Kontakt zu entsprechenden<br />
sozialen Unterstützungsangeboten<br />
angeboten, die teilweise vor Ort ihre Angebote<br />
machen. Das Beratungsnetzwerk „Kumulus<br />
plus“ (www.kumulus-plus.de) richtet sich in enger<br />
Kooperation mit Migrant(inn)enorganisationen<br />
und -vereinen insbesondere an Menschen<br />
nicht-deutscher Herkunftssprache.<br />
Um insbesondere Unternehmen zu unterstützen,<br />
die in Zeiten der Kurzarbeit Qualifizierungsmaßnahmen<br />
nutzen wollen, berät das Projekt „Krisenzeit<br />
ist Lernzeit“ (www.krisenzeit-ist-lernzeit.<br />
de) diese auch vor Ort kostenfrei und trägerneutral.<br />
Ergänzt wird das Bildungsberatungsangebot<br />
um die KOS – die Koordinierungsstelle Qualität<br />
(www.ziz-berlin.de/kos), die die Qualitätsentwicklung<br />
in der Weiterbildung und Erwachsenenbildung<br />
sowie der Bildungsberatung begleitet.<br />
Sie informiert zudem die Akteure über künftige<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Anforderungen und Fragen der Standardisierung<br />
und Zertifizierung.<br />
In Modellprojekten werden Wege der Beratung in<br />
Unternehmen erprobt und umgesetzt. So sollen auf<br />
verschiedenen Wegen ältere und gering qualifizierte<br />
Beschäftigte in Betrieben sowie die Personalverantwortlichen<br />
dort erreicht werden. Gegenwärtig<br />
arbeiten in diesem Bereich die Projekte JobMotion<br />
(www.50plus-in-berlin.de), PEsystem (www.pesystem-berlin.de),<br />
bemep, das die Bildungs- und<br />
Qualifizierungsberatung von türkischen KMU unterstützen<br />
soll (www.bfw-bildungsberatung.de) sowie<br />
Weiterbildung als integraler Bestandteil der industriepolitischen<br />
Initiative Berlin und Bildungsberatung<br />
und Qualifizierung von Beschäftigten in Berliner<br />
KMU (www.wertarbeitgmbh.de/projekte.php).<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> ist ein häufig vernachlässigter<br />
Bereich der Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik.<br />
Es ist allgemein anerkannt, dass die Verfügbarkeit<br />
von ausreichend Fachkräften ein wesentlicher<br />
Faktor für eine nachhaltige lokale wirtschaftliche<br />
Entwicklung ist. Dennoch weisen die Unternehmen<br />
die Verantwortung für die von ihnen erhobenen<br />
Anforderungen zur Fachkräftesicherung den<br />
Individuen, der beruflichen Erstausbildung oder<br />
der Bundesagentur für Arbeit zu. Zudem wird die<br />
Debatte um Lösungsstrategien für einen wahrgenommenen<br />
wie einen tatsächlichen Fachkräftebedarf<br />
häufig auf – wichtige – Rekrutierungsstrategien<br />
für Schulabgänger/-innen, die in eine berufliche<br />
Erstausbildung münden, verengt. Die in den Unternehmen<br />
Beschäftigten aller Qualifikationsstufen,<br />
besonders aber diejenigen in an- und ungelernten<br />
Tätigkeiten, werden als innerbetriebliches Potential<br />
für eine sinnvolle, am betrieblichen Bedarf orientierte<br />
<strong>Personalentwicklung</strong>, oft übersehen. Auch hier<br />
gilt eine wirtschaftliche wie betriebswirtschaftliche<br />
Grunderfahrung: Bestandspflege ist nachhaltiger,<br />
kostengünstiger und effizienter als Neuakquisition.<br />
Dieses auch in die betrieblichen <strong>Personalentwicklung</strong>sstrategien<br />
zu integrieren ist eine wesentliche<br />
Aufgabe. Sie ist zu ergänzen um den Blick auf die<br />
Potentiale der (Langzeit-)Arbeitslosen, die eine<br />
Beschäftigung suchen und dafür eine Vielzahl von<br />
Qualifikationen mitbringen und in entsprechenden<br />
Maßnahmen erwerben. Hier gibt es eher ein Umsetzungs-<br />
denn ein Erkenntnisdefizit, denn in vielen<br />
Projekten in Berlin, der Bundesrepublik und in<br />
Europa wurden viele Ansätze erprobt und haben<br />
sich als umsetzbar erwiesen.<br />
Eine zukunftsfähige <strong>Personalentwicklung</strong> rechnet<br />
sich sowohl volkswirtschaftlich wie betriebswirt-
schaftlich. Unternehmen, die geeignetes Personal<br />
brauchen, können in Zukunft immer weniger auf<br />
ein ausreichend extern bereitgestelltes Angebot<br />
zurückgreifen. Es muss wieder mehr eigene Anstrengungen<br />
geben. Die Unternehmen werden immer<br />
seltener genau die gewünschte Person mit den<br />
spezifischen Qualifikationen zum gewünschten Entgelt<br />
auf dem Arbeitsmarkt finden und müssen sich<br />
entscheiden, wo sie Abstriche machen können und<br />
wollen. <strong>Personalentwicklung</strong> ist ein wesentlicher<br />
Bestandteil einer strategischen Unternehmensentwicklung,<br />
denn nur mit den entsprechend qualifizierten,<br />
motivierten und dem Unternehmen verbundenen<br />
Beschäftigten wird sich ein Unternehmen<br />
dauerhaft am Markt behaupten können. Schon in<br />
den Bereichen, wo Beschäftige gesucht sind und<br />
zwischen verschiedenen Angeboten wählen können,<br />
zeigt sich, dass auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähige<br />
Unternehmen mehr bieten als Geld:<br />
familienfreundliche Arbeitsbedingungen und <strong>Personalentwicklung</strong>sangebote<br />
sind ein Schlüsselfaktor<br />
für erfolgreiche Personalpolitik. Unternehmen, die<br />
bei der Erstausbildung Schulabgänger/-innen mit<br />
Hauptschulabschluss, mittlerem Schulabschluss<br />
und Abitur gleichermaßen eine Chance geben,<br />
legen die Grundlage für eine langfristige <strong>Personalentwicklung</strong>,<br />
wenn ausgelernte Fachkräfte je nach<br />
persönlichen Interessen und Lebensplanungen im<br />
Unternehmen verbleiben oder noch ein Studium<br />
anschließen. Auch für die <strong>Personalentwicklung</strong> gilt:<br />
Monokulturen und -strukturen sind anfällig, Vielfältigkeit<br />
ermöglicht Flexibilität und Entwicklungsmöglichkeiten.<br />
Dieses ist und bleibt eine zentrale Aufgabe<br />
der Unternehmen.<br />
In Berlin hat ein Diskussionsprozess der Akteure<br />
der beruflichen Bildung begonnen, in dem die vielen<br />
Stränge der Berufsbildungspolitik, ihrer unterschiedlichen<br />
Regelungsrahmen und Verortungen<br />
durch die wesentlichen Akteure in einem „Master-<br />
plan Qualifizierung“ gemeinsam bewegt werden<br />
sollen. Ziel des Masterplans Qualifizierung ist die<br />
Erstellung eines mittelfristig ausgerichteten Orientierungsrahmens<br />
für die berufliche Qualifizierung<br />
als zukunftsweisendem Standortfaktor. In Abstimmung<br />
mit den Akteuren soll eine regionale Anpassungsstrategie<br />
für die berufliche Aus- und Weiterbildung<br />
entwickelt werden, die kurz- und mittelfristige<br />
Ziele und Maßnahmen enthält. Berufliche Bildung<br />
als Teil des Lebenslangen Lernens wird im Masterplan<br />
entsprechend den Herausforderungen der<br />
wirtschaftlichen Lage und des Arbeitsmarktes in<br />
Berlin insbesondere auf eine arbeits- und beschäftigungspolitische<br />
Perspektive ausgerichtet sein.<br />
Die Entwicklung einer abgestimmten Strategie für<br />
den Standortfaktor Qualifizierung erfordert von<br />
vielen Akteuren in den unterschiedlichen Handlungsfeldern<br />
(Bildung, Wirtschaft, Arbeitsmarkt,<br />
Sozialsystem, Politik) die Bereitschaft zu größerer<br />
Kooperation untereinander. Mit beteiligungsorientierten<br />
Workshops und Fachgesprächen bietet<br />
die Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und<br />
Soziales allen relevanten Akteuren im Bereich der<br />
Aus- und Weiterbildung die Möglichkeit zur aktiven<br />
Mitwirkung am Masterplan an.<br />
Die Diskussionen um das Demografiekonzept des<br />
Landes Berlin ebenso wie der Masterplan Qualifizierung<br />
basieren auf den realen Bedarfen der<br />
Berliner Unternehmen in ihrer Vielfalt. Erfolgreiche<br />
Strategien müssen für ein kleines Unternehmen in<br />
der Dienstleistung, ein Handwerksunternehmen,<br />
ein Industrieunternehmen oder ein Non-Profit-Unternehmen<br />
passen. Sie müssen für Beschäftigte<br />
aller Qualifikationsstufen passen und die Diversität<br />
aller angemessen berücksichtigen. Wir brauchen<br />
also vielfältige Konzepte statt Einheitslösungen, die<br />
für niemanden so richtig passen – Maßarbeit statt<br />
Massenkonfektion.<br />
Aber eines gilt immer: Bildung tut gut!<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
9
10<br />
Das Projekt<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System (PEsystem)<br />
Thomas Neumann, Anja Rakowski<br />
In Zeiten, in denen nahezu jedes Unternehmen<br />
vor neuen und unerwarteten Herausforderungen<br />
steht, denkt wohl jeder über die Zukunft nach.<br />
Konsequenter Weise entwickelt sich auch in kleinen<br />
und mittleren Unternehmen (KMU) zunehmend eine<br />
strategische Planung. Die erfolgversprechendsten<br />
strategischen Konzepte helfen jedoch wenig, wenn<br />
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht von Beginn<br />
an „mitgenommen“ werden. Es gilt also, Mitarbeiter<br />
für das zu entwickeln, was morgen gefordert<br />
wird. So wird strategische <strong>Personalentwicklung</strong> für<br />
den künftigen Unternehmenserfolg zur bedeutenden<br />
wirtschaftlichen Größe.<br />
Hinzu kommt, dass sich gerade kleine und mittelständische<br />
Unternehmen (KMU) der Demografieentwicklung<br />
und der Fachkräftesicherung verstärkt<br />
stellen müssen. Personal- und Kompetenzentwicklungsstrategien,<br />
die hierauf eine erfolgversprechende<br />
Antwort geben, sind rar und gerade<br />
in kleineren Unternehmen der Berliner Wirtschaft<br />
nur vereinzelt vorhanden. Die finanziellen und personellen<br />
Ressourcen fehlen häufig, weshalb die<br />
konkrete Unterstützung von „außen“ einen umso<br />
höheren Stellenwert hat. Grosse Unternehmen<br />
haben meistens ihre eigenen Abteilungen für <strong>Personalentwicklung</strong>.<br />
Hierdurch erlangen sie einen<br />
entscheidenden strategischen Vorteil gegenüber<br />
KMU. Diesen augenscheinlichen Nachteil gilt es<br />
aufzufangen und offensiv und aktiv zu gestalten.<br />
Die Zukunft erfordert deshalb auch in KMU eine<br />
strategische Planung und <strong>Personalentwicklung</strong>.<br />
Das von der Berliner Senatsverwaltung für Integration,<br />
Arbeit und Soziales und aus Mitteln des Europäischen<br />
Sozialfonds geförderte Modellprojekt<br />
„<strong>Personalentwicklung</strong> mit System“ (PEsystem) hatte<br />
es sich zur Aufgabe gemacht, innovative Lösungen<br />
für eine kompetenzbasierte Strategieplanung<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
in Berliner Unternehmen zu entwickeln. Beispielhafte<br />
und praktikable Lösungen zur zielgruppenorientierten<br />
Personal- und Kompetenzentwicklung<br />
sollten geschaffen, verallgemeinert und verbreitet<br />
werden. Das Modellprojekt orientierte sich ausschließlich<br />
an den Bedürfnissen der am Projekt<br />
teilnehmenden Unternehmen. Die Übertragbarkeit<br />
der Ergebnisse auf andere (Berliner) KMU ist deshalb<br />
besonders groß.<br />
Über einen Zeitraum von zwei Jahren wurden 12<br />
Berliner KMU dabei unterstützt, „ihre“ strategieorientierte<br />
– kompetenzbasierte <strong>Personalentwicklung</strong><br />
aufzubauen und anzuwenden. Damit dieser hohe<br />
Anspruch verwirklicht werden konnte, wurden die<br />
folgenden Arbeitspakete und Innovationen im Projekt<br />
bearbeitet:<br />
� Gestaltung und Durchführung der betriebsspezifischenKompetenzentwicklungs-Projekte<br />
(innerbetriebliche Gestaltungsprojekte).<br />
Ein berufenes Beratungsteam begleitete die<br />
Unternehmen im Rahmen von 17 Beratungstagewerken.<br />
� Begleitung bei der Entwicklung, Erprobung<br />
und Einführung arbeitsintegrierter/neuer<br />
Lernformen<br />
� Entwicklung und Anwendung eines strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong>Personal-Entwicklungs-Modells<br />
� Realisierung eines neuartigen virtuellen<br />
Unterstützungssystems für die <strong>Personalentwicklung</strong><br />
in KMU (Online-Portal „PEsystem“)<br />
� Durchführung des Pilotvorhabens „Betrieblicher<br />
Bildungscoach“<br />
Die 12 Projektunternehmen bewegen sich in einer<br />
Spannbreite von 6 – 100 Mitarbeiter/-innen. Dies<br />
sind genau die Unternehmen, die ressourcenbe-
dingt keine strategische <strong>Personalentwicklung</strong> betreiben<br />
können und daher Unterstützung benötigen.<br />
Die Branchenverteilung der am Projekt teilnehmenden<br />
Unternehmen gliedert sich wie folgt: IT/Medien<br />
/ Produktion / (wirtschaftsnahe) Dienstleistungen.<br />
Diese Wirtschaftscluster spiegeln die Empfehlungen<br />
der Berliner Senatsverwaltung wider.<br />
Das Projekt wurde als Netzwerkvorhaben realisiert.<br />
Beteiligte Partner/-innen waren von der<br />
wissenschaftlichen Seite sowohl die Humboldt-<br />
Universität zu Berlin als auch die Universität Hamburg,<br />
Experten/-innen des artop-Instituts, sowie<br />
Fachexpert/-innen aus den Bereichen Beratung,<br />
Training und Coaching mit den thematischen<br />
Schwerpunkten „Personal- und Organisationsentwicklung“.<br />
Die innerbetrieblichen<br />
Gestaltungsprojekte<br />
Während der gesamten Projektlaufzeit (Januar<br />
2008 – Dezember 2009) wurden die 12 Projektunternehmen<br />
auf ihrem Weg begleitet, eine strategieorientierte<br />
– kompetenzbasierte <strong>Personalentwicklung</strong><br />
aufzubauen und zu gestalten. Speziell in<br />
Sachen Personal- und Organisationsentwicklung<br />
qualifizierte und praxiserfahrene Beraterinnen<br />
und Berater wurden vom RKW ausgewählt und<br />
den Unternehmen zur Seite gestellt. In enger Kooperation<br />
mit dem RKW begleiteten insgesamt 8<br />
Experten die 12 Unternehmen. Der Bedarf und<br />
die Inhalte der betriebsspezifischen Kompetenzentwicklungsprojekte<br />
waren so unterschiedlich<br />
wie die Unternehmen selbst (die einzelnen Gestaltungsprojekte<br />
werden an späterer Stelle noch ausführlich<br />
beschrieben). Eines jedoch verband die<br />
Unternehmen: der Wunsch, in Sachen <strong>Personalentwicklung</strong><br />
etwas zu tun, einem drohenden Fach-<br />
kräftemangel vorzubeugen und Erfahrungen und<br />
Wissen im Unternehmen zu bewahren und optimal<br />
zu nutzen. Die Unternehmen hatten erkannt, dass<br />
Wissenstransfer zum Schlüsselthema wird, wenn<br />
z.B. ältere Mitarbeiter/-innen ausscheiden oder<br />
durch neue Anforderungsprofile Tätigkeitsschwerpunkte<br />
verlagert werden. Die Bewahrung von Erfahrung<br />
und Wissen wird immer mehr zur zentralen<br />
Ressource um wettbewerbsfähig zu bleiben.<br />
Die Gestaltungsprojekte haben in den Unternehmen<br />
viel Positives bewirkt und zeigen damit, wie<br />
motivierend <strong>Personalentwicklung</strong>sprojekte für alle<br />
Beteiligten sein können. So bewirkte die offene<br />
Kommunikation mit den Berater/-innen eine offensive<br />
Darstellung von Problemen aus Mitarbeiter/innen-Sicht.<br />
Ein Novum bei den innerbetrieblichen<br />
Projekten war sicherlich, dass die Kommunikation<br />
in der Unternehmenshierarchie aufgebrochen werden<br />
konnte. Darüber hinaus konnte dem Bedürfnis<br />
der Mitarbeiter/-innen nach Veränderung Rechnung<br />
getragen werden. Durch die eingeleiteten<br />
internen Workshops, Interviews und die Einbeziehung<br />
der Mitarbeiter/-innen von Beginn an, konnte<br />
eine hohe Motivation erreicht werden. Generell<br />
wurde das Problembewusstsein für alle Fragen<br />
der <strong>Personalentwicklung</strong> geschärft und das Streben<br />
nach Weiterentwicklung der Unternehmenskultur<br />
angestoßen. Die systematische Entwicklung<br />
von „PE“ wurde auf eine breite Basis gestellt.<br />
Geschäftsführung und Mitarbeiter/-innen waren<br />
sich einig: Durch das Projekt gab es eine straffe<br />
Terminkontrolle und einen klaren Projektplan. Die<br />
zielgerichteten Tools, die im Rahmen des Projektes<br />
entwickelt wurden, lösten einige Innovationen aus,<br />
die sonst nie erzielt worden wären. Diese Treiber<br />
im Projekt zeigen eines ganz deutlich: es lohnt sich<br />
für jedes Unternehmen, sich mit PE-Projekten auseinanderzusetzen<br />
und sie offensiv anzugehen.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Die teilnehmenden<br />
Unternehmen am Projekt<br />
11
12<br />
Natürlich waren auch einige Hemmnisse bei der<br />
Umsetzung der <strong>Personalentwicklung</strong>sprojekte<br />
zu beobachten. So überstiegen die Erwartungen<br />
der Geschäftsführung oftmals die Potenziale<br />
und Ressourcen der<br />
Die Bewahrung von Erfahrung Mitarbeiter/-innen.<br />
und Wissen wird immer mehr Der relativ straffe Zeit-<br />
zur zentralen Ressource um plan wurde vereinzelt<br />
als Leistungsdruck<br />
wettbewerbsfähig zu bleiben.<br />
empfunden. Sich<br />
Thomas Neumann, Projektleiter<br />
abzeichnende Veränderungen<br />
innerhalb des Unternehmens lösten<br />
teilweise Ängste aus. Die Angst vor Selbsterkenntnis,<br />
im Sinne von unbequemen Wahrheiten<br />
(z.B. Herausfinden von Führungsschwäche<br />
oder fehlender Geschäftsstrategie) war auch<br />
ein vereinzelt festzustellendes Hemmniss.<br />
Generell sind die oben beschriebenen Barrieren<br />
bei neuen (Personal-)Projekten ein häufig zu beobachtendes<br />
Phänomen, denn: Veränderung bedeutet<br />
immer infrage stellen von Altbewährtem.<br />
Zu Beginn der Gestaltungsprojekte wurden – neben<br />
dem neu entwickelten Tool zur Messung der<br />
18 wichtigsten Individualkompetenzen – verschiedene<br />
Instrumente unternehmensintern eingesetzt,<br />
um u.a. die Bedarfslagen der Unternehmen<br />
herauszufiltern. In Absprache mit dem RKW kamen<br />
die folgenden Methoden/-instrumente zum<br />
Einsatz:<br />
� SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-Analyse)<br />
� Mitarbeiter/-innen-Befragung<br />
� Mitarbeitergespräche und –interviews<br />
� Teilnehmende Beobachtung<br />
� Mentoring (jeweiliger Nachfolger wird vom<br />
Vorgänger geschult und beraten)<br />
� Entwicklung von Zukunftsszenarien, um<br />
Strukturen und Probleme zu verdeutlichen<br />
� Qualifizierte Personaleinsatzplanung und<br />
Entwicklung eines Rollenmodells<br />
� Projektmanagement<br />
� Szenario-Analyse gekoppelt mit einer<br />
Bench marking-Studie (z.B.: Welche Prämissen<br />
muss ich als Unternehmen erfüllen,<br />
um entsprechend wachsen zu können? In<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Richtung Organisationsentwicklung wurden<br />
ähnliche Unternehmen mit dieser Fragestellung<br />
verglichen. Die Orientierung am<br />
„Besten“ konnte vorgenommen werden.)<br />
Diese angewandten Methoden und Instrumente<br />
sind im Projekt nicht neu entwickelt worden, sondern<br />
wurden unternehmensspezifisch verfeinert<br />
und angepasst. Die Unternehmen lernten, adäquat<br />
mit diesen Instrumenten umzugehen und sie strukturiert<br />
einzusetzen. Für die Gestaltungsprojekte<br />
war der Einsatz dieser Methodiken unabdingbar.<br />
Somit liefert der Einsatz dieser Tools wertvolle Hinweise<br />
für andere KMU, wann und in welcher Form<br />
man diese einsetzt.<br />
Unternehmensspezifische Anwendung<br />
arbeitsintegrierter Lernformen<br />
Ein weiterer wichtiger und damit zentraler Baustein<br />
im Projekt war der Einsatz und die Anwendung<br />
arbeitsintegrierter Lernformen. Das<br />
Aufzeigen innovativer Wege zur Umsetzung neuer<br />
Formen der Weiterbildung und des Lernens<br />
stand dabei im Fokus. Die Unternehmen wurden<br />
im Rahmen des Projektes motiviert, neue Lernformen<br />
gezielt anzuwenden und auszuprobieren.<br />
Die vom RKW eingesetzten Berater/-innen<br />
unterstützten die Unternehmen dabei. Bevor im<br />
Folgenden beschrieben wird, welche Lernformen<br />
zum Einsatz kamen, eine kurze und sehr<br />
praxisnahe Begriffsdefinition. Demzufolge zeichnen<br />
sich arbeitsintegrierte Lernformen durch folgende<br />
Eigenschaften aus:<br />
� sie sind arbeitsplatznah und kompetenzorientiert,<br />
jedoch nicht frontal (im Sinne von<br />
Seminaren)<br />
� sie finden außerhalb der Routine und außerhalb<br />
der klassischen Weiterbildungsangebote<br />
statt<br />
� sie sind eine thematisierte „Echtzeit-Lernform“<br />
und vermitteln Arbeitsmethodiken<br />
� sie stellen ein gemeinschaftliches Vor-Ort-Erlebnis<br />
dar. Beteiligte und Betroffene befinden<br />
sich in Personalunion<br />
� sie erfordern die unmittelbare Präsenz im<br />
Unternehmen
PRAXISNAHE METHODEN DER WISSENSVERARBEITUNG UND DES LERNENS:<br />
Strategische Auszeiten für das Management:<br />
Diese Methode wurde bei einem stark expandierenden IT-Unternehmen angewandt. Die Arbeit<br />
dieses Unternehmens ist in besonderem Maße durch Außendienst geprägt. Um einen einheitlichen<br />
Informations- und Kommunikationsfluss zu gewährleisten, wurden die strategischen Auszeiten<br />
eingeführt. Sie finden regelmäßig statt und dauern meistens 2-5 Stunden. Das Management<br />
verständigte sich als Wochentag auf einen Freitag, da hier die meiste freie Zeit zur Verfügung<br />
stand. Die Auszeiten ermöglichen es, einen Abstand zu den normalen Arbeitsthemen zu gewinnen<br />
und erlauben die Trennung von operativem und strategischem Vorgehen.<br />
Erste Erfahrungen mit dieser Lernform zeigen, dass wichtige Managementthemen transportiert<br />
und damit Entscheidungsgrundlagen geschaffen werden konnten. Seitens des Managements<br />
wurde mit Hilfe dieser Methodik ein hohes Committment und eine starke Verbindlichkeit der<br />
Entscheidungen hergestellt. „Dieses Instrument wird uns auch künftig wertvolle Hilfestellungen<br />
bei der Beantwortung aller wichtigen und strategischen Fragen geben“, so einer der Geschäftsführer.<br />
Zeitkapsel:<br />
Mit großem Erfolg wurde diese Methode bei einem weiteren Projektunternehmen eingesetzt. Es<br />
geht hier darum, eine „Schatztruhe“ mit Themenkarten (Unternehmenswerten) anzulegen. Ziel ist<br />
die Sammlung wichtiger Werte des Unternehmens und das „Einfrieren“ dieser Werte. Die Schatztruhe<br />
wird dann zu einem späteren Zeitpunkt geöffnet, um die Unternehmenswerte für alle Mitarbeiter/innen<br />
transparent und anfassbar zu machen. Diese Methodik kann z.B. als Einstieg für geplante<br />
Workshops genutzt werden. Sie erzeugt Spannung und Neugier und gewährleistet eine hierarchieübergreifende<br />
Diskussion über Unternehmenswerte sowie deren Reflexion.<br />
Mentoring:<br />
Diese angewandte Lernform stellt eine „Eins-zu-Eins-Beziehung“ zwischen handelnden Personen<br />
auf Augenhöhe dar und wurde konkret für die Regelung der Nachfolge im Unternehmen<br />
eingesetzt. In diesem Fall wurde einem noch jungen und unerfahrenen Mitarbeiter ein<br />
erfahrener Mitarbeiter (der in einigen Jahren das Unternehmen altersbedingt verlässt) zur Seite<br />
gestellt. Letzterer begleitet nun den „jüngeren“ Mitarbeiter auf dem Weg zu seiner neuen und<br />
verantwortungsvollen Position. Deshalb wurde zwischen den beiden Mitarbeitern ein individueller<br />
Vertrag ausgehandelt, welcher die Inhalte und Form der Zusammenarbeit regelte. Da die<br />
Zusammenarbeit zwischen Mentor und Mentee sich über einen längeren Zeitraum erstreckt,<br />
ist es enorm wichtig, solche „Spielregeln“ einzuführen. Schon nach kurzer Zeit wurde deutlich:<br />
diese Form des „Training-on-the-Job“ trägt zur Sicherung des unternehmensinternen Knowhows<br />
des Unternehmens bei.<br />
Lernpaten / Wissenspaten:<br />
In einem weiteren Projektunternehmen wurde die Lernform der Lern- bzw. Wissenspatenschaften<br />
ganz praxisnah eingesetzt. Ziel war es, die Kommunikation zwischen den einzelnen Personen im<br />
Unternehmen zu fördern (Cross-Kommunikation) und das Wissen in „alle Richtungen“ weiterzugeben.<br />
Da die Mitarbeiter/-innen in ihrem jeweiligen Bereich ein sehr hohes Spezialwissen hatten,<br />
musste überlegt werden, wie dieses Wissen intern kommuniziert werden konnte. Die Organisation<br />
der Wissensweitergabe war auch deshalb besonders wichtig, um im Vertretungsfall bzw. beim Ausscheiden<br />
einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters, ein laufendes Projekt weiterführen zu können. Da<br />
das Unternehmen ausschließlich projektgesteuert ist, war die Etablierung von Wissenspaten eine<br />
zwingende Notwendigkeit, um Projekte nicht zu gefährden.<br />
Erste Erfahrungen im Umgang mit dieser Lernform zeigen, dass der unternehmensinterne Kommunikationsprozess<br />
schon nach kurzer Zeit deutlich optimiert werden konnte.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
13
14<br />
Quartett-Teams:<br />
In diesem Fall bildete sich ein Team von 2 Berater/-innen und 2 Mitarbeiter/-innen. Ziel dieser eingesetzten<br />
Methodik war ein langfristig angelegter Austausch zwischen externen Experten und internen<br />
Mitarbeiter/-innen. Aufgabe war es, die 2 Mitarbeiterinnen, die sich um die <strong>Personalentwicklung</strong><br />
im Unternehmen kümmern, entsprechend zu coachen. Diese Methode war aus mehreren Gründen<br />
sehr effektiv: zum einen führte sie zu einer optimalen Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten und<br />
zum anderen wurde die Kommunikation untereinander extrem gefördert. Durch regelmäßige Treffen<br />
erhielten die beiden Mitarbeiterinnen ausreichende Reflexionsmöglichkeiten. In Abstimmung mit den<br />
beiden Experten konnten <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahmen sofort im Unternehmen „ausprobiert“<br />
und anschließend kritisch reflektiert werden. Dieses kontinuierliche Coaching über einen längeren<br />
Zeitraum ermöglichte es den beiden Kolleginnen, sich in ein für sie neues Themenfeld sehr schnell<br />
einarbeiten zu können. Man war jetzt nicht mehr alleine mit seinen Problemen, sondern hatte immer<br />
die Möglichkeit, eingeleitete PE-Maßnahmen sofort zu überprüfen. Durch ein straffes Projektmanagement<br />
wurden die Aufgaben klar verteilt, was wiederum genügend Freiraum für andere Tätigkeiten<br />
ermöglichte. Dies war umso wichtiger, da die Geschäftsführung den beiden Mitarbeiterinnen<br />
lediglich 20% ihrer Arbeitszeit für <strong>Personalentwicklung</strong> zur Verfügung stellte.<br />
Dieses Quartett-Team soll auch künftig, also auch nach Beendigung des Projektes, aufrechterhalten<br />
werden. Nur so kann der begonnene Prozess erfolgreich weitergeführt werden. Eine kontinuierliche<br />
und auf Langfristigkeit angelegte <strong>Personalentwicklung</strong> kann somit gewährleistet werden - ein für<br />
KMU sehr bedeutender Punkt.<br />
Zukunftswerkstatt in Form von Open Space:<br />
Die Methode „Zukunftswerkstatt“ wird häufig dann in Unternehmen eingesetzt, wenn es um die<br />
Beantwortung von Zukunftsfragen oder auch um die Entwicklung von Visionen und Strategien<br />
geht. Dieser Methodik ist zu eigen, dass sie nur wenige Leitfragen vorgibt und sehr viel Raum für<br />
freies Denken lässt. Je spektakulärer und visionärer eine Idee ist, desto besser. Im konkreten Fall<br />
ging es darum, das Unternehmen strategisch neu auszurichten und die Mitarbeiter auf dem Weg<br />
dorthin entsprechend mitzunehmen. Im Verlauf dieser Zukunftswerkstatt konnten so viele Impulse<br />
gesammelt werden, dass allen Mitarbeiter/-innen sehr schnell klar wurde, wohin die Reise des<br />
Unternehmens in den nächsten Jahren gehen wird. Besonders wichtig in diesem Prozess war die<br />
gemeinsame Erarbeitung der strategischen Neuausrichtung (buttom up).<br />
Insgesamt ist die Methode sehr interaktiv und zeichnet sich durch hohe Flexibilität und freie Themenwahl<br />
aus. Es entsteht ein enormer inhaltlicher Input durch die Teilnehmer/-innen. Im Rahmen<br />
der jeweiligen Aufgabenstellung entwickelt sich eine Art „optischer Leitfaden“. Ein klares Zeitlimit<br />
sollte allerdings immer vorgegeben werden.<br />
Entwicklung und Einsatz des<br />
strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
Personal-Entwicklungs-Modells<br />
Ein wesentliches Element im Modellprojekt war die<br />
Entwicklung und Anwendung eines allgemeinen<br />
Modells zur strategieorientierten-<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
<strong>Personalentwicklung</strong>. Im Kern geht es um<br />
die Verknüpfung der Perspektiven einer Organisation<br />
einerseits und die ihrer Mitarbeiter/-innen<br />
andererseits. Es findet also ein Vergleich zwischen<br />
der arbeitgeberseitigen Personalnachfrage (Kompetenzbedarf)<br />
und dem Potenzial seitens des<br />
Mitarbeiters (Kompetenzangebot) statt. Konkret<br />
erfolgt dann die Analyse der beiden Perspektiven<br />
über einen Soll-Ist-Abgleich. Das Modell wird an<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
anderer Stelle noch ausführlicher beschrieben<br />
(siehe Seite 35 ff).<br />
Im Modell enthalten war die Entwicklung eines<br />
Tools zur Messung der 18 wichtigsten Individualkompetenzen.<br />
Die Auswahl orientierte sich an<br />
den speziellen Gegebenheiten von Klein- und<br />
Mittelständischen Unternehmen und an dem<br />
KODE-Verfahren von Heyse und Erpenbeck. Die<br />
Kompetenzen auf Mitarbeiterseite wurden quantitativ<br />
gemessen. Hierzu wurden den Mitarbeiter/innen<br />
Zahlenwerte für die einzelnen Kompetenzen<br />
zugeordnet und diese mit den Anforderungen<br />
verglichen. Das durch das Tool gewonnene Mitarbeiter-Profil<br />
bietet eine optimale Basis für die<br />
Planung weiterer <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahmen.<br />
Im Folgenden werden die Erfahrungen von
Experten und Unternehmen in der Anwendung<br />
des Kompetenztools geschildert sowie Hinweise<br />
für die weitere Nutzung gegeben.<br />
Insgesamt wird das Tool als leicht anwendbar sowie<br />
erweiterungs- und anpassungsfähig bewertet.<br />
Die Festlegung von entsprechenden <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahmen<br />
kann passend zu den<br />
Kompetenzen erfolgen.<br />
Das Instrument wurde sehr unterschiedlich eingesetzt.<br />
So wurde es z.B. bei einem Projektunternehmen<br />
bei allen 20 Mitarbeiter/-innen erfolgreich<br />
angewandt. Obwohl es sich hier um ein Fremdeinschätzungsverfahren<br />
handelt, wurde das Analysetool<br />
stärker zur Selbsteinschätzung genutzt.<br />
In einem weiteren Unternehmen erfolgte eine<br />
Fremdbeurteilung der Geschäftsführung durch die<br />
Mitarbeiter/-innen. Ein drittes Unternehmen setzte<br />
das Tool als Selbstversuch auf Geschäftsführungsebene<br />
ein, d.h. drei Geschäftsführer schätzten ihre<br />
Kompetenzen selbst ein (Selbstbild). In einem<br />
späteren Feedback-Gespräch (Fremdbild) wurden<br />
die Ergebnisse ausgewertet und abgestimmt. Der<br />
Einsatz wurde als sehr positiv bewertet: Entwicklungsthemen<br />
wurden besprochen und konkrete<br />
Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Es wurde die<br />
Basis für eine offene Feedbackkultur gelegt. Ein<br />
weiterer entscheidender Vorteil des Instrumentes<br />
ist die hohe Flexibilität beim Einsatz. Ergänzungen<br />
sind jeder Zeit umsetzbar.<br />
Weitere Vorteile und Hinweise im Überblick:<br />
� Eine Verzahnung mit anderen Instrumenten<br />
ist sehr gut möglich<br />
� Das Tool kann als Gesprächsgrundlage<br />
genutzt werden, um die Anforderungen an<br />
bestimmte Positionen zu analysieren (z.B.:<br />
welche Kompetenzen werden bei welchen Erfahrungsaustausch der<br />
Rollen im Unternehmen benötigt)<br />
teilnehmenden Unternehmen<br />
� Es bietet eine optimale Grundlage für die<br />
Einleitung von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen.<br />
Das Unternehmen<br />
hat einen Leitfaden zur Hand, der zu<br />
einer einheitlichen Vorgehensweise zwingt.<br />
Darüber hinaus kann das Tool als Leitfaden<br />
für Mitarbeiterinterviews und -gespräche<br />
genutzt werden.<br />
� Das Tool sollte nicht als Basis für eine<br />
leistungsorientierte Vergütung verwendet<br />
werden. Es geht hier um die Feststellung<br />
von persönlichen Kompetenzen und nicht<br />
um Leistungskompetenzen.<br />
Die Das entwickelte Personal-<br />
Kopplung des In- Entwicklungs-Modell und das<br />
struments mit der<br />
eingesetzte Tool haben sich in der<br />
Leistungsbewer-<br />
Praxis bewährt und eignen sich<br />
tung ist als kritisch<br />
optimal für den Einsatz in kleinen und<br />
einzustufen.<br />
� Das Tool sollte mittelständischen Unternehmen.<br />
insbesondere Anja Rakowski, Projektmanagerin<br />
im Angestelltenund<br />
Meisterbereich eingesetzt werden. Die<br />
Bewertungsform kann z.B. bei Geringqualifizierten<br />
Misstrauen wecken und Hilflosigkeit<br />
auslösen, da sie in der Selbsteinschätzung<br />
nicht geübt sind. Eventuell kann hier eine Anwendung<br />
in Form eines kleinen Fragebogens<br />
im Rahmen eines Gesprächs stattfinden.<br />
Sowohl das entwickelte PE-Modell als auch das<br />
eingesetzte Tool haben sich in der Praxis bewährt<br />
und sind optimal für den Einsatz in kleinen und mittelständischen<br />
Unternehmen geeignet.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
15
Thomas Neumann,<br />
Projektleiter<br />
16<br />
Das Projektportal „PEsystem“ –<br />
von der Informationsplattform zur<br />
Wissensbox<br />
Die Grundidee in der Projektplanung war die<br />
Entwicklung einer projektspezifischen Internetseite.<br />
Sie sollte über die Inhalte, die Bausteine,<br />
über Kooperationspartner und den innovativen<br />
Ansatz einer strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
<strong>Personalentwicklung</strong><br />
in Berliner KMU informieren. Doch<br />
welcher Nutzen wird mit einem Projektportal<br />
verfolgt? Was macht den<br />
Unterschied zwischen einer Projektseite<br />
und einem Projektportal aus?<br />
Wer soll als zukünftige Zielgruppe<br />
angesprochen werden?<br />
Alle diese Überlegungen flossen in<br />
das Konzept für die Portalentwicklung<br />
ein. Das Portal PEsystem ist unter<br />
Nutzung von technologischen Basislösungen<br />
des QM ONLINE-FORUM<br />
als ein neues interaktives System zur<br />
online-basierten Unterstützung der<br />
Unternehmen positioniert worden. Die<br />
Intention war es, statt einer Informationsseite zum<br />
Projekt eine Wissensplattform für KMU rund um<br />
das Thema <strong>Personalentwicklung</strong>/ Personalarbeit<br />
zu erstellen. Die Entwicklung des Portals stand<br />
stets im Sinne „der Hilfe zur Selbsthilfe“, d.h. den<br />
Unternehmen sollten Wege aufgezeigt werden,<br />
wie sie interne Lösungsansätze praxisorientiert<br />
und zeitnah finden und unternehmensindividuell<br />
anwenden können.<br />
Die Sensibilisierung von KMU für das Thema<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> und dies zu erkennen als<br />
eine unternehmensrelevante Größe stellte an<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
sich schon eine Herausforderung dar. Zur Unterstützung<br />
dieses Themas auch noch das Internet<br />
zu nutzen, war eine weitere Hürde. Es standen<br />
oft die Fragen des Nutzens für KMU im Vordergrund.<br />
Vorurteile wie „Wissenschaftlichkeit der<br />
Texte“, „Theorieansätze ohne Praxisbezug“ oder<br />
„die Infragestellung der Anwendbarkeit von Lösungswegen<br />
aus Konzernen“ standen oft dem<br />
Konzept ansatz des Portals entgegen.<br />
Um diesen Schranken entgegen zu wirken, wurde<br />
der Entwicklungsprozess von einem „Team“ aus<br />
Benutzern, Entwicklern und Usability-Spezialisten<br />
von artop begleitet. Mit diesem Vorgehen wurde<br />
eine hohe Benutzbarkeit des Portals im Sinne der<br />
ISO-Normenanforderungen erreicht. Aber nicht<br />
nur den ISO-Normungsvorgaben wurde damit<br />
Rechnung getragen. Das Hauptanliegen ein praxisorientiertes<br />
Wissensportal zu schaffen, konnte<br />
damit erreicht werden. Es wurden interne Bereiche<br />
für die Projektlaufzeit geschaffen, die nur den Projektteilnehmern<br />
offen standen. Dadurch konnte ein<br />
gleichwertiger Wissensstand für alle gewährleistet<br />
werden. Speziell für die Bildungscoaching-Teilnehmer<br />
wurde ein spezieller Raum zum Austausch geschaffen.<br />
Im externen Bereich wurde über aktuelle<br />
Termine und Projektentwicklungen berichtet sowie<br />
die Profile der Projektteilnehmer bereitgestellt. Damit<br />
konnte stets dem Informationsgehalt und dem<br />
Transfergedanken des Modellprojektes entsprochen<br />
werden. (Über den ausführlichen Aufbau und<br />
die Entwicklung des Portals wird auf Seite 54 ff<br />
berichtet.)<br />
Um die Entwicklung hin zu einem Wissensportal<br />
zu unterstützen, wurde zeitnah ein Glossar mit themenspezifischen<br />
Inhalten entwickelt. Dem Glossar<br />
folgte der Aufbau einer Wissensbox. Hier werden<br />
verständliche Erläuterungen zu personalspezi-
fischen Fragestellungen wie „Woran kann sich<br />
Führung orientieren?“, „Wie finde ich die geeignete<br />
Person für eine bestimmte Position?“, „Wie<br />
geht man bei der Planung und Durchführung<br />
einer <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahme vor?“<br />
über „Was macht eine gute Organisation aus?“<br />
und „Wie kann man organisationales Lernen voran<br />
treiben?“ beantwortet. Durch die Ergänzung<br />
einer Vielzahl von praxisorientierten und für KMU<br />
anwendbaren Instrumenten und Methoden gelang<br />
der Sprung von der reinen Informationsplattform<br />
zur „Wissensbox für Personalarbeit“.<br />
Der innovative Ansatz des „Bildungscoachs<br />
als Impulsgeber für Lernen im<br />
Unternehmen“<br />
Ein essentieller Baustein im Projekt war die pilothafte<br />
Erprobung eines Betrieblichen Bildungscoach<br />
in Berliner KMU. Der Wissenschaftsansatz<br />
des Arbeitnehmerorientierten Bildungscoaching<br />
wurde speziell auf die Bedürfnisse und Bedingungen<br />
des Mittelstandes spezifiziert.<br />
Während Coaching in großen Unternehmen<br />
und Organisationen als Führungsinstrument<br />
fast selbstverständlich eingesetzt wird, ist es im<br />
Mittelstand als etablierte <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahme<br />
nur selten anzutreffen. Dabei ist der<br />
Arbeits- und Organisationsalltag in kleineren Unternehmen<br />
nicht minder komplex. Im Gegenteil:<br />
Die Anforderungen, die an die Beschäftigten in<br />
KMU gestellt werden sind enorm hoch, da hier<br />
Innovations-, Kosten- und Veränderungsdruck<br />
unmittelbarer für den Einzelnen zu spüren sind.<br />
Die Sicherung der eigenen Beschäftigungsperspektive<br />
und auch die Zukunft des Unternehmens<br />
hängen von der Flexibilität und der optimalen<br />
Nutzung der vorhandenen Potentiale ab. Die<br />
Erschließung dieser Potentiale ist aber oft die<br />
Hürde. Der Ansatz der Modellqualifizierung zum<br />
Bildungscoach (BiCo) ging von einem internen<br />
„Impulsgeber für Lernen“ im Unternehmen aus.<br />
Der Gedanke, jemanden im Unternehmen so zu<br />
sensibilisieren, dass Weiterbildungsvorschläge<br />
gezielt an den Mitarbeiter- und Unternehmenszielen<br />
ausgerichtet werden, ging weit weg von den<br />
früheren Konzepten.<br />
Wie die Pilotqualifizierung umgesetzt, konzipiert<br />
und evaluiert wurde, können Sie ausführlich auf<br />
Seite 44 ff lesen.<br />
Wie die konkrete Umsetzung in unseren 12 Berliner<br />
Projektunternehmen gelungen ist, wollen wir<br />
hier kurz darstellen.<br />
Welche Personen haben an der Qualifizierung<br />
teilgenommen und warum?<br />
Die Teilnahme an der Pilotausbildung hatte genauso<br />
wie die Gruppe nachher viele heterogene<br />
Gründe. In einem Fall war die Ausbildung Bestandteil<br />
der Nachfolgeregelung auf Führungsebene,<br />
im anderen Fall war es eine freiwillige<br />
Nutzung als Weiterbildung. Aber auch die von<br />
der Geschäftsführung verpflichtende Teilnahme<br />
stand dem Wunsch „der BiCo als Schnittstelle<br />
zwischen Mitarbeitern/-innen und Geschäftsführung“<br />
gegenüber.<br />
Was passierte beim Transfer<br />
ins Unternehmen?<br />
Nach der ersten kritischen Distanz gegenüber<br />
dem Thema allgemein, der Heterogenität<br />
der Gruppe und der Rollenklärung<br />
des BiCos war eine steigende Begeisterung<br />
und Neugier zu spüren. Jeweils zu Beginn<br />
des neuen Moduls wurde von Impulsen und<br />
Erfahrungen berichtet, wie in den Unternehmen<br />
das Thema aufgenommen und teilweise<br />
auch diskutiert wurde. So wurden eigens<br />
für die Wahrnehmung der Aufgabe des BiCo<br />
Kapazitäten und Handlungsspielräume im<br />
Unternehmen geschaffen. Im anderen Fall<br />
findet der BiCo seinen Einsatz im Rahmen<br />
von Mitarbeitergesprächen bei der Potentialanalyse<br />
und der Begleitung der Personalgespräche.<br />
Zusammenfassend kann man sagen, dass das Interesse<br />
an der Pilotausbildung sowohl von Seiten<br />
der Teilnehmer/-innen als auch der Mitarbeiter/innen<br />
und sehr stark von Seiten der Geschäftsführung<br />
war. Es stellt für alle Beteiligten eine neue,<br />
interessante und sich entwickelnde Rolle für das<br />
Unternehmen dar, die es zu „fassen“, zu „beschreiben“<br />
und zu „verankern“ galt.<br />
Was war das (individuelle) Ergebnis<br />
und was sind die Wünsche?<br />
Einheitlich kann man festhalten, dass der Pilotausbildungsgang<br />
eine Bereicherung für alle war. Vieles<br />
wurde aufgefrischt und in neuen Perspektiven<br />
betrachtet. Es wurden Methoden und Instrumente<br />
vermittelt, die praxisorientiert umgesetzt werden<br />
konnten. Man ist sich dem eigenen Potential bewusster<br />
geworden und es wurde eine neue Wertschätzung<br />
hinsichtlich der Themen Unternehmenskultur<br />
und soziale Kompetenzen aufgebaut.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Anja Rakowski,<br />
Projektmanagerin<br />
17
18<br />
Die Wünsche für eine Fortführung der Ausbildung<br />
gehen über die Vertiefung der entwickelten<br />
Module bis hin zur Konzipierung neuer Module<br />
(mögliche Themen z.B. Führung – Selbstführung;<br />
rechtliche Grundlagen der Weiterbildung; Ausbau<br />
des Diversity-Moduls). Auch die Möglichkeit<br />
FAZIT<br />
Der konzeptionelle Projektgedanke, einen neuen, innovativen Weg der <strong>Personalentwicklung</strong> in Berliner<br />
KMU zu erproben, konnte erfolgreich und - viel entscheidender ist – praxisrelevant umgesetzt werden.<br />
Der theoretische Ansatz eines PE-Modells, entwickelt von der Humboldt-Universität zu Berlin, wurde<br />
im Projektverlauf bedarfsorientiert zu einem anwendbaren Instrument zur Potentialerfassung ausgebaut.<br />
Es diente als ein Baustein für die Beratung und die Gestaltung in den innerbetrieblichen Projekten<br />
und half, das Thema der <strong>kompetenzbasierten</strong> <strong>Personalentwicklung</strong> als strategischen Faktor in der Unternehmensstrategie<br />
zu platzieren. Ebenso flossen bei der Pilotqualifizierung „Bildungscoaching“ in der<br />
konzeptionellen Ideenentwicklung Theorien ein wie die Zielgruppe aussehen sollte, welche Positionen<br />
im Unternehmen angesprochen werden sollten und wie der Transfer in die Unternehmen aussehen<br />
könnte. Aber auch hier zeigte sich schnell, welche die Bedarfe der KMU sind und welche Erfordernisse<br />
„in der Praxis“ gestellt werden.<br />
Die Ergebnisse des Projektes sprechen für sich. Die spannenden Entwicklungen, die teilweise nicht<br />
planbaren Herausforderungen und die modellhaften Erprobungen machten PEsystem in der Umsetzung<br />
des Projektkonzeptes zu einem erfolgreichen und außerordentlich praxisnahen Modellprojekt.<br />
Wir hoffen, wir können auf den folgenden Seiten den innovativen Modellcharakter widerspiegeln und<br />
ein paar Impulse und Anregungen liefern.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
für einen intensiveren, gemeinsamen Austausch<br />
unter den Teilnehmer/-innen und die Gelegenheit<br />
des Transfers von Erfahrungen nach der Ausbildung<br />
wurden bei einer Weiterführung angeregt.<br />
Weitere detaillierte Auswertungen zur Evaluation<br />
siehe Seite 50 ff .
Die innerbetrieblichen Gestaltungsprojekte<br />
der Projektunternehmen<br />
DResearch <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Dr. Karsten Koitz<br />
Die DResearch <strong>GmbH</strong> wurde 1994 gegründet<br />
und beschäftigt derzeit 85 Mitarbeiter. Das Unternehmen<br />
mit Firmensitz in Berlin-Lichtenberg<br />
erzielte 2008 einen Umsatz von rund 9 Mio.<br />
Euro.<br />
Die DResearch <strong>GmbH</strong> ist der deutsche Marktführer<br />
für mobile Videoüberwachungslösungen und<br />
langjähriger Projektpartner namhafter Unternehmen<br />
wie Siemens AG und SAP. In drei Geschäftsfeldern<br />
werden Produkte entwickelt bzw. Dienstleistungen<br />
realisiert:<br />
1. Videolösungen – insbesondere für die<br />
Übertragung und Aufzeichnung von Videobildern<br />
im ÖPNV, Facility-Management und<br />
Security-Bereich<br />
2. Projekt- und Produktentwicklung aus einer<br />
Hand mit Dienstleistungen bei Partnerunternehmen<br />
für die Entwicklung von Multimediasystemen<br />
und Lösungen zur Datenkomprimierung<br />
3. Mittelstandslösung zur IT-Anwendung (SAP)<br />
mit branchenangepassten ERP-Mittelstandslösungen<br />
für kleine und mittelständische<br />
Unternehmen<br />
Die Aufgabenstellung für die Teilnahme am Projekt<br />
lautete:<br />
„Systematische Personal- und Kompetenzentwicklung<br />
im Vertrieb von IT-Mittelstandslösungen“.<br />
Hauptinhalte des Projektes<br />
1. Entwicklung von rollenbasierten Kompetenzprofilen<br />
für den Arbeitsbereich IT-Mittelstandslösungen<br />
2. Abgleich der Soll-Anforderungen mithilfe des<br />
an der Humboldt-Universität entwickelten<br />
Kompetenzmodells<br />
3. Nutzung des Bildungscoachings für die<br />
ermittelten Gaps zwischen Soll und Ist in innovativen<br />
internen und externen Lernformen<br />
4. Training und erfolgreiche Anwendung der<br />
Kompetenzen in Pilotprojekten<br />
Projektziele<br />
1. Paradigmawechsel von der Philosophie des<br />
IT-Produktverkaufes zur Lösungsentwicklung<br />
für IT-Managementanwendungen im<br />
Kundenunternehmen<br />
2. Entwicklung der praktischen Beratungs- und<br />
Vertriebstätigkeit in dem Bereich IT-Mittelstandslösungen<br />
in diesem Sinne<br />
3. Impulse für einen nachhaltigen Erfolgsweg<br />
des Bereiches IT-Mittelstandslösungen im<br />
Gesamtunternehmen<br />
Wesentliche Projektergebnisse<br />
Es konnte Klarheit über die abzulaufenden Prozesse<br />
erzielt werden. Folgende Prozesse wurden identifiziert<br />
und analysiert<br />
sowie erste Prozessop- Die strategische <strong>Personalentwicklung</strong><br />
timierungenvorgenom- ist fester Bestandteil unserer<br />
men:Produkt-Marke- künftigen Unternehmensentwicklung.<br />
ting / Beratung, Akquise Dr. Michael Weber, Geschäftsführer<br />
/ Angebotserstellung /<br />
Produkt-Support / Projektierung und Entwicklung /<br />
Test, Abnahme / Organisation. Neben der Herausarbeitung<br />
der speziellen Marktsituation, verständigte<br />
man sich auf die sich hieraus ergebenden Anforderungen<br />
an Prozesse und Ressourcen.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
19
20<br />
Das Projekt widmete sich dabei insbesondere der<br />
Entwicklung der personellen Ressourcen.<br />
Analysen der vorhandenen Kompetenzen wurden<br />
den ermittelten SOLL-Kompetenzen gegenübergestellt.<br />
Aus diesem Vergleich konnten konkrete<br />
PE-Maßnahmen abgeleitet werden, wie z.B. der<br />
Ausbau von Projektmanagement-Kompetenzen.<br />
Neben Weiterbildungsmaßnahmen, wobei auch<br />
spezielle Methoden wie Fernlehrgänge oder Online-Seminare<br />
als Möglichkeiten erkannt wurden,<br />
bildete die Identifikation und Nutzung von bisher<br />
unerkannten Know-how-Trägern im eigenen Un-<br />
emcra – Europa aktiv nutzen<br />
BERATERIN Isabelle Reusch<br />
emcra ist ein Trainings und Beratungsunternehmen<br />
im Bereich EU-Fördermittel mit Hauptsitz<br />
in Berlin. In Deutschland ist emcra Marktführer<br />
im Bereich Weiterbildung zum EU-Fundraiser<br />
(sechsmonatige zertifizierte Qualifizierung). emcra<br />
arbeitet schwerpunkt-<br />
Die Beratung im Rahmen von mäßig für Kunden aus<br />
PEsystem hilft uns, gleichzeitig dem NGO-Bereich.<br />
zu lernen und zu wachsen. Wir Neben der Kernkom-<br />
konzentrieren uns auf unsere<br />
Stärken und können diese –<br />
petenz im Trainingsbereich<br />
berät emcra<br />
EU-Antragsprojekte,<br />
mit Hilfe von Frau Reusch und<br />
ist als externer Evalu-<br />
dem PEsystems-Team – gezielt ator in EU-Projekten<br />
weiter entwickeln.<br />
tätig und konzipiert im<br />
Heike Kraack-Tichy,<br />
Auftrag von Kunden<br />
Geschäftsführerin<br />
innovative WorkshopundKonferenzkonzepte<br />
für kleine und große Gruppen. Im Oktober<br />
2008 wurde zusätzlich ein an ISO orientiertes<br />
QM-System implementiert.<br />
Aufgrund des organischen Wachstums einerseits,<br />
der Planung einer Standorterweiterung andererseits<br />
und den sich daraus ergebenen Personal-<br />
und Strukturanforderungen des Unternehmens<br />
war es für emcra notwendig, eine entsprechende<br />
personelle Basis in einem strukturierten Arbeitsumfeld<br />
für die bestehenden und die neuen Mitarbeiter<br />
zu schaffen.<br />
Neben der Auswahl der notwendigen Mitarbeiter<br />
für das Unternehmenswachstum mussten die internen<br />
Personalstrukturen angepasst werden. Es<br />
galt, den Wachstumsprozess ohne Einbußen der<br />
Trainings- und Beratungsqualität zu gewährleis-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
ternehmen eine Maßnahme zur Kompetenzentwicklung<br />
des Unternehmens.<br />
Nachhaltigkeit in der weiteren Umsetzung<br />
Mit den Projektergebnissen wurde mehr als der<br />
Startimpuls für eine grundsätzliche Veränderung<br />
im Bereich IT-Mittelstandslösungen gegeben.<br />
Die eigentliche Umsetzung der neuen Herangehensweise<br />
wird jedoch erst in den kommenden<br />
Jahren erfolgen, ist jedoch zugleich elementare<br />
Erfolgsvoraussetzung für die Weiterentwicklung<br />
des Bereiches.<br />
ten und neue Kompetenz- und Aufgabengebiete<br />
sinnvoll zu verteilen. Um einen Mitarbeiteranstieg<br />
von 4 auf erst einmal 10 Personen bewerkstelligen<br />
zu können, war es notwendig eine saubere<br />
und stringente <strong>Personalentwicklung</strong> aufzusetzen.<br />
Als zusätzliche Herrausforderung kam hinzu,<br />
dass es sich bei emcra um ein sehr spezialisiertes<br />
Nischenwissen handelt und es hierfür<br />
keine standardisierte Ausbildung gibt. Ein sehr<br />
genaues Personal-Recruiting ebenso wie internes<br />
Coaching und die strukturierte Weitergabe<br />
von Wissen anhand eindeutiger Prozesse sowie<br />
die Entwicklung von Wissenstransfer sind daher<br />
absolute Grundvoraussetzung für die geplante<br />
Entwicklung von emcra.<br />
Projektinhalte:<br />
� Wo will emcra mit dem Unternehmen hin?<br />
� Erste Analyse des Unternehmensstatus<br />
sowie die Definition der Unternehmensziele<br />
und der Positionierung von emcra.<br />
� Festlegung der notwendigen Mitarbeiter-<br />
Kompetenzen und Erstellung der Mitarbeiter-<br />
Profile<br />
� Analyse der Kompetenzen der bestehenden<br />
Mitarbeiter, Bedürfnisse und Entwicklungspotentiale<br />
� Neu-Strukturierung der Arbeitsbereiche /<br />
Verantwortlichkeiten<br />
� Schulungs-/Coachingkonzept für eine<br />
weitergehende Spezialisierung der MA / Weiterbildung<br />
� Recruiting-Prozess / Neueinstellungen
Projektziele<br />
� Erarbeitung und Definition der mittel- und<br />
langfristigen Unternehmensziele (2011)<br />
� Festlegung der Unternehmensstrategie als<br />
Grundlage für die Organisationsstrukturen<br />
und die dafür erforderliche kompetenzbasierte<br />
<strong>Personalentwicklung</strong><br />
� Entwicklung von effizienteren Strukturen und<br />
Arbeitsabläufen durch klare Verantwortlichkeiten<br />
� Ermittlung des notwendigen Kompetenzbedarfs<br />
der Mitarbeiter<br />
� Vertiefung des Nischenwissens – weitere<br />
Spezialisierung und Qualifizierung der MA<br />
� Festlegung der Organisationsstrukturen<br />
� Begleitung des Wachstumsprozesses mit<br />
systematischer PE<br />
Bis zur Beendigung des Projektes soll ein fertiges<br />
Konzept für die Neustrukturierung der Organisation<br />
und deren Arbeits- sowie Verantwortungsbereiche<br />
<strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong><br />
BERATERIN Cornelia F. Krämer<br />
Die <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> ist ein IT-Systemhaus, das externe<br />
Beratung im Umfeld hochkomplexer IT-Rechenzentren<br />
anbietet. Die Beratungsleistungen sind<br />
ganzheitlich angelegt, mit Blick auf das gesamte<br />
IT-Wirkungsfeld „Technik-Prozesse-Mensch“. Insgesamt<br />
12 Mitarbeiter unterstützen externe Kunden<br />
durch fachliche Expertise, zusätzliche Ressourcen<br />
und professionelles Projektmanagement.<br />
Der Alltag der Geschäftsführung wie auch der<br />
Mitarbeiter der <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> ist geprägt durch<br />
technische Themen, ein hohes Maß an Verantwortung<br />
- Ausfall eines Rechenzentrums ist keine<br />
Option - und bundesweite Einsatzorte. Jeder ist<br />
ein Einzelkämpfer bei seinem externen Kunden.<br />
Konzeptionelle Arbeit zur Weiterentwicklung des<br />
eigenen Unternehmens, Informationsaustausch<br />
und Maßnahmen der <strong>Personalentwicklung</strong> kann<br />
angesichts dieser Rahmenbedingungen schnell<br />
auf der Strecke bleiben, mit negativen Folgen für<br />
die Unternehmensführung und -entwicklung.<br />
Mit Hilfe des Projekts PEsystem konnte diese Lücke<br />
bearbeitet und bisher teilweise geschlossen<br />
werden. Das überwiegend aus Technikern bestehende<br />
Führungsteam hat eine Unternehmensstrategie<br />
entwickelt, das vorhandene Leitbild überprüft<br />
und erstmalig eine zukunftsfähige, auf Unterneh-<br />
vorliegen, welches auf 10 Mitarbeiter mit weiteren<br />
Expansionsmöglichkeiten ausgelegt ist. Darüber<br />
hinaus soll der Geschäftsbereich „Beratung“ kompetenz-<br />
und mitarbeiterseitig weiter ausgebaut und<br />
die personellen Strukturen und Voraussetzungen<br />
für die weitere Niederlassung geschaffen werden.<br />
Hierfür werden Mitarbeiter/-innen gezielt qualifiziert<br />
bzw. Qualifizierungsprozesse angestoßen, sodass<br />
Know-how-Lücken nach und nach geschlossen<br />
werden.<br />
Die Arbeit im Rahmen von PEsystem bietet für<br />
emcra die Basis, den eingeschlagenen Wachstumspfad<br />
mit Hilfe von externem Know-how voranzutreiben.<br />
Parallel zur Optimierung im Bereich<br />
der Leistungserstellung durch die Einführung des<br />
QM-Systems bietet die Arbeit mit dem strategisch-kompetenzorientierten<br />
PE-Modell von PE-<br />
System die Basis für eine nachhaltige Personalarbeit,<br />
die das Unternehmen über das Projektende<br />
hinaus – gerne mit externer Begleitung – fortsetzen<br />
möchte.<br />
menswachstum ausgerichtete Personalstrategie<br />
formuliert. In mehreren Workshops wurde das<br />
vorhandene Potenzial analysiert und der zukünftige<br />
Kompetenzbedarf festgestellt. Die Aufgaben<br />
und Verantwortlichkeiten wurden aus dem strategischen<br />
– anstatt wie bis dahin üblich aus dem<br />
operativen - Blickwinkel<br />
betrachtet, stets mit<br />
Fokus auf das Kom-<br />
Die Teilnahme am Projekt lieferte<br />
wertvolle Impulse zur Bedeutung von<br />
petenzangebot und Wissen und veränderte die DenkdieEntwicklungsper-<br />
und Arbeitsweise im Führungskreis.<br />
spektiven der Mitar- „Strategische Auszeiten“ sind nun<br />
beiter. Die Mitglieder<br />
fester Bestandteil des Lern- und<br />
der Geschäftsführung<br />
haben im individuellen<br />
Coaching das eigene<br />
Entwicklungsprozesses auf Ebene<br />
der Geschäftsleitung. Das ist ein<br />
Führungsverhalten re- klarer Benefit für uns.<br />
flektiert und Vorschläge Carsten Gottert, Vertriebsleiter<br />
zur Entwicklung von Verhaltensalternativen erhalten.<br />
Ein Mitglied der Geschäftsführung hat die Ausbildung<br />
zum Bildungscoach abgeschlossen.<br />
Zu den wichtigen Projektergebnissen zählt, dass<br />
erste Arbeitsweisen und Instrumente zur strategischen<br />
Steuerung des Unternehmens und zur<br />
schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit<br />
fest verankert worden sind. Weitere Veränderungen<br />
werden folgen, z.B. ist der Bildungscoach als<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
21
22<br />
Funktion in Betriebsprozesse und Kommunikationsabläufe<br />
erst noch zu installieren. Wie dieses<br />
parallel zur Marktausweitung einerseits und zur<br />
Personalbeschaffung und –entwicklung andererseits<br />
sinnvoll bewerkstelligt werden kann, wird in<br />
weiteren Workshops herausgearbeitet werden. Die<br />
bisher in der Projektpraxis erprobten Lernformen,<br />
wie strategische Auszeiten, operative Meetings,<br />
Feedbackgespräche und moderierte Workshops<br />
werden beibehalten, solange sie den gewünschten<br />
Nutzen bringen. Wichtig wäre es, mit dem kontinuierlich<br />
wachsenden Personalstamm weitere<br />
Lernformen, wie z.B. das Mentoring oder Training<br />
on the job ausprobieren zu können.<br />
Die <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> bewegt sich in einem hoch<br />
spezialisierten Segment der IT. Um die defi-<br />
FUSS – EMV Ing. Max Fuss <strong>GmbH</strong> & Co. KG<br />
BERATER Dr. Gerd Reimann<br />
Die FUSS – EMV Ing. Max Fuss <strong>GmbH</strong> & Co.<br />
KG entwickelt und vertreibt neben einer Reihe<br />
weiterer Produkte EMV-Entstörfilter für die elektrische<br />
Antriebstechnik (Maschinen- und Gerätebau).<br />
Im Jahre 1908 wurde das Unternehmen<br />
gegründet, seit 1986 werden die EMV-Entstörfilter<br />
gebaut und vertrieben. Volker Keddig leitet<br />
das Unternehmen seit 1998. Es beschäftigt derzeit<br />
22 Mitarbeiter. Im Jahr 2008 lag der Umsatz<br />
bei 2,3 Mio. �.<br />
Aufgrund altersbedingter Neustrukturierungen<br />
musste ein unternehmensspezifisches Wissensmanagementsystem<br />
entwickelt und sichergestellt<br />
werden. Die Weitergabe des speziellen Fachwissens<br />
sowie der unternehmensspezifischen<br />
Abläufe mussten gewährleistet werden. Zudem<br />
wurde Unterstützung im<br />
Durch das Projekt wurde<br />
Recruit ment benötigt,<br />
es möglich, eine optimale<br />
um die frei werdenden<br />
Anpassung an die<br />
Stellen mit neuen Mitar-<br />
demographische Entwicklung beitern zu besetzen.<br />
zu erreichen. Dies sichert<br />
dem Unternehmen<br />
Projektziele waren daher<br />
die Sicherung und der<br />
einen nachhaltigen<br />
Transfer des betriebs-<br />
Know-how-Transfer.“<br />
spezifischenFachwis- Volker Keddig, Geschäftsführer<br />
sens. Hierzu wurden die<br />
Know-how-Träger im Betrieb weiterentwickelt<br />
und Trainee-Stellen als Mentoring-Lernmodelle<br />
eingerichtet. Das bedeutet, dass erfahrene<br />
Arbeitnehmer/-innen erst nach Einarbeitung der<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
nierten Wachstumsziele erreichen zu können,<br />
braucht es personelle Verstärkung, die in einem<br />
engen Käufermarkt nicht einfach zu finden ist.<br />
Alternative Konzepte, wie hausinterne Qualifizierung<br />
älterer Mitarbeiter gewinnen an Bedeutung<br />
und üben Einfluss auf das Führungs- und Kommunikationsverhalten.<br />
Wertvolle Unterstützung<br />
in der Praxis wird hierbei vom Bildungscoach<br />
erwartet.<br />
Ein weiterer Schritt im Projekt und darüber hinaus<br />
besteht darin, das Portal als Wissensbank für PE-<br />
Instrumente und als unternehmensübergreifende<br />
Plattform für Erfahrungsaustausch ins Bewusstsein<br />
von Geschäftsleitung und der Mitarbeiter/innen<br />
zu rücken und die Nutzung des Portals fest<br />
in Betriebsabläufen zu verankern.<br />
unerfahrenen Mitarbeiter/-innen ausscheiden.<br />
Zudem sollte ein Bildungscoach zur Koordination<br />
von Coaching und Weiterbildung ausgebildet<br />
werden.<br />
Zunächst wurde eine Kompetenzanalyse bei den<br />
Positionen durchgeführt, für die Nachfolgeregelungen<br />
getroffen werden mussten. Es wurden<br />
Arbeitsprozessanalysen durchgeführt, aus denen<br />
heraus Anforderungsprofile erstellt und Stellenangebote<br />
für die neu zu besetzenden Stellen<br />
entworfen wurden. Im Einzelnen wurde eine<br />
Nachfolgeregelung für den QM-Beauftragten<br />
getroffen, eine Lernpartnerschaft zwischen dem<br />
alten und neuen Qualitätsbeauftragten eingerichtet<br />
und Weiterbildungsmaßnahmen für den<br />
neuen Qualitätsbeauftragten abgeleitet.<br />
Es wurde ein Blended-Learning-Konzept zur Implementierung<br />
der überarbeiteten Arbeitsabläufe<br />
entworfen. Diese innovative Lernform trug im<br />
Wesentlichen dazu bei, das Wissen im Unternehmen<br />
hierarchieübergreifend zu transportieren.<br />
Die Implementierung eines Bildungscoaches<br />
wurde erfolgreich durchgeführt; die notwendigen<br />
Impulse für das Lernen im Unternehmen<br />
können nun, besser als vorher, gesetzt werden.<br />
Insgesamt konnten die innerbetrieblichen<br />
Prozesse festgeschrieben werden und wurden<br />
somit transparent für alle Mitarbeiter/-innen im<br />
Unternehmen.
GESAA mbH & Co. KG<br />
BERATER Dr. Gerd Reimann<br />
Die GESAA mbH & Co. KG liefert Technikern und<br />
Ingenieuren markenübergreifend optimale Komponenten<br />
und Baugruppen für ihre Automatisierungsprojekte.<br />
Dazu zählen beispielsweise speicherprogrammierbare<br />
Steuerungen, Feldbusklemmen,<br />
Frequenzumrichter, Servoantriebe, Softstarter, Schütze,<br />
Motoren, Bedienterminals, USV-Anlagen, Tranformatoren<br />
und EMV-Filter. Das Unternehmen wurde im<br />
Jahr 2000 aus einem mittelständischen Unternehmen<br />
ausgegründet. Sechs Mitarbeiter sind derzeit beschäftigt.<br />
2008 lag der Umsatz bei 1 Mio. �.<br />
Durch einen geplanten Umzug in eine neue Firmenzentrale<br />
wurde Unterstützung im Bereich der<br />
Organisations- und <strong>Personalentwicklung</strong> benötigt.<br />
Eine neue Drosselungsfertigung sollte am Standort<br />
Berlin eingerichtet werden, wodurch Um- und<br />
Neustrukturierungen im Bereich der <strong>Personalentwicklung</strong><br />
nötig wurden sowie der Know-how-<br />
Transfer aus der Niederlassung Chemnitz sichergestellt<br />
werden musste.<br />
Hierfür wurde Unterstützung bei der Planung der<br />
Drosselfertigung am Standort Berlin angeboten.<br />
Im Einzelnen sollte die Einarbeitungsphase angepasst<br />
und optimiert werden. Es sollte ein Personalkonzept<br />
entwickelt werden, um die Konzentration<br />
der Standorte und die Entwicklung innovativer<br />
Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen.<br />
Hauptziel war die Anpassung der Fach- und Führungskräfte<br />
an die neue Unternehmensstrategie.<br />
Dazu wurde der organisatorische Aufbau der Fertigung<br />
einschließlich der Konzipierung aller Fertigungsabläufe<br />
und Strukturen geplant und der<br />
Know-how-Transfer zwischen dem alten und dem<br />
neuen Standort in die Wege geleitet.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Planungsphase<br />
Durch die Auswirkungen der Finanzkrise wurde der<br />
Umzug der Chemnitzer Niederlassung jedoch verschoben.<br />
Da dies aber zu einem relativ frühen Zeitpunkt<br />
des Beratungsprojekts stattfand, wurde eine<br />
Neukonzeption angestrebt. Im Oktober 2009 findet<br />
eine Tagung statt, zu der alle Partner eingeladen<br />
sind. Die Konzeption<br />
Die Ausbildung zum Bildungscoach<br />
der Tagung wird unterstützt<br />
sowie die Mo- hat unserem Unternehmen wichtige<br />
deration und Nachbe- Impulse geliefert, um praktische<br />
reitung übernommen. und theoretische Kenntnisse der<br />
Ziel ist ein Austausch <strong>Personalentwicklung</strong> miteinander<br />
über die verschiede-<br />
verbinden zu können.<br />
nen Möglichkeiten der<br />
Katharina Keddig, Geschäftsführerin<br />
innerbetrieblichen <strong>Personalentwicklung</strong>.<br />
Da die Partner aus verschiedenen<br />
europäischen Ländern stammen, kann eine<br />
effiziente Zusammenarbeit nur dann funktionieren,<br />
wenn eine enge Abstimmung hinsichtlich Personaleinsatz<br />
und <strong>Personalentwicklung</strong> erfolgt.<br />
Des Weiteren wurde ein Bildungscoach gesucht,<br />
ausgebildet und implementiert. Vor allem der Bereich<br />
„Wissensbox“ des Online-Portals PEsystem<br />
lieferte dem Bildungscoach wertvolle vertiefende<br />
Informationen.<br />
Die Nutzung des Online-Portals als unterstützendes<br />
Element einer strategischen <strong>Personalentwicklung</strong><br />
sowie der Aufbau einer kompetenzorientierten <strong>Personalentwicklung</strong><br />
sind zwei wesentliche Ergebnisse,<br />
die, neben vielen anderen Neuerungen, im Projekt<br />
erreicht wurden. Darüber hinaus wurde die arbeitsintegrierte<br />
Lernform „Training on the job“ eingeführt<br />
und fest in die Unternehmensstruktur verankert. Dies<br />
ist u.a. ein weiterer Schritt für die nachhaltige und erfolgreiche<br />
Weiterentwicklung des Unternehmens.<br />
23
24<br />
GESAA Service <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Dr. Gerd Reimann<br />
Die GESAA Service <strong>GmbH</strong> ist ein modernes<br />
und expandierendes Personalberatungsunternehmen,<br />
welches in den Bereichen Personalberatung,<br />
Personalvermittlung, Outsourcing und<br />
Projektgeschäft tätig ist. Das Unternehmen, im<br />
Jahre 2001 gegründet, arbeitet mit Ingenieuren,<br />
kaufmännischen Fachkräften, Facharbeitern und<br />
Hilfskräften zusammen und beschäftigt derzeit 70<br />
Mitarbeiter. Der Umsatz lag 2008 bei 2,5 Mio. �.<br />
Im Rahmen des Gestaltungsprojekts sollten die<br />
Fach- und Führungskräfte der GESAA Service<br />
<strong>GmbH</strong> mit dem Ziel unterstützt werden, sich<br />
verstärkt auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren<br />
und diese auszubauen. Angestrebt<br />
wurde der Erwerb und Ausbau von Projektmanagementfähigkeiten<br />
für den Wandel von der<br />
Linienstruktur zur projektorientierten Organisationsstruktur.<br />
Hierfür sollte eine neue flexible Unternehmensstruktur<br />
für Projektaufgaben konzipiert und<br />
umgesetzt werden. Dafür wurde ein Projekt-<br />
Die Ausbildung zum<br />
Bildungscoach war für<br />
beauftragter gesucht<br />
und weitergebildet. Ein<br />
Projektmanagementse-<br />
mich eine interessante<br />
minar wurde konzipiert.<br />
Bereicherung, die<br />
Im Vorfeld des Seminars<br />
ich unbedingt in den fanden verschiedene<br />
verschiedenen Facetten Testungen statt, um die<br />
der Personalarbeit umsetzen<br />
derzeitigen Kompeten-<br />
möchte.<br />
Christoph Kedding<br />
zen und Fähigkeiten der<br />
Mitarbeiter zu analysieren.<br />
Die Mitarbeiter sollten<br />
im Rahmen eines Projektmanagementseminars<br />
fundierte Projektmanagementfähigkeiten<br />
erwerben bzw. schon vorhandene Fähigkeiten<br />
optimieren. <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahmen<br />
sollten durch Suche, Ausbildung und Implementierung<br />
eines Bildungscoachs nachhaltig imple-<br />
GreenLine Hotels <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Lutz W. Vespermann<br />
GreenLine Hotels ist seit 7 Jahren eine Hotelkooperation<br />
für Hotels. Als Dienstleister betreuen<br />
12 Mitarbeiter die Bereiche Marketing,<br />
Vertrieb, Presse und Einkauf. Die dem Verbund<br />
angeschlossenen GreenLine Hotels, werden<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
mentiert werden und Fach- und Führungskräfte<br />
gecoacht werden.<br />
Projektergebnisse sind die Unterstützung bei der<br />
Auswahl für die Position des Projektbeauftragten,<br />
die Präzisierung der Aufgaben und Befugnisse<br />
sowie die Einarbeitung und organisatorische Einbindung<br />
des Projektbeauftragten.<br />
Des Weiteren wurde mittels verschiedener Testverfahren<br />
(u.a. mit dem im Rahmen des Projekts<br />
entwickelten Instruments „Potentialerfassung im<br />
Rahmen der strategieorientierten <strong>kompetenzbasierten</strong><br />
PE“) eine Analyse der aktuellen <strong>Personalentwicklung</strong>serfordernisse<br />
durchgeführt, mittelfristige<br />
Entwicklungserfordernisse ermittelt sowie<br />
ein Umsetzungsplan für die PE-Maßnahmen erstellt.<br />
Dabei wurde die arbeitsintegrierte Lernform „Arbeiten<br />
in Projektteams“ eingeführt sowie ein Bildungscoach<br />
ausgebildet.<br />
Durch die Umstellung von der Linienstruktur zur<br />
projektorientierten Struktur wurden nachhaltige<br />
Veränderungen in Gang gebracht. Alle Mitarbeiter<br />
sind jetzt flexibler einsetzbar, was ganz und gar<br />
den heutigen Anforderungen des Marktes entspricht.<br />
Durch den Vergleich der verschiedenen<br />
Testverfahren wird eine Vergleichsstudie erarbeitet,<br />
bei der die Güte der Verfahren sowohl quantitativ<br />
als auch qualitativ verglichen wird. Hierbei<br />
werden das im Rahmen des Projekts entwickelte<br />
Instrument zur Ermittlung von berufsrelevanten<br />
Kompetenzen „Erhebungsvorlage Potentialerfassung“<br />
mit dem „KODE“-Verfahren, mit berufsrelevanten<br />
Konstrukten des IST 2000 R (Intelligenz-<br />
Struktur-Test) und des AVEM (Arbeitsbezogenes<br />
Verhaltens- und Erlebensmuster) sowie mit dem<br />
BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen<br />
Persönlichkeitsbeschreibung) verglichen.<br />
deutschlandweit und auch im benachbarten<br />
Ausland betreut.<br />
Die Dynamik im Tourismus und die wachsende<br />
Gästeerwartungen erfordern eine hohe Hand-
lungskompetenz von den Fachkräften in den Hotels.<br />
Unterschiedliche personelle Voraussetzungen<br />
und kaum vorhandene <strong>Personalentwicklung</strong><br />
stellten die GreenLine Hotels vor die Aufgabe, die<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> in das Kooperationsprogramm<br />
aufzunehmen.<br />
Projektinhalte<br />
Die Inhalte des Gestaltungsprojektes konzentrieren<br />
sich auf die:<br />
� Ermittlung der Qualifikationsprofile der Fach-<br />
und Führungskräfte<br />
� Analyse der künftigen Anforderungen von<br />
Servicemitarbeitern<br />
� Zusammenstellung und Entwicklung von<br />
Qualifikationsmodulen<br />
� Strukturentwicklung zur Greenline Hotels<br />
Inhouse Academy<br />
� Schaffung von Rahmenbedingungen für den<br />
Einsatz moderner Lernformen und Lehrmethoden<br />
� Ausgestaltung von Weiterbildungsangeboten<br />
Projektziele<br />
Die Ziele von GreenLine im Rahmen des Projektes<br />
PEsystem orientierten sich vorrangig an einer<br />
messbaren Verbesserung der Fachkräfte im täglichen<br />
Umgang mit den Kunden/Gästen im jeweiligen<br />
Fachbereich. Das innerbetriebliche Projekt<br />
sollte helfen, die Kompetenzen für jeden Tätigkeitsbereich<br />
festzustellen bzw. zu erweitern. Die<br />
Erwartungshaltungen der Gäste steigen stetig, die<br />
Voraussetzungen und Qualifikationen der Fachkräfte<br />
stehen dem nach. So sind Profilanalysen,<br />
Programmentwicklungen, Bildungsprogramme<br />
und Feedbacksysteme zu erstellen und auszuwerten.<br />
Die Ergebnisse fließen in eine neue Struktur<br />
der Beratungs- und Dienstleitungskooperation der<br />
GreenLine Hotels ein. Als Ergebnis wird eine Inhouse<br />
Academy entstehen, die es mit einer neu zu<br />
schaffenden Position nach innen und nach außen<br />
zu besetzen gilt.<br />
Wesentliche Projektergebnisse<br />
Eine Analyse der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen<br />
wurde den zukünftigen Kompetenzen einer<br />
Hotelkooperation gegenübergestellt. Zu den Differenzen<br />
wurden Weiterbildungsthemen entwickelt.<br />
Das neu zu schaffende Profil der Mitarbeiter wurde<br />
strategisch mit der Geschäftsleitung abgeglichen.<br />
Daraus entwickelten sich neue Handlungsfelder<br />
und Verantwortlichkeiten für die Inhouse Academy.<br />
Diese Anforderungen wurden mit den betreffenden<br />
Mitarbeitern abgesprochen und es wurde je<br />
ein persönlicher Weiterbildungsplan erstellt.<br />
Unter Nutzung moderner Lernformen (Intranet /<br />
Coaching / Training on the Job / Workshop) ist das<br />
erforderliche Wissen und Können vermittelt worden.<br />
Mit diesen Voraussetzungen konnte dann eine Bildungsbedarfsanalyse<br />
für die Fachkräfte der Hotelkooperation<br />
angeschlossenen Hotels entwickelt<br />
und erstellt werden. Diese Analyse war u.a. eine<br />
Voraussetzung für die zu entwickelnden Weiterbildungsthemen<br />
der Inhouse Academy. Parallel<br />
wurden die Ergebnisse für alle angeschlossenen<br />
Fachkräfte im Intranet<br />
dokumentiert. Somit „Kontinuierliche Verbesserungen<br />
wurde gesichert, dass sind besser als hinausgezögerte<br />
alle Betroffenen zu Be- Vervollkommnung.“<br />
teiligten wurden. Zu je- Mark Twain<br />
der Zeit konnten man<br />
sich über den aktuellen Stand des PEsystem-Projektes<br />
informieren und auch entsprechende Kommentare<br />
vornehmen.<br />
Zur Überprüfung der Zielstellung wurden die Ergebnisse<br />
mit den Fachkräften aus der Hotelkooperation<br />
in einem Workshop diskutiert, ergänzt und<br />
konkretisiert. Die daraus zu erarbeitenden Ergebnisse<br />
wurden in die <strong>Personalentwicklung</strong>sstrategie<br />
implementiert. Konkrete Themen zur Kompetenzentwicklung<br />
wurden als Module für die Inhouse<br />
Academy modifiziert.<br />
Durch den Einsatz einer neuen Fachkraft werden<br />
alle relevanten Daten für die Qualitätsgüte und Weiterentwicklung<br />
der Inhouse Academy erfasst, aufbereitet<br />
und dokumentiert. Die Modifizierung der<br />
Weiterbildungsmodule für 2010 wird genauso beachtet<br />
wie die schrittweise Weiterentwicklung effizienter<br />
Lehr- und Lernformen. Als Beispiel kann dazu<br />
genannt werden, dass es eine parallele Entwicklung<br />
zwischen dem Lernen mit (unternehmensmodifizierten)<br />
Leittexten und dem Aufbau einer Organisationslinienplattform<br />
im Intranet geben wird.<br />
Die Erstellung weiterer Ordnungsmittel ist ein laufender<br />
Prozess für 2010. Die GreenLine Hotels<br />
<strong>GmbH</strong> wird weiter expandieren, somit sind diese<br />
Tendenzen in jeder Phase mit einzukalkulieren. Im<br />
November 2009 ist ein weiterer Workshop geplant<br />
der die Ergebnisse und Erlebnisse des Projektes<br />
reflektieren wird. Für 2010 werden dann zum<br />
Jahres-Kickoff die strategischen Maßnahmen der<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> aufgezeigt und personell<br />
vereinbart. Die Umsetzung erfolgt in direkter Absprache<br />
der GreenLine Geschäftsführung und der<br />
Verantwortlichen der Inhouse Academy.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
25
26<br />
Institut für Bahntechnik <strong>GmbH</strong><br />
BERATERIN Karin Behrendt<br />
Die IFB <strong>GmbH</strong> mit Hauptsitz in Berlin und einer<br />
Niederlassung in Dresden wurde 1984 gegründet<br />
und ist ein unabhängiges Unternehmen für die anwendungsnahe<br />
Beratung, Entwicklung, Projektierung<br />
und Forschung im Bereich Bahnsysteme. Im<br />
Unternehmen sind bis zu 50 Personen beschäftigt,<br />
darunter aktuell 36 Experten sowie wissenschaftliche<br />
Mitarbeiter; der erwirtschaftete Jahresumsatz<br />
liegt bei 3,6 – 4,5 Mio. �/Jahr. Die IFB-Ingenieure<br />
der Fachrichtungen Elektro- und Nachrichtentechnik,<br />
Fahrzeugtechnik, Wirtschaftsingenieurwesen<br />
sowie Informatik (11 davon Gutachter des Eisenbahnbundesamtes<br />
Die kontinuierliche<br />
EBA) verfügen über<br />
Weiterentwicklung aller<br />
fundierte und lang-<br />
gegenwärtigen und zukünftigen jährige Erfahrungen,<br />
IFB-Mitarbeiter ist seit jeher einen guten Überblick<br />
über die Ent-<br />
die wesentliche Grundlage der<br />
wicklungsrichtungen<br />
Unternehmenspolitik der IFB<br />
des Schienenver-<br />
<strong>GmbH</strong> und trägt maßgeblich<br />
kehrs sowie entspre-<br />
zum Erfolg des Unternehmens chende Kontakte in<br />
bei. Mit diesem Projekt soll ihren Kompetenzbe-<br />
unsere <strong>Personalentwicklung</strong> eine reichen.<br />
Qualitätssteigerung erfahren.<br />
Andrzej Nuszkiewicz, Geschäftsführer<br />
<strong>Personalentwicklung</strong><br />
ist ein wesentlicher<br />
Bereich der Unternehmensführung im Unternehmen.<br />
Im Rahmen der Projektgestaltung haben wir<br />
uns schwerpunktmäßig auf folgende Themen konzentriert:<br />
� Gestaltung der <strong>Personalentwicklung</strong> im<br />
Unternehmen, Entwicklung der Unternehmenskultur<br />
� Erarbeitung der Kompetenzanalyse für alle<br />
Mitarbeiter und Ableitung von PE-Maßnahmen<br />
� Demographische Entwicklung im Unternehmen<br />
sowie Gestaltung des Prozesses der<br />
Wissensweitergabe<br />
� Maßnahmen zur <strong>Personalentwicklung</strong> unter<br />
Nutzung der im Projekt erarbeiteten Tools<br />
� Stärkung der Unternehmenskultur, insbesondere<br />
im Hinblick auf die Kommunikation<br />
im Untenehmen<br />
� Frühzeitige Einflussnahme auf die demographische<br />
Entwicklung, Nachfolgeplanung<br />
Wichtig war für uns die Einbeziehung aller Mitarbeiter<br />
in die Projektgestaltung von Beginn an. So ist<br />
es uns gelungen, die Mitarbeiter für das Projekt zu<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
begeistern, Ideen und Anregungen der Mitarbeiter<br />
nutzen zu können und ein hohes Engagement der<br />
Mitarbeiter für unseren Projekterfolg zu erreichen.<br />
Es ist uns gelungen, wesentliche Ergebnisse im Bereich<br />
der <strong>Personalentwicklung</strong> zu erreichen wie:<br />
� Die Ausbildung des stellvertretenden Niederlassungsleiters<br />
Berlin und Qualitätsmanagement-Beauftragten<br />
der IFB <strong>GmbH</strong> zum<br />
Bildungscoach wurde erfolgreich beendet.<br />
Erste Ergebnisse dieser Ausbildung wurden<br />
bereits im Unternehmen wirksam.<br />
� Zur Erreichung der Akzeptanz und Einbeziehung<br />
aller Mitarbeiter in die Gestaltung<br />
des Projektes wurden mehrere Workshops<br />
durchgeführt.<br />
� Erste Mitarbeitergespräche zur Potentialerfassung/Selbsteinschätzung<br />
sowie zur individuellen<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> wurden geführt.<br />
� Die Kompetenzanalyse wurde für Mitarbeiter<br />
und Führungskräfte erarbeitet.<br />
� Es wurde eine Mitarbeiterbefragung (z.T.<br />
anonym) mit den Schwerpunkten Unternehmenskultur<br />
und <strong>Personalentwicklung</strong><br />
durchgeführt und öffentlich ausgewertet<br />
sowie Vorschläge zu ersten PE-Maßnahmen<br />
auf Basis der Kompetenzanalyse und Mitarbeiterbefragung<br />
vorbereitet.<br />
Mit diesem Projekt wurden erfolgreich Grundlagen<br />
für eine zielgerichtete <strong>Personalentwicklung</strong> geschaffen,<br />
die nachhaltig zu gestalten und Aufgabe<br />
für die Folgejahre sind. Es wurde erkannt, dass nur<br />
eine kontinuierliche Arbeit auf diesem Gebiet mittel-<br />
und langfristig Erfolge sichern kann. Eine Fortführung<br />
des Projektes sollte zum Schwerpunkt die<br />
Gestaltung und Umsetzung der eingeleiteten Maßnahmen<br />
haben. Konkret heißt das:<br />
� Durchführung von Mitarbeitergesprächen mit<br />
allen Mitarbeitern<br />
� Mitarbeiterbefragung nach einem bzw. 1,5<br />
Jahren wiederholen (spätestens Sommer<br />
2010) bzw. inhaltlich auf sich in der ersten<br />
Mitarbeiterbefragung gezeigten Probleme<br />
erweitern (was hat sich getan, wo sind<br />
weitere Ansätze)<br />
� Umsetzung der PE-Maßnahmen (ggf. Unterstützung<br />
Weiterbildung, Coaching, Umsetzung<br />
der Lernformen)
Marnach Hauswartung <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Michael Grau<br />
Die Marnach Hauswartung <strong>GmbH</strong> arbeitet seit<br />
1983 für die Berliner Immobilienwirtschaft als Spezialist<br />
für die Reinigung, Betreuung und Pflege von<br />
Wohn- und Gewerbegebäuden. Das Unternehmen<br />
beschäftigt insgesamt 25 Mitarbeiter/-innen.<br />
Als service- und kundenorientierter Meisterbetrieb<br />
hat die Marnach Hauswartung <strong>GmbH</strong> es<br />
sich zur Aufgabe gemacht, fachmännische und<br />
qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu einem<br />
guten Preis-/Leistungsverhältnis anzubieten. Das<br />
Leistungsportfolio des Unternehmens umfasst<br />
die klassische Hausreinigung sowie die Bereiche<br />
Hausbetreuung und Hauswartung. Ergänzend<br />
werden Spezialreinigungen durchgeführt, bei denen<br />
das Unternehmen seine 25-jährige Erfahrung<br />
für die besonderen Herausforderungen seiner<br />
Kunden einsetzt.<br />
Die Marnach Hauswartung <strong>GmbH</strong> bewegt sich in<br />
einem Markt, der unter extremem Preis- und Kostendruck<br />
steht. Insbesondere das Geschäftsfeld<br />
der Hausreinigung ist geprägt von „Billiganbietern“,<br />
die es Unternehmen, die Wert auf Qualität<br />
und Zuverlässigkeit legen, schwer machen. Daraus<br />
resultierten einige der Herausforderungen,<br />
die im Rahmen des Modellprojektes PEsystem<br />
betrachtet wurden: zunehmende Verschärfung<br />
des Marktumfeldes, steigende Anspruchshaltung<br />
der Kunden sowie der Fakt, dass strategische<br />
Themenstellungen im operativen Tagesgeschäft<br />
untergehen. Die Intention des Geschäftsführers<br />
Herr Marnach war es, das Modellprojekt als Rahmen<br />
für die strategische Unternehmens- und<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> zu nutzen. Mit der Unterstützung<br />
des Beraters Michael Grau vom Institut<br />
für Prozessoptimierung und Informationstechnologien<br />
sollten die Freiräume für die Beschäftigung<br />
mit diesen wesentlichen Themen geschaffen<br />
werden. Die Zielstellungen des Gestaltungsprojektes<br />
umfassten den Ausbau profitabler Geschäftsfelder<br />
zur Sicherung des kontinuierlichen<br />
Unternehmenswachstums sowie ein nachhaltiges<br />
Konzept zur Entwicklung der Kompetenzen der<br />
Mitarbeiter bei der Bearbeitung der ausgewählten<br />
Geschäftsfelder.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Hausreinigung<br />
Ausgehend von einer gemeinsam erarbeiteten<br />
Unternehmensanalyse wurden die Entwicklungsfelder<br />
der Personalarbeit des Unternehmens definiert<br />
und die strategische Schwerpunktsetzung<br />
auf das derzeitige Kern-<br />
Das Projekt zwingt mich dazu, über<br />
geschäft Hausreinigung<br />
und Hauswartung fo-<br />
den Tellerrand meines beruflichen<br />
kussiert. Die Marnach Alltags hinauszuschauen. Ich<br />
Hauswartung <strong>GmbH</strong> beschäftige mich zusammen<br />
verfügt bereits über eine mit meinem Berater mit den<br />
sehr gute Marktpositio-<br />
wirklich wichtigen Fragen unseres<br />
nierung als Qualitäts-<br />
Unternehmens – und bleibe dran!<br />
dienstleister und das<br />
Peter Marnach, Geschäftsführer<br />
bearbeitete Kundensegment<br />
bietet noch langfristige Potenziale. Um<br />
dem Geschäftsführer mehr Freiräume für die strategische<br />
Entwicklung zu schaffen, wurde im Projekt<br />
die Einstellung einer Halbtagskraft umgesetzt.<br />
Diese entlastet den Unternehmenslenker und ermöglicht<br />
so dessen Beschäftigung mit strategisch<br />
wichtigen Themen. Ein weiteres Ergebnis der Beratung<br />
war eine Umgestaltung des Angebotsportfolios<br />
und der daraus resultierende Einfluss auf das<br />
Personal. Die Leistungen im Bereich Hauswartung<br />
27
28<br />
wurden bis dato im Rahmen der Hausreinigung,<br />
für die Kunden weitgehend kostenfrei, mit abgewickelt.<br />
Der damit verbundene Mehraufwand für<br />
das Unternehmen war in der Vergangenheit überschaubar.<br />
Durch die wachsenden Ansprüche der<br />
Kunden war der Arbeitsaufwand jedoch in erheblichem<br />
Maße gestiegen. Die Hauswartung wurde<br />
im Rahmen des Projektes als separates Produkt<br />
etabliert und zeigt bereits gute Erfolge.<br />
Zur Kompetenzentwicklung der Reinigungsmitarbeiter,<br />
meist sogenannte „gering qualifizierte<br />
Arbeitnehmer“, wurde ein neues Konzept für die<br />
Tourenplanung ausgearbeitet. Dieses ermöglicht<br />
die Bildung fester Teams von Mitarbeitern und<br />
den Aufbau eines spezifischen Know-hows zu<br />
den Gebäudeobjekten der Kunden. Ziel ist sowohl<br />
die Steigerung der Kunden-, als auch der<br />
media academy <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Lutz W. Vespermann<br />
Die media academy <strong>GmbH</strong> ist ein Anbieter von<br />
Bildungsprodukten und einer Veranstaltungsproduktion.<br />
Historisch entwickelte sich die media<br />
academy aus der Siemens AG, mit dem Pilotprojekt<br />
„Fachkraft für Veranstaltungstechnik“<br />
(1996).<br />
Insgesamt wirken jetzt 12 Fachkräfte in den Bereichen<br />
education + event unter einem „Dach“.<br />
Die Kernkompetenz ist das hohe theoretische<br />
und praktische Know-how in und um die Medientechnik.<br />
Die Kunden der media academy reichen vom<br />
Einsteiger bis zum Experten der sehr komplexen<br />
Veranstaltungsbranche. Der „Theaterbeleuchter“,<br />
wie der technische<br />
Wenn Du ein Schiff bauen willst, Leiter einer Sporta-<br />
dann rufe nicht die Menschen rena, der Messe-<br />
zusammen, um Holz zu<br />
hallenbetreiber wie<br />
sammeln, Aufgaben zu verteilen<br />
auch die Eventagen-<br />
und die Arbeit einzuteilen,<br />
sondern lehre sie die Sehnsucht<br />
tur sind Nutzer der<br />
Bildungsangebote.<br />
Die Kombination mit<br />
nach dem großen, weiten Meer. der eigenen Event-<br />
Antoine de Saint-Exupéry<br />
Produktion steigert<br />
die Glaubwürdigkeit<br />
und Kompetenz der media academy. Kein zweiter<br />
Bildungsanbieter kann in Deutschland diese<br />
Konstellation der Verknüpfung zwischen Theorie<br />
und Praxis aufweisen.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Mitarbeiterzufriedenheit. Der Ansatz wird im<br />
Herbst 2009 in die bestehende Tourenplanung<br />
integriert.<br />
Neben diesen Themenstellungen wurde das im<br />
Rahmen des Projektes PEsystem von der Humboldt-Universität<br />
erstellte Modell zur Identifikation<br />
und Entwicklung von Individual-Kompetenzen<br />
der Mitarbeiter/-innen für die Stelle der Spezialreinigungskraft<br />
getestet. Ein Feedback zur operativen<br />
Anwendbarkeit wurde an die Entwickler<br />
zurückgespiegelt. Eine Erkenntnis des Projektes<br />
war es auch, das die im Projekt PEsystem untersuchten<br />
Lernformen, wie arbeitsintegriertes Lernen,<br />
Mentoring, „Training on the job“, und nun<br />
auch Teamarbeit, bereits aktiv im Unternehmen<br />
gelebt werden.<br />
Projektinhalte<br />
Das Projekt setzt den Fokus auf die Kompetenzentwicklung<br />
der „neuen“ und „alten“ Mitarbeiter/innen<br />
hinsichtlich neuer und zukunftsorientierter<br />
Aufgaben. Dazu wurden im Vorfeld Profilanforderungen<br />
entwickelt, die den ermittelten Ist-Profilen<br />
gegenübergestellt wurden. Aus der vergleichenden<br />
Analyse konnten dann die neu zu strukturierenden<br />
Bereiche aufgestellt werden. Diese personalbegleitenden<br />
Maßnahmen waren vorerst notwendig, um<br />
die konkreten personenbezogenen und bereichbezogenen<br />
Maßnahmen zu entwickeln.<br />
Neue Levels in der beruflichen Aus- und Weiterbildung<br />
erforderten einen sicheren Vorlauf, sowohl<br />
in den Strukturen als auch in der Qualifikation der<br />
„Umsetzer“. Mehrere Meetings, Strategieworkshops<br />
und Einzelgespräche auf der Geschäftsführungsebene<br />
und der Mitarbeiterebene führten zu<br />
mehr Klarheit in der Orientierung, den Inhalten und<br />
der Umsetzung. Unter den knappen Ressourcen<br />
Zeit und Budget war es wichtig, die Methoden der<br />
Ideenfindung, der Wertungen und Abstimmungen<br />
mit moderner Didaktik zu führen. Parallel wurden<br />
Tools als mögliche Standards überprüft und modifiziert<br />
und in den täglichen Prozess integriert.<br />
Das Thema Marketing und Öffentlichkeitsarbeit<br />
nimmt bei der media academy einen zentralen Stellenwert<br />
ein. So wurde auch die Teilnahme an drei<br />
erfolgversprechenden Messen als eigener Projekt-
austein bearbeitet. Von der Auswahl der Messen,<br />
über den Standbau, über das Standteam, bis hin<br />
zur Nachbereitung wurden die Kompetenzen für<br />
das zusammengestellte „Messeteam“ strategisch<br />
entwickelt und vermittelt.<br />
Ein weiterer wichtiger Baustein war auch der Ausbau<br />
der Wettbewerbsfähigkeit. Dazu galt es, die<br />
Potentiale der Mitarbeiter/-innen zu erschliessen<br />
und die Kompetenzen zu entwickeln, um sie auf<br />
diese Aufgaben vorzubereiten. Da sie diese Themen<br />
bisher noch nicht lösen mussten, wurden sie<br />
mit den Instrumenten vertraut gemacht und in der<br />
Umsetzung geschult. Die strategische Neuorientierung<br />
im Markt und der damit verbundene Kompetenzerwerb,<br />
hatte einen hohen Stellenwert im<br />
innerbetrieblichen Gestaltungsprojekt.<br />
Die Ausbildung zweier Bildungscoaches war ein<br />
weiterer zentraler Schwerpunkt im Projekt. Die Einschätzung<br />
des Status der eigenen Handlungskompetenzen<br />
und die effektive Prozessorientierung in<br />
den Bereichen wurden nun in einer neuen Qualität<br />
erwartet. Die parallele Ausbildung der beiden Bildungscoaches<br />
war mehr als nur eine Ausbildung, sie<br />
war ein intensiver Austausch von „Problemlösern“.<br />
Projektergebnisse<br />
Die Erfassung und Überarbeitung der Stärken und<br />
Schwächen der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildungsangebote<br />
wurde nach vielen „Runden“<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Dr. Karsten Koitz<br />
Das Unternehmen micro resist technology <strong>GmbH</strong><br />
ist ein innovationsbasiertes und technologieorientiertes<br />
Unternehmen mit Sitz im Innovationspark<br />
Wuhlheide in Berlin. Es produziert Materialien<br />
(„Resiste“) und realisiert hochwertige Dienstleitungen<br />
für die Mikroelektronik, insbesondere für die<br />
Mikrosystemtechnik und Nanotechnologie.<br />
Es ist seit 1993 auf mehr als 40 Mitarbeiter gewachsen<br />
und hat eine internationale Marktplatzierung<br />
mit eigenen Produkten und Dienstleistungen<br />
und als Distributor.<br />
Projektinhalte<br />
1. Kompetenzentwicklung des Führungskreises<br />
in Bezug auf angewandtes Personalmanagement<br />
im Unternehmen<br />
in Richtung Zukunft gestaltet. Das Loslassen gewohnter<br />
Strukturen und das Betreten von Neuland<br />
stießen auf enorme Hindernisse in den Köpfen der<br />
Mitarbeiter/-innen. Dazu kamen das stärker eingeforderte<br />
Selbstmanagement und das Beherrschen<br />
neuer Kompetenzen.<br />
Durch klare Zielstellungen, der Übernahme von<br />
interessanten Aufgaben, der Zuarbeit von Teilaufgaben<br />
und der z.T. neuen Eigenverantwortung,<br />
konnten die sozialen Veränderungen/Kompetenzen<br />
recht schnell umgesetzt werden. Als die ersten<br />
Meilensteine erreicht wurden, war eine stärkere<br />
Motivation erkennbar.<br />
Die Ausbildung der Bildungscoaches hat zu einem<br />
weiteren Qualitätsschub geführt. Die Betrachtung<br />
der Qualifizierungsangebote und der Abgleich mit<br />
den Voraussetzungen und Anforderungen gelingt<br />
so besser, schneller und sicherer. Das „Lernen im<br />
Unternehmen“ wird jetzt durch eine ganz andere<br />
Brille gesehen.<br />
In diesem Prozess wurden komplexe Managementinstrumente<br />
entwickelt und eingesetzt. Diese<br />
Lehr- und Lernmedien waren Voraussetzung für<br />
effizientere Wissensaneignung und nachhaltigeres<br />
Anwenden. Für wiederkehrende Vorgänge entwickelten<br />
die Bereiche Checklisten, Tests, Fragenkataloge<br />
und Tools. Arbeitsintegrierte Lernformen<br />
wurden während der gesamten Projektlaufzeit unternehmensspezifisch<br />
angepasst und eingesetzt.<br />
2. Identifikation der Anforderungen an die<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> und die Kompetenzentwicklung<br />
im Führungsteam selbst<br />
unter besonderer<br />
Berücksichtigung „Komplexität des<br />
von Umstrukturie- Unternehmenswachstums als<br />
rungen im Dienst- eigenständiges und innovatives<br />
leistungs- und<br />
KMU unter Berücksichtigung der<br />
Vertriebsbereich<br />
Marktentwicklung beherrschen“.<br />
3. Kompetenzent-<br />
Gabi Grützner, Geschäftsführerin<br />
wicklung im Führungskreis<br />
zu grundsätzlichen Fragen der<br />
Entscheidungs- und Kommunikationskultur<br />
Projektziele<br />
1. Identifikation und Kurzbeschreibung der<br />
Prozesse im Personalmanagement im<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
29
30<br />
Unternehmen und Synchronisation mit dem<br />
Geschäftsjahr bzw. Zuordnung zu besonderen<br />
situativen Szenarien<br />
2. weitere Anpassung in der Organisation des<br />
Unternehmens auf die gestiegenen Anforderungen<br />
des Marktes bezüglich Dienstleistungen<br />
und Kundenkommunikation<br />
3. anschauliche Darstellung von Anforderungen<br />
an die Entscheidungs- und Kommunikationskultur<br />
und verbindliche Vereinbarungen<br />
zu den unternehmenstypischen Verhaltensweisen<br />
in diesen Bereichen<br />
Wesentliche Projektergebnisse<br />
Das Projekt war insgesamt für das Unternehmen<br />
sehr erfolgreich und verbunden mit nachhaltigen<br />
Impulsen für die weitere Organisationsentwicklung.<br />
Hervorzuheben sind die praktikable Organisationslösung<br />
(„PE-Matrix“) für das Unternehmen<br />
und die konkreten Arbeitsvereinbarungen zur Entscheidungs-<br />
und Kommunikationskultur. Durch<br />
Pumacy Technologies AG<br />
BERATER Ferdinand Kögler<br />
Die Pumacy Technologies AG ist mit 50 Mitarbeitern<br />
und einem interdisziplinären Team aus Ingenieuren,<br />
Informatikern, Betriebswirtschaftlern,<br />
Geistes- und Kommunikationswissenschaftlern ein<br />
führender Lösungs-<br />
Das PEsystems Projekt war<br />
anbieter für Wissens-,<br />
für uns sehr wertvoll. Die Prozess- und Innova-<br />
Zusammenarbeit mit Herrn tionsmanagement.<br />
Kögler und Frau Oberschelp<br />
hat es uns ermöglicht, unsere Um die Weichen für<br />
weiteres Wachstum<br />
PE-Instrumente optimal an die<br />
zu stellen und vor<br />
Bedarfe unseres Unternehmens<br />
allem die Mitarbeiter<br />
anzupassen. Die Ausbildung zum<br />
und Mitarbeiterinnen<br />
Bildungscoach hat notwendige langfristig an das Un-<br />
Kompetenzen bei uns<br />
ternehmen zu binden<br />
Personalentwicklern gefestigt. und Karrierepfade in<br />
Renata Fuschini, Bildungscoach der Firma zu ermöglichen,<br />
wurde bereits<br />
ein <strong>Personalentwicklung</strong>sprojekt aufgesetzt. Die<br />
Teilnahme am Modellprojekt PEsystem bot die<br />
Chance, die bisher entwickelten Instrumente und<br />
Modelle zu evaluieren, weiterzuentwickeln und<br />
mit der Unternehmensstrategie und der Personalplanung<br />
zu verzahnen.<br />
Nach einer ersten gemeinsamen Analyse und<br />
Diskussion der vorhandenen Instrumente und<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
die Geschäftsführerin wurde das Projekt nicht nur<br />
unterstützt, sondern persönlich vorangetrieben.<br />
Im Jahr 2009 wurde bei der Projektdurchführung<br />
der besondere Bezug zu den veränderten<br />
marktpolitischen Rahmenbedingungen inhaltlich<br />
hergestellt und an konkreten Anforderungen an<br />
die Führungskräfte diskutiert und aktional umgesetzt.<br />
Die Ausbildung der Projektleiterin im Unternehmen,<br />
Frau Dr. Herrndorf, als Bildungscoach<br />
wurde sehr positiv bewertet. Sie ist jetzt auch als<br />
Kompetenzmanagerin im Unternehmen erfolgreich<br />
tätig.<br />
Nachhaltigkeit in der<br />
weiteren Umsetzung<br />
Mit der PE-Matrix wurde eine sehr gute Organisationsgrundlage<br />
für ein systematisches und integriertes<br />
Personalmanagement im Unternehmen<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong> geschaffen. Die eigentliche<br />
Umsetzung und Anwendung wird in den<br />
nächsten Jahren realisiert.<br />
Modelle (Gesprächsleitfaden für Vorgesetzte und<br />
Mitarbeiter, interne Laufbahnen / Karrierepfade)<br />
wurde sichtbar, dass vor der Optimierung dieser<br />
Dinge an der komplexen Organisationsstruktur angesetzt<br />
werden muss. Hierbei wurde die Projektorganisation<br />
mittels eines Benchmarking mit Aufbauorganisationen<br />
vergleichbarer Unternehmen<br />
untersucht und in ein Rollenmodell überführt. Es<br />
wurden dazu alle erforderlichen Rollen durch ihre<br />
Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Anforderungen<br />
und die Eingliederung in die Organisation definiert.<br />
Als flankierender Baustein wurde das bestehende<br />
Gehaltssystem evaluiert und erste Ansätze für eine<br />
leistungsgerechte Vergütung entwickelt.<br />
Die definierten Projektziele wurden im Rahmen<br />
des Projektes erreicht bzw. so weit begleitet, dass<br />
eine Fertigstellung durch die Verantwortlichen erfolgen<br />
kann. Eine neue Organisationsstruktur mit<br />
klar zugeteilten Rollen pro Stelleninhaber war das<br />
erste Ergebnis, das den Mitarbeite/-innen auf einer<br />
Betriebsversammlung bereits vorgestellt worden<br />
ist. Das Muster für die Rollenbeschreibungen wurde<br />
diskutiert und die Fertigstellung in die Hände<br />
der internen Verantwortlichen übergeben. Das<br />
Pumacy-spezifische Kompetenzmodell wurde auf<br />
Basis des Tools „Strategische Kompetenzanalyse<br />
für KMU“ der Humboldt-Uni entwickelt und kann
zukünftig sowohl im Rahmen der Mitarbeitergespräche<br />
als auch zur Laufbahnplanung verwendet<br />
werden. Der Prozess und Inhalt des Mitarbeitergesprächsleitfadens<br />
wurde finalisiert. Mit dem Portal<br />
PEsystem steht eine gute Nachschlagequelle<br />
für spezifische <strong>Personalentwicklung</strong>sthemen zur<br />
Verfügung. Die PE-verantwortlichen Mitarbeiter<br />
von Pumacy nahmen an der Ausbildung zum Bildungscoach<br />
teil und konnten die Inhalte gleich in<br />
die tägliche Arbeit mit einfließen lassen. Eine komplette<br />
PE-Stelle soll mit zunehmendem Wachstum<br />
geschaffen werden.<br />
Die Einführung der neu entwickelten Modelle und<br />
Instrumente in die Unternehmenspraxis muss<br />
begleitet und evaluiert werden. Ferner müssen<br />
Führungskräfte und Mitarbeiter befähigt werden,<br />
den Gesprächs- und Beurteilungsleitfaden sowie<br />
das zugrunde liegende Kompetenzmodell anzuwenden.<br />
Das Kompetenzmodell sollte auch mit<br />
anderen Personalthemen wie Personalgewinnung<br />
verlinkt werden. Zudem ist es notwendig,<br />
das zu implementierende Vergütungssystem mit<br />
dem bestehenden Kompetenzmodell sowie dem<br />
Rollenmodell zu verknüpfen. Die Fortführung des<br />
Gestaltungsprojektes sichert diesen Prozess und<br />
die Evaluation der implementierten Instrumente<br />
und Modelle und damit die langfrisigte Umsetzung<br />
der PE-Konzeption im Unternehmen ab.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Renata Fuschini und<br />
Julia Haarmann, PE-Beauftragte<br />
Pumacy AG<br />
31
32<br />
Best Practice in Berliner Unternehmen<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong><br />
BERATER Dr. Karsten Koitz<br />
Durch die Unternehmensführung wurde als Leitmotiv<br />
für die Projektdurchführung folgende Anforderung<br />
entwickelt:<br />
„Komplexität des Unternehmenswachstums als eigenständiges<br />
und innovatives KMU unter Berücksichtigung<br />
der Marktentwicklung beherrschen!“<br />
Grundsätzlich ist Personalmanagement für KMU<br />
einerseits eine elementare Erfolgsvoraussetzung<br />
für nachhaltige Unternehmensentwicklung, was im<br />
Personalmanagement ist für<br />
kleine und mittelständische<br />
Prinzip auch bekannt<br />
ist und immer wieder<br />
dargestellt wird.<br />
Unternehmen eine elementare Andererseits sind die<br />
Erfolgsvoraussetzung<br />
Spielräume für eine<br />
für nachhaltige<br />
angemessene Per-<br />
Unternehmensentwicklung<br />
sonalmanagemen<br />
Dr. Karsten Koitz, Berater<br />
tausstattung in den<br />
kleinen Unternehmen<br />
sehr eng und spezialisierte Mitarbeiter, die für diese<br />
Aufgabenstellungen tätig sind, sehr selten.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System bedeutet für<br />
technologieorientierte Unternehmen im Kern 3<br />
Aufgabenstellungen zu bewältigen:<br />
1. die Definition und angemessene Beschreibung:<br />
Was sind konkrete Prozesse im<br />
Personalmanagement? Welche Prozesse<br />
sind dem Personalmanagement mit einer<br />
strategischen Diktion und welche Aufgabenstellungen<br />
sind der operativen Personalverwaltung<br />
zuzuordnen?<br />
2. Wie sind die Prozesse und Aufgaben im<br />
Personalmanagement mit dem Lebenszyklus<br />
des Unternehmens, dem Geschäftsjahresrhythmus<br />
und spezifischen Situationen zu<br />
synchronisieren? Vielfach wird unzureichend<br />
differenziert zwischen wiederkehrenden Aufgabenstellungen,<br />
die sich gut in den Ablauf<br />
des Geschäftsjahres einordnen lassen und<br />
situativen Herausforderungen, denen sehr<br />
schnell entsprochen werden muss.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
3. Wie werden die identifizierten Prozesse und<br />
Aufgaben im Personalmanagement den<br />
konkreten Akteuren, beginnend mit der Geschäftsführung<br />
und die weiteren Leitungsebenen<br />
einbeziehend, zugeordnet. Mit einer<br />
häufig anzutreffenden KMU-Spezifik, dass<br />
Personalmanagement „Chef-Sache“ sei,<br />
sind in der unternehmerischen Praxis die<br />
Überforderung und nicht selten auch der<br />
Misserfolg schon vorprogrammiert.<br />
Das Unternehmen micro resist technology <strong>GmbH</strong><br />
hat sich in dem Projekt zu allen drei Fragestellungen<br />
systematisch und erfolgreich Lösungen erarbeitet<br />
und deutlich weiterentwickelt.<br />
Zum ersten Schwerpunkt wurde eine Prozess-<br />
und Aufgabenmatrix entwickelt, die die Grundlagen<br />
des HR-Modells von der Humboldt-Universität<br />
für eine unternehmensspezifische Ableitung<br />
genutzt hat. Die Prozesse und Aufgaben wurden<br />
aus dem „Spezialwording“ von internationalem<br />
Personalmanagement in eine „KMU-Sprache“<br />
übersetzt und mit veranschaulichenden Beispielen<br />
illustriert.<br />
Zum zweiten Schwerpunkt ist ein G eschäftsjahreskalender<br />
in Arbeit, in dem die wiederkehrenden<br />
Aufgaben, wie z.B. Zielsetzungsprozesse<br />
und Mitarbeitergespräche, verankert sind.<br />
Die dritte Aufgabenstellung ist besonders anspruchsvoll<br />
in der Umsetzung gewesen und<br />
hier steht das Unternehmen auch erst am Anfang.<br />
Für alle Akteure im erweiterten Führungskreis<br />
wurden konkrete Verantwortlichkeiten im<br />
Personalmanagement erarbeitet und festgeschrieben.<br />
Damit ist jedoch nicht eine kompetente<br />
und systematische Umsetzung durch z.B.<br />
die Produktmanager oder die Leiterin des Bereiches<br />
Projektmanagement „automatisch“ gegeben.<br />
Das ist eine Aufgabenstellung für die kommenden<br />
Jahre, die mit aller Entschlossenheit in<br />
Angriff genommen wird.
Pumacy Technologies AG<br />
BERATER Ferdinand Kögler<br />
Ausgangssituation<br />
Die Pumacy Technologies AG ist in den letzten<br />
Jahren rasant gewachsen und hat sich als Dienstleister<br />
und Lösungsanbieter in den Themenfeldern<br />
Wissens-, Prozess- und Innovationsmanagement<br />
bei großen Industrieunternehmen mit komplexen<br />
Produkt- und Zulieferstrukturen etablieren können.<br />
Bei einem großen europäischen Luftfahrtunternehmen<br />
sichert Pumacy bspw. Prozess- und<br />
Erfahrungswissen im Konzern unter der Anwendung<br />
von Personen- und IT-orientierten Wissensmanagement-Ansätzen.<br />
Bedingt durch die zuvor<br />
genannten drei Geschäftsfelder mit zahlreichen<br />
Produktlösungen, Projekte an verschiedenen<br />
Kundenstandorten, eigenen Niederlassungen<br />
und resultierenden Funktionen/Verantwortlichkeiten<br />
der Mitarbeiter im Unternehmen ist eine<br />
komplexe Matrix-Organisation entstanden.<br />
Unter dem großen Ziel der Bindung und Motivation<br />
der Mitarbeiter wurden verschiedene Projektziele<br />
definiert, die im Laufe des Projekts immer wieder<br />
angepasst und priorisiert wurden. Die Schaffung<br />
ROLLENMODELL<br />
einer klaren, für alle Mitarbeiter verständlichen<br />
Organisationsstruktur, die Beschreibung jeder<br />
Stelle im Organigramm durch verschiedene Rollen<br />
(Rollenmodell) und die Zuordnung von Titeln<br />
war das erste und grundlegende Ziel, das es zu<br />
Projektbeginn zu realisieren galt, da es das Fundament<br />
für alle folgenden Teilziele darstellte (siehe<br />
Schaubild). Die Überarbeitung des vorhandenen,<br />
sehr komplexen Kompetenzmodells und<br />
die Verlinkung mit dem Thema Laufbahnplanung<br />
und verschiedenen <strong>Personalentwicklung</strong>sinstrumenten<br />
war ein weiteres Teilziel. Daran schlossen<br />
sich die Optimierung des Mitarbeitergespräches<br />
und die Erstellung handhabbarer Leitfäden an.<br />
Die Einführung einer leistungsgerechten Vergütung<br />
kam im Laufe des Projektes als zusätzliches<br />
Erfordernis hinzu, wurde aber im Rahmen des<br />
Projektes nur andiskutiert. Eine besondere Herausforderung<br />
an alle Instrumente und Modelle<br />
bei Pumacy ist, dass sie so flexibel gestaltet sein<br />
müssen, dass sie schnell an eine wachsende Organisation<br />
anzupassen sind.<br />
Das Rollenmodell als Hilfestellung zur Systematisierung in komplexen projektgesteuerten Organisationen<br />
Projektbeginn Projektende<br />
Rollen<br />
Funktion<br />
Stelle<br />
Qualifikation<br />
Titel<br />
Stelle<br />
Titel Rolle 1*<br />
Rolle 2 Rolle 3<br />
* Die Rollen 1-X sind mit klaren<br />
Aufgaben & Qualifikationen hinterlegt<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Projektteilnehmerin im<br />
Austausch mit anderen<br />
Unternehmen<br />
33
34<br />
Best Practice / Lessons learned<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> anhand theoretischer Modelle<br />
und losgelöst von den individuellen Strukturen<br />
und Bedürfnissen eines Unternehmens zu betreiben<br />
führt in die Sackgasse. In der Anwendung<br />
zeigt sich sehr schnell der Nutzen und die Qualität<br />
der Instrumente und Hilfsmittel. Oftmals werden zu<br />
viele Prämissen in der Planung berücksichtigt, um<br />
ein perfektes System aufzubauen. Das Ergebnis<br />
ist in der Anwendung dann so komplex, dass eine<br />
Vereinfachung notwendig ist.<br />
Unsere Herangehensweise, bestehende Instrumente/-inhalte<br />
gemeinsam mit den Mitarbeitern<br />
zu evaluieren, relevante Grundlagen und verschiedene<br />
Lösungsmöglichkeiten beratungsseitig<br />
zu präsentieren und in gemeinsamen Workshops<br />
zu diskutieren und im Anschluss die Umsetzung in<br />
die Hände der verantwortlichen Mitarbeiter zu geben,<br />
hat sich bewährt. Aufbau und Methodik des<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Gestaltungsprojektes als ein gemeinsames Entwicklungsprojekt<br />
und nicht zuletzt die Einbindung<br />
der Geschäftsleitung als Treiber der Projektarbeit<br />
sicherte hierbei den kontinuierlichen Lernerfolg<br />
und die Umsetzung im Unternehmen.<br />
Zu guter Letzt ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor<br />
auch die langfristige Verankerung einer PE-Stelle<br />
im Unternehmen und der Garant für eine erfolgreiche<br />
<strong>Personalentwicklung</strong>. Ganzheitliche Personalmanagement-<br />
und <strong>Personalentwicklung</strong>sarbeit<br />
lässt sich nur schwer nebenher verwirklichen. Man<br />
stößt schnell an Grenzen, je mehr Instrumente entwickelt<br />
und eingesetzt werden. Oft fehlt auch der<br />
praxiserfahrene Blick von außen oder eine externe<br />
Unterstützung für eine nachhaltige Begleitung. Bei<br />
einem weiteren Wachstum der Pumacy AG ist die<br />
Einrichtung einer halben PE-Stelle als sinnvoll zu<br />
erachten. Der Schwellenwert für eine ganze Personalreferenten-Stelle<br />
liegt normalerweise bei einer<br />
Größenordnung von ca. 100 Mitarbeitern.
Das Modell einer strategisch<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
<strong>Personalentwicklung</strong><br />
Ansatz und Umsetzung des Modells<br />
Prof. Dr. Wolfgang Scholl, Sebastian Kunert<br />
Im Rahmen des Projektes PEsystem wurden<br />
Instrumente zur kompetenzorientierten<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> in kleinen und mittleren<br />
Unternehmen (KMU) entwickelt, um unterschiedlichen<br />
Arbeitnehmergruppen Zugänge zur<br />
betrieblichen Weiterbildung zu eröffnen und eine<br />
zielgruppenspezifische Kompetenzentwicklung<br />
anzuregen. Im Folgenden wird der dabei verwendete<br />
methodische Zugang vorgestellt, wie<br />
er auch bei den beteiligten Projektunternehmen<br />
umgesetzt wurde. Übergeordnetes Ziel ist es, die<br />
Beschäftigungs fähigkeit dieser Zielgruppen langfristig<br />
zu steigern. Mit Hilfe des hier dargestellten<br />
Vorgehens können Prioritäten für Maßnahmen zur<br />
Kompetenzentwicklung abgeleitet und nutzbare<br />
Ressourcen offengelegt werden.<br />
Der Ansatz<br />
Kern einer strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong> <strong>Personalentwicklung</strong><br />
ist die Verknüpfung der Perspektiven<br />
einer Organisation einerseits und der<br />
ihrer Mitarbeiter andererseits. Die Differenz dieser<br />
beiden Sichtweisen lässt sich mit unterschiedlichen<br />
Zielvorstellungen begründen. Auf Unternehmensseite<br />
gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit<br />
aufrecht zu erhalten. Der Mitarbeiter dagegen<br />
möchte seine individuelle Beschäftigungsfähigkeit<br />
erhöhen (siehe Abbildung).<br />
Konkret erfolgt die Verknüpfung der beiden Perspektiven<br />
über einen Soll-Ist-Abgleich.<br />
Dabei werden Fähigkeiten & Fertigkeiten bestimmt,<br />
die auf dem jeweiligen Arbeitsplatz derzeit<br />
oder in Zukunft gebraucht werden, um eine<br />
maximale Leistungsausbeute zu erzielen. Zusätzlich<br />
wird das aktuelle Potential eines Mitarbeiters<br />
erhoben. Ergibt sich in dem Vergleich von gewünschtem<br />
zu gegebenem Fähigkeitsprofil ein<br />
P E R S P E K TIV E N B EI<br />
V E R Ä N D E R U N G S PR O Z E S S E N<br />
Blick des<br />
Subjekts<br />
Entwicklung von<br />
Veränderungskompetenz<br />
(Quelle: Wittwer, 2007b).<br />
Defizit, ist dies der Ausgangspunkt für erforderliche<br />
<strong>Personalentwicklung</strong>saktivitäten. Diese<br />
Maßnahmen dienen letztlich beiden oben skizzierten<br />
Zielen.<br />
Die Umsetzung<br />
Gesellschaftliche<br />
Entwicklungsprozesse<br />
Blick des<br />
Unternehmens<br />
Change Management<br />
Beschäftigungsfähigkeit Wettbewerbsfähigkeit<br />
Zukunftsorientierte<br />
Unternehmensentwicklung<br />
Im Rahmen des Projektes PEsystem wurde<br />
der o. g. Ansatz adaptiert und ist in der nachfolgenden<br />
Abbildung dargestellt. Im Kern findet<br />
ein Vergleich statt zwischen einer arbeitgeberseitigen<br />
Personalnachfrage, ausgedrückt als Kompetenzbedarf,<br />
und dem Potential vonseiten des<br />
Mitarbeiters, formuliert als Kompetenzangebot.<br />
Der aktuelle bzw. zukünftige Bedarf des Unternehmens<br />
ergibt sich meist aus der Strategie zur<br />
Umsetzung einer Firmenvision. Die daraus resultierende<br />
Nachfrage nach geeignetem Personal<br />
wird mit Hilfe eines Kompetenzrasters in einen<br />
Kompetenzbedarf übersetzt. Im Anschluss kann<br />
das so gewonnene Mitarbeiter-Profil für die <strong>Personalentwicklung</strong><br />
genutzt werden.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
35
36<br />
M O D ELL STR AT E GIE O RIE N TIE RT E R K O M P E T E N Z B A SIE RT E R P E R S O N ALE N T WI C K LU N G<br />
UNTERNEHMENS-EBENE<br />
Entwicklung der Vision<br />
Entwicklung der Strategie<br />
Entwicklung des<br />
Umsetzungszplanes<br />
Ermittlung des<br />
Personalbedarfes<br />
Kompetenzbedarf<br />
Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter/innen<br />
und ihre individuellen Karrierevorstellungen.<br />
Um diese zu verwirklichen, brauchen sie Kenntnis<br />
darüber, in welchem Maße sie bereits für die von<br />
ihnen angestrebten Positionen geeignet sind und<br />
wo es ihnen noch an einzelnen Fähigkeiten & Fertigkeiten<br />
mangelt. Dazu unterziehen sie sich einer<br />
Potentialanalyse, die ihre individuellen Stärken und<br />
Entwicklungsfelder als Kompetenzen darstellt.<br />
Passen die Stellenaussichten des Arbeitgebers<br />
und die Karriereabsichten des Arbeitnehmers zusammen,<br />
können Bedarf und Angebot gegeneinander<br />
abgewogen werden. Im Anschluss an eine<br />
Auswertung dieses Vergleiches sollten individuell<br />
angepasste Entwicklungsmöglichkeiten erörtert<br />
und vereinbart werden.<br />
Der Rückgriff auf den Kompetenzbegriff ist aus vielerlei<br />
Sicht empfehlenswert. Briscoe & Hall (1999)<br />
zitieren einen Manager, um seinen Nutzen für die<br />
unternehmensinterne <strong>Personalentwicklung</strong> zu ver-<br />
Kern einer strategischdeutlichen:„Kompetenzen<br />
geben uns eine<br />
<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
einheitliche Sprache,<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> ist die um zu formulieren was<br />
Verknüpfung der Perspektiven betont werden sollte<br />
einer Organisation einerseits<br />
und was nicht“. Diese<br />
und der ihrer Mitarbeiter/-innen<br />
andererseits<br />
Prof. Dr. Wolfgang Scholl<br />
gemeinsame Sprache<br />
wird in der Literatur<br />
zumeist als Selbstorganisationsdisposition<br />
definiert: Aufgrund kontextunabhängiger Fertigkeiten<br />
und Fähigkeiten werden Aussagen darüber<br />
aufgestellt, wie erfolgreich sich ein Mitarbeiter in<br />
veränderten oder neuartigen Arbeitssituationen<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Kompetenz-<br />
Modell<br />
Individuelles PE-Konzept<br />
(PE-Maßnahme, Karriereplanung<br />
MITARBEITER-EBENE<br />
Entwicklung einer<br />
Karriereperspektive<br />
Potentialanalyse<br />
Kompetenzangebot<br />
verhalten wird (Erpenbeck & Heyse, 1999). Klar<br />
abzugrenzen davon sind Qualifikationen, die aus<br />
einer joborientierten Sicht heraus formale Anforderungen<br />
an einen Angestellten stellen, um bestmöglich<br />
auf eine Stelle zu passen.<br />
Kompetenzen erfüllen laut Wittwer (2007a) drei<br />
wichtige Funktionen: Sie geben Orientierung, indem<br />
das Wissen um die eigene Stärke und deren<br />
Erleben in unterschiedlichen Berufs- & Lebenssituationen<br />
zum Motor der beruflichen Entwicklung<br />
wird. Darüber hinaus stellen sie Kontinuität her, da<br />
Kompetenzen dem Individuum immer zur Verfügung<br />
stehen, unabhängig davon, welche Berufstätigkeit<br />
es ausübt und wo es arbeitet. Zu guter Letzt<br />
begründen sie Fachqualifikationen, da eine Kernkompetenz<br />
nie „nur so“ angewendet werden kann,<br />
sondern immer in einem bestimmten fachlichen<br />
Kontext. Zu ihrer Anwendung sind daher zugleich<br />
auch Fachqualifikationen erforderlich.<br />
Der Kompetenzkatalog<br />
Zur Erfassung der arbeitnehmerseitigen Potentiale<br />
wurde im Zuge des Projektes ein Katalog<br />
entwickelt, der die vorhandenen und ausbaufähigen<br />
Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters<br />
abdecken soll. Er orientiert sich an der Auflistung<br />
des KODE®-Verfahrens von Heyse & Erpenbeck<br />
(2004). Die hier aufgeführten 64 Eigenschaften<br />
wurden auf 18 reduziert. Die Auswahl und teilweise<br />
Ergänzung orientierte sich an den speziellen<br />
Gegebenheiten von Klein- und Mittelständischen<br />
Unternehmen (KMU), wie sie bspw. in Breidenbach<br />
et al. (2006) beschrieben sind. Es entstand<br />
der in der nachfolgenden Abbildung dargestellte<br />
Kompetenzkatalog.
Er enthält drei Klassen von Fähigkeiten: Selbstkompetenzen<br />
(hellgrau unterlegt) beziehen sich<br />
auf die eigene Person, Handlungskompetenzen<br />
(mittelgrau) sind Fähigkeiten & Fertigkeiten, die mit<br />
D E R K O M P E T E N Z K ATALO G<br />
Selbstmanagement<br />
Veränderungsbereitschaft<br />
Lernfähigkeiten<br />
Arbeitstugenden<br />
Gesundheitsfürsorge<br />
Teamfähigkeiten<br />
Zusammenarbeit<br />
Problemlösungsfähigkeiten<br />
Eigenaktivität<br />
Kommunikationsfähigkeiten<br />
der Tätigkeit in Bezug gesetzt werden und Sozialkompetenzen<br />
(dunkelgrau) richten sich auf andere<br />
Personen. Je Kategorie sind sechs Kompetenzen<br />
definiert.<br />
Der im Projekt PEsystem genutzte Kompetenzkatalog. Selbstkompetenzen sind hellgrau unterlegt, Handlungskompetenzen<br />
mittelgrau und Sozialkompetenzen dunkelgrau.<br />
Das Messverfahren auf Mitarbeiterebene<br />
Zur Messung der individuellen Potentiale wurde<br />
auf den weit verbreiteten quantitativen Erhebungsansatz<br />
zurückgegriffen. (Für die Messung<br />
auf Unternehmensebene siehe den Beitrag Strategische<br />
Kompetenzanalyse für KMU in diesem<br />
Band.) Hier werden den Kompetenzausprägungen<br />
einer Person Zahlenwerte zugeordnet. Die Einstufung<br />
erfolgt i.d.R. auf Basis eines Frage- oder<br />
Einstufungsbogens, dessen Ergebnisse zu einem<br />
Kompetenz-Wert zusammengefasst werden. Das<br />
Urteil basiert auf situativen Beispielen oder exemplarischen<br />
Verhaltensweisen.<br />
Im Vorfeld einer Potentialerhebung muss unternehmensintern<br />
festgestellt werden, ob sämtliche<br />
Kompetenzen des o. g. Kataloges von Belang sind<br />
bzw. ob andere eventuell fehlen. Hinzu kommt<br />
eine individuelle Adaption der vorgegebenen Verhaltensbeispiele<br />
an die betriebliche Praxis. Noch<br />
bevor eine Ist-Analyse durchgeführt werden kann,<br />
müssen Sollwerte für eine Position im Unternehmen<br />
festgelegt werden. Dies kann bspw. eine neu<br />
zu besetzende Stelle sein. Eben so denkbar ist<br />
die Bewertung in Bezug auf eine aktuell ausgefüllte<br />
Position im Unternehmen. In jedem Fall sollte<br />
sich eine Beurteilung vorhandener Kompetenzen<br />
immer an den Erfordernissen eines konkreten Ar-<br />
Zielorientierung<br />
Risikobereitschaft<br />
Folgenbewusstsein<br />
Strukturiertes Handeln<br />
Komplexitätsreduktion<br />
Durchsetzungsstärke<br />
Überzeugungskraft<br />
Entscheidungsfreude<br />
Verantwortungsübernahme<br />
Führungsfähigkeiten<br />
Führungsbereitschaft<br />
Kritik- &<br />
Konflikthandhabung<br />
Präsentations- &<br />
Darstellungsfähigkeiten<br />
Kunden- & Serviceorientierung<br />
beitsplatzes orientieren! Im Anschluss kann die<br />
Potentialerhebung durchgeführt werden. Wie für<br />
Fremdeinschätzungsverfahren üblich, bewertet<br />
dabei eine Person, die den betreffenden Mitarbeiter<br />
aus dem Arbeitsalltag gut kennt und geübt ist<br />
in Personalbeurteilung (i.d.R. der Fachvorgesetzte).<br />
Direkt danach können die vergebenen Noten<br />
mit den zuvor eingetragenen Sollwerten verglichen<br />
werden. Am Ende können nun die entsprechenden<br />
Schlüsse aus dem Vergleich der beiden Profile gezogen<br />
werden. Ziel sollte es sein, jederzeit die richtige<br />
Person an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit<br />
einzusetzen. Was richtig ist, entscheidet sich dabei<br />
sowohl an den Interessen des Unternehmens (maximale<br />
Nutzen pro Mitarbeiter) als auch denen des<br />
Angestellten (maximale Arbeitszufriedenheit). Das<br />
Spektrum von möglichen Konsequenzen kann von<br />
Überforderung über derzeit adäquaten Einsatz bis<br />
hin zu Potential für höherwertige Aufgaben reichen.<br />
Empfehlenswert an dieser Stelle ist ein Mitarbeitergespräch.<br />
Darin werden alle Daten, die über oder<br />
von einer Person im Rahmen der <strong>Personalentwicklung</strong><br />
erhoben wurden, an sie zurückgespiegelt. Auf<br />
diese Weise kann der Beurteiler zum einen seine<br />
eigene Einschätzung mit der Selbstwahrnehmung<br />
des Mitarbeiters abgleichen. Zum anderen macht<br />
es die PE-Prozesse im Unternehmen transparent<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
37
Prof. Dr. Wolfgang<br />
Scholl, Humboldt-<br />
Universität zu Berlin<br />
38<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
und erhöht letztlich<br />
die Bindung an das<br />
Unternehmen.<br />
Für die Potentialanalyse<br />
sollte eine Kreisdarstellungverwendet<br />
werden (siehe<br />
Abbildung). In ihr sind<br />
die 18 Kompetenzen<br />
radial angeordnet und<br />
zusätzlich mit fünf<br />
Abschnitten versehen.<br />
Dadurch lassen<br />
sich Ausprägungsgrade<br />
im Sinne von Schulnoten abtragen, was in<br />
einer charakteristischen Spinnennetz-Darstellung<br />
mündet. Die graphische Gegenüberstellung des<br />
Kompetenzbedarfes (rote Linie) mit dem Angebot<br />
(grüne Linie) erfolgt durch das Verbinden der Ausprägungsstufen<br />
im Diagramm.<br />
Die Begleitforschung<br />
Im Zuge des Projektes wurde parallel zu den bislang<br />
genannten Aktivitäten ein Forschungsvorhaben<br />
initiiert, das zum Ziel hatte, einen zielgruppenspezifischen<br />
Kompetenzkatalog speziell für<br />
bildungsbenachteiligte Angestellte zu entwickeln.<br />
Hierzu zählen Personen mit sprachlichem und kulturellem<br />
Migrationshintergrund, solche mit nur geringen<br />
Qualifikationen sowie ältere Arbeitnehmer.<br />
15<br />
14<br />
16<br />
13<br />
KOMPETENZBEDARF<br />
17<br />
12<br />
1<br />
18 5<br />
11<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Spinnendiagramm zur Gegenüberstellung von Kompetenzbedarf<br />
(rot) und Angebot (grün)<br />
10<br />
2<br />
9<br />
3<br />
8<br />
4<br />
7<br />
5<br />
6<br />
In einem aufwändigen und mehrstufigen Erhebungsverfahren<br />
wurden Experten zu ihrer individuellen<br />
Liste an Fähigkeiten & Fertigkeiten der<br />
o. g. Personengruppen befragt. Zusammenfassend<br />
ergab sich der nachfolgend abgebildete<br />
Kompetenzkatalog für bildungsbenachteiligte<br />
Arbeitnehmergruppen (vgl. Lemmer, 2009). Er<br />
teilt sich in die drei Bereiche Soziale, Arbeitsbezogene<br />
und Persönliche Kompetenzen auf.<br />
Im Bereich der Kompetenzen im Umgang mit<br />
Anderen ist die Kommunikationsfähigkeit von<br />
besonderer Bedeutung. Diese Kompetenz gilt<br />
bei älteren Arbeitnehmern als oftmals schon gut<br />
ausgeprägt, Geringqualifizierte benötigten hier<br />
meist noch Unterstützungsbedarf. Bei Personen<br />
mit Migrationshintergrund ist die Integrationsbereitschaft<br />
und Anpassungsfähigkeit oft die Achillesferse<br />
der beruflichen Fortentwicklung. Offenheit<br />
für Veränderung ist insbesondere bei älteren<br />
Arbeitnehmern eine wichtige Voraussetzung zur<br />
Bewältigung künftiger Anforderungen.<br />
Als bedeutendste handlungsbezogene Kompetenzen<br />
stellten Experten systematisches Vorgehen,<br />
Leistungsbereitschaft, Flexibilität, Arbeitsstrategien<br />
sowie Eigenverantwortung / Eigeninitiative<br />
heraus. Insbesondere bei älteren Arbeitnehmern<br />
seien diese – bis auf Flexibilität – zumeist sehr gut<br />
ausgeprägt, vor allem Geringqualifizierte hätten<br />
noch Weiterbildungsbedarf hinsichtlich dieser Fähigkeitskategorie.<br />
Als wichtige Kompetenzen für den Umgang<br />
einer Person mit sich selbst sind Selbstreflexion,<br />
Selbstdarstellung und Selbstvertrauen von<br />
Bedeutung. Bei Personen mit Migrationshintergrund<br />
und bei Geringqualifizierten gilt die<br />
Fähigkeit zur Lebensbewältigung als wichtige<br />
persönliche Kompetenz. Für die Weiterenwicklung<br />
der eigenen Fähigkeiten wird von den Zielgruppen<br />
in Zukunft vor allem die Bereitschaft<br />
zum selbstgesteuerten lebenslangen Lernen<br />
gefordert sein. Sie stellt die Grundlage dafür, auf<br />
Dauer beschäftigungsfähig zu bleiben und gilt in<br />
allen drei Zielgruppen oft als ausbaufähig.
Ein Fazit<br />
KOMPETENZKATALOG FÜR BILDUNGSBENACHTEILIGTE ARBEITNEHMER/-INNENGRUPPEN<br />
Selbstkompetenzen Sozialkompetenzen Handlungskompetenzen<br />
Selbstreflexion<br />
Selbstdarstellung<br />
Selbstvertrauen<br />
Lebensbewältigung<br />
selbstgesteuertes<br />
lebenslanges Lernen<br />
Im Zuge einer strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
<strong>Personalentwicklung</strong> gewinnt ein Unternehmen<br />
Erkenntnisse darüber, wie es seine Strategie personell<br />
unterfüttern muss und inwieweit es bereits<br />
für die anstehenden Aufgaben gewappnet ist. Mit<br />
Hilfe solcher Informationen lassen sich nicht nur<br />
Zitierte Literatur<br />
Briscoe, J. P. & Hall, D. T. (1999). Grooming and Picking<br />
Leaders Using Competency Frameworks. Organizational<br />
Dynamics, 28 (2), S. 37-52.<br />
Erpenbeck, J. & Heyse, V. (1999). Die Kompetenzbiographie.<br />
Berlin: Arbeitsgemeinschaft QUEM<br />
Heyse, V. & Erpenbeck, J. (2004). Kompetenztraining.<br />
Stuttgart: Schäffer-Poeschel<br />
Breidenbach, G., Israel, D., Knetsch, J., Otto, U.,<br />
Pawellek, I., Reppe, T., Stahlberg-Kirschke, A., Stranz,<br />
K., Thun, A. & Wagner, E. (2006). Personal- und<br />
Organisationsentwicklung in KMU innovativ denken<br />
und gestalten. Berlin: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche<br />
Weiterbildungsforschung<br />
Kommunikationsfähigkeit<br />
Hilfsbereitschaft<br />
Solidarität<br />
Sprachkompetenz<br />
Integrationsbereitschaft<br />
Anpassungsfähigkeit<br />
Offenheit für<br />
Veränderungen<br />
Systematisches<br />
Vorgehen<br />
Leistungsbereitschaft<br />
Flexibilität<br />
Arbeitsstrategien<br />
Eigenverantwortung<br />
Eigeninitiative<br />
PE-Maßnahmen planen. Auch die Sicherung der<br />
Nachfolge für ausscheidende Mitarbeiter, Neueinstellungen<br />
sowie Performancemanagement<br />
lassen sich durch einen solchen Ansatz realisieren.<br />
Damit kann dieses Verfahren einen sehr bedeutenden<br />
Beitrag dazu leisten, die Produktivität<br />
eines Unternehmens langfristig auf hohem Niveau<br />
zu sichern.<br />
Lemmer, J. (2009). Entwicklung eines Kompetenzmodells<br />
für bildungsbenachteiligte Arbeitnehmergruppen.<br />
Berlin: HU<br />
Wittwer, W. (2007a). Entwicklung der individuellen<br />
Stärken durch selbst gesteuertes Lernen. (Beitrag zur<br />
Fachtagung ‚Komptenzentwicklung und Age-Diversity’).<br />
Wuppertal: Paritätische Akademie<br />
Wittwer, W. (2007b). Individuelle Kompetenzen zur<br />
Bewältigung von Veränderungsprozessen. (Präsentation<br />
zum Workshop ‚Veränderungsprozesse aktiv gestalten’).<br />
Bielefeld: Universität Bielefeld<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
39
40<br />
Einsatz und Anwendung der Potenzialanalyse<br />
... in der <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong><br />
BERATERIN Cornelia Kramer<br />
Die <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> nutzt ein Management-<br />
Modell zur Unternehmenssteuerung, welches<br />
auf einer abstrakten Ebene die Zusammenhänge<br />
zwischen Vision/Mission, Leitbild,<br />
Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie<br />
verdeutlicht. Mit dem im PE-Projekt zur Verfügung<br />
gestellten Tool zur Potenzialanalyse konnte<br />
das Konzept der Unternehmensstrategie nahtlos in<br />
die Umsetzung geführt werden.<br />
Die Geschäftsführung hat das Tool eingesetzt, um<br />
von der Wachstumsstrategie eine zukunftsfähige,<br />
d.h. auf Personalrecruiting und -führung ausgelegte<br />
PE-Strategie abzuleiten und auf Maßnahmenebene<br />
herunterzubrechen. Dies betrifft z.B.<br />
die Themen der Personalbeschaffung für hoch<br />
spezialisierte Aufgaben in einem engen Markt anzustoßen,<br />
Personalführung für eine Geschäftsleitung,<br />
die bis dahin überwiegend operativ tätig war,<br />
handhabbar zu machen und eine interne <strong>Personalentwicklung</strong><br />
zu definieren, die in einem projektdominierten<br />
Geschäft mit bundesweiten Einsatzorten<br />
und seltener Anwesenheit im eigenen Büro<br />
zur Motivation aller Beteiligten taugt. Mit Hilfe des<br />
Tools konnte geklärt werden, wie Potenziale definiert<br />
und Qualifizierungsbedarfe ermittelt werden<br />
können. Dieser Know-how-Zuwachs bleibt der<br />
<strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong> erhalten.<br />
In einem ersten Schritt hat die Geschäftsführung<br />
das Tool genutzt, um die eigenen Kompetenzen<br />
in Gänze zu analysieren, d.h. sich darüber klar zu<br />
werden, welche Kompetenzen an Bord sind, die<br />
für die Erfüllung von Managementaufgaben unerlässlich<br />
sind und in einem bislang operativen Alltag<br />
kaum zutage getreten waren. Im Rahmen eines<br />
Workshops mit der Geschäftsführung wurden die<br />
einzelnen Profile veröffentlicht und im Sinne eines<br />
Selbstbild-/Fremdbildabgleichs diskutiert. Damit<br />
konnten die Ergebnisse aus dem Einsatz des Tools<br />
auch für kollegiales Feedback genutzt werden.<br />
In einem zweiten Schritt wurden - ausgehend von<br />
der Wachstumsstrategie - vorhandene Kompetenzlücken<br />
im Führungsteam festgestellt und die<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Aufgaben vor dem Hintergrund des SOLL/IST-<br />
Abgleichs kritisch reflektiert. Als Folge durch den<br />
Informationszuwachs wurden die Aufgaben des<br />
Managements neu strukturiert und erste Ableitungen<br />
auf Mitarbeiterebene getroffen. Die <strong>etomer</strong><br />
<strong>GmbH</strong> beabsichtigt, das Tool als festes Instrument<br />
der Personalführung und –entwicklung im Hause<br />
zu installieren, um dem wachsenden Team externer<br />
Berater Orientierung, Motivation und eine Art<br />
„Vehikel“ zur Umsetzung des selbstgegebenen<br />
Leitbildes zu geben.<br />
Entwickeltes Leitbild der <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong>:<br />
„Effizienz und Effektivität: Unser Ziel ist die Beratung<br />
und Unterstützung unserer Kunden<br />
hinsichtlich eines auf Effektivität und Effizienz ausgerichteten<br />
Einsatzes von IT und der damit<br />
verbundenen Ressourcen.<br />
G anzheitlichkeit: Unsere Kernkompetenz ist eine<br />
ganzheitliche Beratung im IT-Wirkungsfeld „Technik<br />
/ Prozesse / Menschen“.<br />
Erfahrung und Verbindlichkeit – Zufriedenheit<br />
und Kundentreue: Eine auf unserer Erfahrung<br />
basierende leidenschaftliche und verbindliche Beratung<br />
ist dabei unser Selbstverständnis und bildet<br />
die Basis unseres Wirkens. Zufriedenheit und Treue<br />
unserer Kunden sind Ausdruck dieses Anspruchs.<br />
Hochqualifiziertes und interdisziplinäres Team:<br />
Wir erfüllen unsere Beratungsleistung mit Hilfe<br />
eines bewusst interdisziplinär besetzten und<br />
hochqualifizierten Teams. Wir ergänzen dieses<br />
bei Bedarf um Ressourcen aus praxiserprobten<br />
Allianzen.<br />
Loyalität und Integrität – Motivation und Produktivität:<br />
Wir begegnen Mitarbeitern, Kunden,<br />
Lieferanten und verbundenen Allianzen mit dem<br />
gleichen hohen Maß an Loyalität, Integrität und<br />
Wertschätzung. Die aus dieser Grundeinstellung<br />
gewonnene Motivation fördert auf allen beteiligten<br />
Seiten die gemeinsame Produktivität.“
... im Institut für Bahntechnik <strong>GmbH</strong><br />
BERATERIN Karin Behrendt<br />
Im Unternehmen Institut für Bahntechnik<br />
<strong>GmbH</strong> wurde erstmals mit diesem Projekt<br />
eine Potenzialanalyse durchgeführt. Bisher<br />
wurden Weiterbildungs- bzw. <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahmen<br />
ausschließlich im Bereich der<br />
fachlichen Kompetenzen ermittelt. Eine Kompetenzanalyse<br />
in den Bereichen<br />
� Selbstkompetenzen<br />
� Sozialkompetenzen<br />
� Handlungskompetenzen<br />
eröffnete dabei eine ganz neue Sichtweise zur<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> der Mitarbeiter, stellte aber<br />
auch für die Geschäftsführung eine neue Herausforderung<br />
dar.<br />
Unsere Herangehensweise:<br />
Bevor wir dieses Instrument im gesamten Unternehmen<br />
einsetzten, haben wir (Geschäftsführer<br />
und Niederlassungsleiter) im Rahmen des<br />
Projektes versucht, eine einheitliche Herangehensweise<br />
abzustimmen, um Ergebnisse auch<br />
vergleichen zu können. Insbesondere die Frage<br />
nach den Anforderungen löste hierbei doch einige<br />
Diskussionen aus. Dabei stellten sich zwei<br />
Grundprobleme:<br />
1. Richtet sich die „erwünschte“ Kompetenz<br />
ausschließlich nach der Aufgabe, d.h.<br />
gleiche Aufgabe auch immer gleiche Anforderungen?<br />
oder<br />
2. Sollten die Anforderungen immer individuell<br />
betrachtet werden?<br />
Wir haben dann damit begonnen, jeweils einige<br />
Mitarbeiter und uns selbst gegenseitig einzuschätzen.<br />
Das Ergebnis war sehr interessant.<br />
Wir stellten bis auf wenige Ausnahmen fest,<br />
dass die Anforderungen (also „erwünscht“)<br />
zwar häufig voneinander abwichen, jedoch die<br />
Diskrepanz zwischen „erwünscht“ und „erhoben“<br />
im Wesentlichen gleich war. D.h. in den<br />
Anforderungen wurde teilweise unterschiedlich<br />
herangegangen, jedoch im Ergebnis wurden die<br />
gleichen Abweichungen für eine weitere <strong>Personalentwicklung</strong><br />
deutlich.<br />
In einem zweiten Schritt haben wir allen Mitarbeitern<br />
diese Potenzialanalyse als Muster vorgestellt.<br />
Die Mitarbeiter waren von Anfang an diesem<br />
Tool gegenüber sehr aufgeschlossen und<br />
regten an, diese Potenzialanalyse in breitem Umfang<br />
im Unternehmen anzuwenden. Gewünscht<br />
wurde sogar, dass jeder jeden Mitarbeiter einschätzt.<br />
Dies haben wir in diesem ersten Schritt<br />
nicht getan, aber da<br />
unser Projekt auch Wir werden dieses Instrument auch<br />
das Thema Unter- nach Ablauf des Projektes nutzen.<br />
nehmenskultur/Füh<br />
Es ist für uns ein effektives und<br />
rungsstil beinhaltete,<br />
wirksames Tool zur Umsetzung<br />
haben alle Mitarbeiter<br />
die einzelnen Kompe-<br />
der <strong>Personalentwicklung</strong> im<br />
tenzen der Geschäfts- Unternehmen.<br />
führer bewertet. Die Peter Czerkewski, stellvertretender<br />
Ergebnisse wurden Geschäftsführer und Bildungscoach<br />
zusammengefasst und<br />
in einem gemeinsamen Workshop mit allen Mitarbeitern<br />
ausgewertet. Auch hier zeigte sich erneut,<br />
dass, obwohl wir vorher versucht hatten,<br />
die Herangehensweise möglichst einheitlich zu<br />
definieren, während der Einschätzung teilweise<br />
unterschiedlich herangegangen wurde.<br />
Während der Anwendung der Potenzialanalyse<br />
hat sich gezeigt, dass dies ein äußerst wirksames<br />
Instrument für KMU ist, um <strong>Personalentwicklung</strong><br />
gestalten zu können. Für uns ist dieses eine wesentliche<br />
Grundlage sowohl für die Personalgespräche<br />
zur <strong>Personalentwicklung</strong> als auch eine<br />
Möglichkeit, systematisch in den Folgejahren <strong>Personalentwicklung</strong>smaßnahmen<br />
durchführen zu<br />
können. Die Betrachtung der Selbst-, Sozial- und<br />
Handlungskompetenzen hat deutlich gemacht,<br />
dass diese Kompetenzen mindestens ebenso<br />
wichtig für eine effektive <strong>Personalentwicklung</strong><br />
sind, wie fachliche Kompetenzen. Gerade im Bereich<br />
der Nachfolgeplanung sind diese Kompetenzen<br />
für die <strong>Personalentwicklung</strong> von entscheidender<br />
Bedeutung.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
41
42<br />
Strategische Kompetenzanalyse<br />
in KMU (StratKOM)<br />
Dr. Thomas Hardwig, Manfred Bergstermann<br />
Unternehmen können durch systematische<br />
Mobilisierung ihrer internen Ressourcen<br />
an Wissen und Kompetenz nachhaltige<br />
Wettbewerbsvorteile erlangen. Dazu müssen sie<br />
zwei Dinge wissen:<br />
1. Durch welche einzigartigen Fähigkeiten<br />
sich ihr Unternehmen von Wettbewerbern<br />
unterscheidet und welche Kernkompetenzen<br />
dazu beitragen.<br />
2. Welche Kompetenzen von Mitarbeitern und<br />
Teams entwickelt werden müssen, um diese<br />
besondere Leistungsfähigkeit des Unternehmens<br />
zu erreichen.<br />
Die strategische Kompetenzanalyse (StratKOM)<br />
soll KMU dabei unterstützen, diese beiden Fragen<br />
zu beantworten. Ziel der Analyse ist die Ableitung<br />
von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung.<br />
Nicht zu den Aufgaben dieses Instrumentes gehört<br />
es, die individuellen Kompetenzen von Mitarbeitern<br />
in Unternehmen systematisch zu analysieren, um<br />
bislang ungenutzte Potenziale zu erkennen.<br />
Für diesen Zweck stehen andere im Rahmen<br />
des Projektes PEsystem entwickelte Instrumente<br />
zur Verfügung. Beide Instrumente ergänzen sich<br />
wechselseitig.<br />
VORG EHEN BEI DER STRATE GIS C HEN K OMPETENZANALYSE<br />
Finanzen<br />
Finanzielle<br />
strategische Ziele<br />
Wichtige<br />
Aufgaben<br />
Kompetenz<br />
Anforderungen<br />
Wichtige Soll-<br />
Kompetenzen<br />
Vergleich Soll- vs.<br />
Ist-Kompetenzen<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Kunden<br />
Zukünfige Erwartung<br />
der Kunden<br />
Wichtige<br />
Aufgaben<br />
Kompetenz<br />
Anforderungen<br />
Wichtige Soll-<br />
Kompetenzen<br />
Vergleich Soll- vs.<br />
Ist-Kompetenzen<br />
StratKOM konzentriert sich bewusst auf die Weiterentwicklung<br />
der Kernkompetenzen des Unternehmens.<br />
1. Ziele / Aufgaben von StratKOM<br />
Mit StratKOM steht ein Instrument zur strategischen<br />
Kompetenzanalyse in KMU zur Verfügung,<br />
das vier Aufgaben unterstützt:<br />
1. Ermittlung der aus strategischer Perspektive<br />
erforderlichen Kernkompetenzen des Unternehmens<br />
(Soll-Kompetenzen)<br />
2. Soll-/Ist-Vergleich von erforderlichen und vorhandenen<br />
Kompetenzen des Unternehmens<br />
3. Identifikation des Handlungsbedarfs im<br />
Kompetenzmanagement<br />
4. Ableitung von betrieblichen Maßnahmen zur<br />
Weiterentwicklung der Kompetenzen von<br />
Mitarbeitern und Teams, insoweit sie für die<br />
Weiterentwicklung der Unternehmenskompetenzen<br />
wesentlich sind.<br />
2. Vorgehen bei der Analyse<br />
Die Analyse findet im Regelfall im Rahmen eines<br />
Gesprächs zwischen einem Berater und einem<br />
Geschäftsführer eines KMU statt. In Ausnahme-<br />
Kompetenzportfolio/ Ableitung von Maßnahmen Lernen & Entwicklung<br />
Prozesse<br />
Strategische relevante<br />
Prozesse<br />
Wichtige<br />
Aufgaben<br />
Kompetenz<br />
Anforderungen<br />
Wichtige Soll-<br />
Kompetenzen<br />
Vergleich Soll- vs.<br />
Ist-Kompetenzen
fällen kann sie auch im moderierten Workshop<br />
erfolgen, wenn die Einbindung mehrerer Personen<br />
(z.B. Leitungskreis) gewünscht wird. Es wird<br />
empfohlen, die Analyse durch einen Berater moderieren<br />
zu lassen, der in der Anwendung von<br />
StratKOM geschult wurde.<br />
StratKOM arbeitet mit konkreten Fragen zur „gelebten“<br />
Strategie des Unternehmens, die von jedem<br />
Unternehmer beantwortet werden können.<br />
Nach einem kurzen einführenden Gespräch über<br />
die aktuelle Situation des Unternehmens und seine<br />
allgemeine Geschäftsstrategie werden mit Hilfe<br />
von Leitfragen die Kompetenzanforderungen in 3<br />
Betrachtungsperspektiven vertieft.<br />
3. Analyseperspektiven von StratKOM<br />
Um den Handlungsbedarf im Kompetenzmanagement<br />
abzuleiten, orientiert sich StratKOM an vier<br />
strategischen Dimensionen, die aus der Balanced<br />
ScoreCard (BSC) von Norton und Kaplan bekannt<br />
sind:<br />
1. Finanz-Perspektive: Welche Kompetenzen<br />
sind erforderlich, um die finanziellen Ergebnisse<br />
zu erreichen, die langfristig angestrebt<br />
werden?<br />
2. Kunden-Perspektive: Welche Kompetenzen<br />
werden erforderlich sein, um für die Zukunft<br />
prognostizierbare Kundenerwartungen zu<br />
erfüllen?<br />
3. Prozess-Perspektive: Auf welche internen<br />
Prozesse kommt es wirklich an, um die Kunden<br />
zufriedenzustellen?<br />
4. Perspektive Lernen & Entwicklung: Wo<br />
müssen Kompetenzen im Unternehmen<br />
weiterentwickelt werden, um die Strategien<br />
erfolgreich durchzusetzen?<br />
4. Vergleich von Soll- / Ist-Kompetenzen<br />
Ausgangspunkt der Analyse sind die Aufgaben, die<br />
dem Unternehmen aus Sicht der Finanz-, Kunden-<br />
und Prozessperspektive gestellt werden (Abb. 1).<br />
Daraus werden die Soll-Kompetenzen abgeleitet<br />
und sie mit den vorhandenen Unternehmenskompetenzen<br />
systematisch verglichen. Um Entscheidungen<br />
vorzubereiten, erfolgt eine strenge Fokussierung,<br />
indem eine sehr strenge Auswahl nach<br />
Prioritäten vorgenommen wird.<br />
In einem weiteren Schritt wird ausgearbeitet, welche<br />
Mitarbeiter(gruppen) in welchem Maße zu dieser<br />
Unternehmenskompetenz beitragen.<br />
5. Ergebnisse<br />
Am Ende der Kompetenzanalyse sind für die Finanz-,<br />
Kunden- und Prozessperspektive jeweils<br />
max. 3 zentrale Kompetenzen identifiziert worden.<br />
Diese formulieren den Handlungsbedarf für<br />
das weitere Lernen und die Kompetenzentwicklung.<br />
Resultat der Analyse ist eine zusammenfassende<br />
bildliche Darstellung der gewünschten strategischen<br />
Entwicklung der Ist-Kompetenzen zu den<br />
geforderten Soll-Kompetenzen in einem Portfolio<br />
(vgl. Abb. 2). Das Portfolio macht den Entwicklungsbedarf<br />
sichtbar.<br />
Es bildet den Ausgangspunkt für die Erarbeitung<br />
von Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung,<br />
die den erkannten Entwicklungsbedarf<br />
realisieren können.<br />
1 2 3 4 5<br />
Strategische Relevanz<br />
6. Fazit<br />
PERSPEKTIVE LERNEN & WA C HSTUM<br />
Schwächen<br />
ausgleichen<br />
Kundenorientierung<br />
Qualitätsbewusstsein<br />
Kernkompetenzen<br />
entwickeln<br />
Kernkompetenzen<br />
pflegen<br />
Kompetenz des Unternehmens<br />
0 1 2 3 4 5<br />
Die praktische Umsetzung des Instruments hat gezeigt,<br />
dass es sich um eine pragmatische Lösung<br />
für ein komplexes Problem handelt. Mit begrenztem<br />
Aufwand entsteht eine klare Vorstellung des<br />
betrieblichen Handlungsbedarfs für das weitere<br />
Kompetenzmanagement.<br />
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Vorstellung<br />
so klar und greifbar sein kann, dass sie<br />
sich sehr gut zur Kommunikation der strategischen<br />
Anforderungen ins Unternehmen hinein eignet.<br />
Aufgrund des Handlungsbezuges werden die<br />
Botschaften sehr gut verstanden, die abgeleiteten<br />
Maßnahmen leuchten ein.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
43
44<br />
Bildungscoaching – ein neuer Ansatz<br />
zur Implementierung Lebenslangen Lernens<br />
im Unternehmen<br />
Jens Hüttner, Julia Pullen<br />
Voraussetzungen<br />
In dem Modellprojekt PEsystem des RKW Berlin<br />
wurde von artop ein Bildungscoachingkonzept<br />
und eine Ausbildung zum Bildungscoach (BiCo)<br />
für KMU entwickelt und durchgeführt. Das Bildungscoachingkonzept<br />
wurde vorher bereits in<br />
anderer Form im DGB Beratungs- und Qualifizierungsprojekt<br />
„Leben und Arbeiten - LeA“ umgesetzt.<br />
Das Projekt LeA wurde vom Bundesministerium<br />
für Bildung und Forschung (BMBF) im<br />
Rahmen der „Initiative<br />
Der Bildungscoach ist eine<br />
zur Früherkennung<br />
interne Mitarbeiterin/ein interner von Qualifikationser-<br />
Mitarbeiter, die/der zum fordernissen“geför- Impulsgeber für lebenslanges dert und wurde im<br />
Lernen qualifiziert wird<br />
November 2005 ab-<br />
Jens Hüttner, artop<br />
geschlossen. Im Rahmen<br />
von LeA war Bildungscoaching<br />
eine Kombination aus Beratung<br />
und Coaching, die zum Einen die Steigerung der<br />
Selbstkompetenz und zum Anderen eine Begleitung<br />
der beruflichen Entwicklung zum Ziel hat.<br />
Es wurden externe BeraterInnen zum Bildungscoach<br />
ausgebildet, die dann Coachees aus kleinen<br />
und mittelständischen Unternehmen begleiten<br />
sollten.<br />
Bildungscoaching im Projekt PEsystem<br />
Im Rahmen des Pilotprojekts PEsystem ist Bildungscoaching<br />
dem Beispiel von LeA folgend<br />
ebenfalls im Bereich Beratung und Coaching<br />
anzusiedeln. Es handelt sich um einen ressourcenorientierten,<br />
schlanken Ansatz, um Beschäftigte<br />
zielgerecht weiter zu qualifizieren und ihre<br />
Kompetenzen zu erweitern. Im Gegensatz zur ursprünglichen<br />
DGB-Konzeption handelt es sich bei<br />
dem Bildungscoach hier um interne MitarbeiterIn-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
nen, die zu ImpulsgeberInnen für Lebenslanges<br />
Lernen und AnsprechpartnerInnen bei Weiterbildungswünschen<br />
ausgebildet werden. Im Rahmen<br />
der modularen Ausbildung wird die Fähigkeit<br />
ausgebildet, individuelle Weiterbildungsstrategien<br />
unter Berücksichtigung finanzieller und zeitlicher<br />
Ressourcen gemeinsam mit interessierten ArbeitnehmerInnen<br />
zu erarbeiten, Hemmschwellen<br />
und Ängste vor dem Lernen abzubauen, sowie<br />
die Lust am Lernen zu wecken. Weiterhin ist es<br />
Teil der Aufgabe des Bildungscoaches ArbeitnehmerInnen<br />
bei ihrer Selbstreflexion zu unterstützen,<br />
die Entwicklung einer eigenen Lern- und Karriereperspektive<br />
zu begleiten, individuelle Stärken und<br />
Schwächen herauszuarbeiten und Entwicklungsziele<br />
abzuleiten. Der Bildungscoach bietet somit<br />
unter anderem Entscheidungshilfen für persönliche<br />
Entwicklungspfade und hat Kenntnisse<br />
über die aktuelle Weiterbildungslandschaft und<br />
Kontakte zu entsprechenden Beratungsangeboten.<br />
Darüber hinaus pflegt der Bildungscoach<br />
einen guten Kontakt zur Unternehmensleitung<br />
und steht mit den Vorgesetzten im Dialog über<br />
aktuell und künftig benötigte Qualifikationen im<br />
Unternehmen. Auf der Basis der benötigten Fähigkeiten<br />
und Kompetenzen für derzeitige und zukünftige<br />
Aufgaben im Unternehmen schaffen der<br />
Bildungscoach und interessierte MitarbeiterInnen<br />
in einer Coaching-ähnlichen Sitzung den Abgleich<br />
mit den individuell vorhandenen Kompetenzen,<br />
um sinnvolle Qualifikations- und Entwicklungsmöglichkeiten<br />
zu erarbeiten. Der Bildungscoach<br />
nimmt im gesamten Prozess eine unterstützende<br />
Haltung ein.<br />
Die Coaching-Gespräche regen den Wissens-<br />
und Erfahrungsaustausch an, helfen Aufgaben<br />
und Rollen zu klären und mögliche Verbesserungen<br />
im Arbeitsprozess zu entdecken. Da die
Bildungscoaches interne MitarbeiterInnen sind,<br />
spart dies Kosten, ermöglicht organisationales<br />
Lernen und sichert das Verständnis für interne<br />
Abläufe. Die gewonnenen Zusatzimpulse können<br />
in die Unternehmensstruktur eingebunden<br />
werden, unterstützen das interne Wissensmanagement<br />
und Flexibilität und Potentiale in den<br />
Unternehmensprozessen werden weiterentwickelt.<br />
Die Vorteile dieses Ansatzes sind vielfältig.<br />
Auf Unternehmensseite ergeben sich sowohl<br />
Chancen zur Flexibilisierung, als auch zur Verbesserung<br />
der Leistungen. Die Unternehmen<br />
begegnen Veränderungen rechtzeitig und sind<br />
ein attraktiver Arbeitgeber (employer branding).<br />
Die MitarbeiterInnen zeigen eine größere Leistungsbereitschaft<br />
und Motivation. Weiterhin<br />
sind die Gewährleistung von höherer Qualität<br />
durch besser qualifizierte MitarbeiterInnen und<br />
Impulse für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess<br />
als positive Veränderungen zu<br />
nennen. Kurz, das – bisher unerkannte - Leistungsvermögen<br />
der Beschäftigten wird voll genutzt.<br />
Für Mitarbeiter Innen, die das Bildungscoaching<br />
nutzen, stehen folgende Erfahrungen<br />
im Vordergrund: Sie entdecken und reflektieren<br />
die eigenen Fähigkeiten und haben die Chance<br />
zur Aufgaben- & Rollenklärung. Ein weiterer Effekt<br />
ist die Stärkung des Selbstvertrauens und<br />
die Steigerung der Motivation durch höhere<br />
Arbeitszufriedenheit.<br />
In Folge der Stär- „Eigentlich wollte ich nie etwas mit<br />
kung der Fach- und Personal zu tun haben, jetzt aber<br />
Methodenkompetenz sehr gerne, ich habe sehr viel in<br />
sind sie flexibel und<br />
den Modulen und von den anderen<br />
zukunftsorientiert ein-<br />
Unternehmen gelernt.“<br />
setzbar. Insgesamt re-<br />
Stefan Kühn, <strong>etomer</strong> <strong>GmbH</strong><br />
sultiert aus der Einbindung<br />
der MitarbeiterInnen eine Stärkung des<br />
Zusammengehörigkeitsgefühls und der Identifikation<br />
mit dem Unternehmen mit positivem<br />
Einfluss auf die Unternehmenskultur.<br />
Für den Bildungscoach ergeben sich ebenfalls<br />
zahlreiche Vorteile. Er erhält eine fachlich fundierte<br />
Ausbildung, die zur Stärkung der Soft-Skills und<br />
höherer Konfliktlösekompetenz führt. Er übernimmt<br />
im Unternehmen eine verantwortungsvolle<br />
Aufgabe und ist in Krisensituationen kompetent,<br />
sicher und flexibel.<br />
IMPLEMENTIERUNG VON BILDUNGSCOACHING IM UNTERNEHMEN IM PROJEKT PESYSTEM<br />
1. Bildungscoach auswählen<br />
Bildungscoach ist eine im Unternehmen beschäftigte Person, die das Vertrauen der KollegInnen<br />
genießt. So sind Authentizität, Effektivität und Wissenserhalt gesichert. Sie legt großen Wert auf<br />
Qualifizierung und Kompetenzentwicklung und geht als Vorbild voran.<br />
2. Bildungscoach ausbilden<br />
Die ausgewählte Person nimmt an sechs je zweitägigen Seminaren teil, die anteilig in Arbeitszeit und<br />
Freizeit liegen.<br />
3. Bildungscoaching im Unternehmen<br />
Unternehmensleitung und Bildungscoach legen zusammen die Modalitäten des Bildungscoachings<br />
fest. Innerhalb der Rahmenbedingungen finden die Coaching-Gespräche mit interessierten MitarbeiterInnen<br />
statt.<br />
4. Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen<br />
MitarbeiterInnen und Unternehmen entscheiden zusammen, welche Maßnahme wie intensiv umgesetzt<br />
und unterstützt wird. Der Bildungscoach ist darauf bedacht, möglichst passgenaue Angebote<br />
und Umsetzungsideen zu empfehlen.<br />
Zielgruppe<br />
Bildungscoaching ist vor allem für kleine und mittlere Unternehmen nützlich, die interessiert<br />
sind, eine strategische und kompetenzorientierte Personal- und Organisationsentwicklung zu<br />
betreiben.<br />
Konzept und Durchführung<br />
der Ausbildung<br />
Das Ausbildungskonzept für die Qualifizierung<br />
zum Bildungscoach als Impulsgeber für Lernen im<br />
Unternehmen ist von artop im Rahmen des Mo-<br />
dellprojektes entwickelt worden. Dabei ergaben<br />
die jahrelangen Erfahrungen der artop-Ausbildung<br />
zum systemischen Coach zusammen mit den Piloterfahrungen<br />
des Projektes „Leben und Arbeit“<br />
ein neues, eigenes Qualifizierungskonzept. Der<br />
Bildungscoach ist in diesem Konzept ein(e) Mitar-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
45
46<br />
beiterIn aus dem jeweiligen Unternehmen. Er/Sie<br />
kennt die KollegenInnen und Rahmenbedingungen<br />
im Unternehmen genau und kann auf dieser<br />
Basis Impulse setzen. Damit wird eine grundlegende<br />
Veränderung im Vergleich zum Projekt „Leben<br />
und Arbeit“ erreicht. Hier liegt unserer Ansicht ein<br />
Schlüssel für die Weiterentwicklung der Lernlandschaft<br />
in den Unternehmen. Vermutlich ist es mittelfristig<br />
eine Verbindung von externen Perspektiven<br />
von Beratern mit entsprechendem Abstand<br />
vom System und internen Impulsen für die Umsetzung<br />
durch qualifizierte Personen.<br />
Jens Hüttner, artop dadurch auf den jeweiligen Kenntnisstand und<br />
Struktur und Umfang<br />
Die Ausbildung zum Bildungscoach besteht aus<br />
6 Modulen, die aufeinander aufgebaut sind (siehe<br />
unten). Die Module haben jeweils einen zeitlichen<br />
Umfang von 12 Unterrichteinheiten. Nach<br />
den Ausbildungsmodulen finden zwei moderierte<br />
Transferworkshops zum Austausch von Erfahrungen<br />
und zur Weitergabe von Tipps & Tricks statt<br />
(8 Stunden). Der kontinuierliche Auf- und Ausbau<br />
von Netzwerken ist ein Ziel der Ausbildung und<br />
wird gefördert durch zwei Exkursionen zu Akteuren<br />
der Berliner Bildungslandschaft (8 Stunden).<br />
Der Umfang der gesamten Ausbildung beträgt 88<br />
Stunden Ausbildungszeit. Alle AusbilderInnen sind<br />
ausgewiesene ExpertInnen in ihrem jeweiligen<br />
Ausbildungsthema und haben neben entsprechenden<br />
Qualifikationen langjährige Praxiserfahrungen<br />
als BeraterInnen und TrainerInnen. Neben<br />
den AusbilderInnen begleitet eine zweite TrainerIn<br />
den gesamten Prozess und agiert als Co-TrainerIn<br />
in den einzelnen Modulen. Zum Einen ergibt sich<br />
daraus der Vorteil, dass die unterschiedlichen<br />
AusbilderInnen schon in den Vorbereitungsgesprächen<br />
einen guten Einblick in den Ablauf und<br />
momentanen Stand der Ausbildung erlangen und<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
die individuellen Themenschwerpunkte der Ausbildungsgruppe<br />
gezielt eingehen können. Zum<br />
Anderen ergab sich daraus eine vertrauensvolle<br />
Zusammenarbeit mit den TeilnehmerInnen, die<br />
auf diese Weise eine kontinuierliche AnsprechpartnerIn<br />
über die gesamte Ausbildungszeit hinweg<br />
hatten und diese bei allen Fragen und auftretenden<br />
Schwierigkeiten als Unterstützung nutzen<br />
konnten. In den Modulen verwenden wir praktisch<br />
erprobte psychologische Methoden des sozialen<br />
Lernens, der Einstellungs- und Verhaltensänderung<br />
und der Kommunikationspsychologie.<br />
Die Inhalte und Ergebnisse der Module werden<br />
jeweils in Fotoprotokollen festgehalten und zusammen<br />
mit weiterführenden Informationen und<br />
Methoden im internen Bereich des Internetportals<br />
von PEsystem den TeilnehmerInnen zur Verfügung<br />
gestellt.<br />
Teilnehmer und Teilnehmerinnen<br />
Die 13-köpfige Ausbildungsgruppe arbeitete über<br />
die Ausbildungszeit gemeinsam in den 6 Modulen.<br />
Die TeilnehmerInnen (7 Damen und 6 Herren)<br />
kamen aus den Unternehmen, die sich am<br />
Projekt PEsystem beteiligt haben und waren sehr<br />
unterschiedlich. Von der Geschäftsführerin über<br />
den Abteilungsleiter bis zur Angestellten waren<br />
alle Hierarchieebenen vertreten, es gab verschiedene<br />
Bildungshintergründe und Altersgruppen.<br />
Auch die Vorstellungen und geplanten Einsatzmöglichkeiten<br />
für einen Bildungscoach gingen<br />
weit auseinander. Diese sehr heterogene Gruppe<br />
war für alle Beteiligten eine Herausforderung.<br />
Mit dem Startmodul beginnend wurde aus dieser<br />
Herausforderung eine engagierte Lerngruppe, die<br />
durch intensiven Austausch und Ausprobieren die<br />
Ausbildung für die individuelle Entwicklung nutz-
te. Aus Sicht der TeilnehmerInnen und AusbilderInnen<br />
geschah dies mit großem Erfolg. Die TeilnehmerInnen<br />
eröffneten eine eigne Xing-Gruppe<br />
MODULE DER AUSBILDUNG<br />
Modul Ausbildungsstart: Selbstreflektion und Motivation<br />
Jens Hüttner & Julia Pullen<br />
Bildungscoach, um den nachhaltigen Kontakt zu<br />
ermöglichen und neue Interessierte auf das Thema<br />
aufmerksam zu machen.<br />
Ziel: Die TeilnehmerInnen der Ausbildungsgruppe lernen sich kennen. Persönliche Zielsetzungen<br />
und Entwicklungsvorhaben werden herausgearbeitet. Angewandte Methoden zur Selbstreflektion<br />
und Motivation werden diskutiert und für die Praxis als Bildungscoach aufbereitet. Die erlebten Methoden<br />
können somit in der eigenen Praxis genutzt werden, um die KlientInnen zur Selbstreflektion<br />
anzuregen und zur Weiterbildung zu motivieren.<br />
Inhalte: Zunächst werden Rahmenbedingungen der Ausbildung geklärt und Regeln für das gemeinsame<br />
Lernen und Arbeiten aufgestellt. Dazu gehört auch Feedback als Element sozialen Lernens.<br />
Durch eine Stärken- und Schwächenanalyse wird eine individuelle Standortbestimmung vorgenommen.<br />
Darauf aufbauend findet eine Rollenklärung des Bildungscoaches statt. Weiterhin wird eine<br />
anwendungsorientierte Auswahl an Motivationsmodellen vorgestellt. Die angewandten Methoden<br />
werden für die praktische Arbeit als Bildungscoach aufbereitet und nutzbar gemacht.<br />
Abb.: Die Eigenschaften und Aufgaben des Bildungscoaches gesammelt durch die Teilnehmer<br />
Modul Kommunikation und G esprächsführung<br />
Jens Hüttner & Julia Pullen<br />
Ziel: Den TeilnehmerInnen werden theoretische Grundlagen der Kommunikation und praktische<br />
Anwendungsmöglichkeiten der Gesprächsführung vermittelt, die eine Basis für die Tätigkeit als<br />
Bildungscoach darstellen.<br />
Inhalte: Das Modul beinhaltet Grundlagen und Konzepte der Kommunikation. Die vermittelten<br />
Modelle werden durch praktische Übungen vertieft, z.B. zur partnerzentrierten Gesprächsführung.<br />
Gespräche werden exemplarisch in Rollenspielen geübt. Außerdem stehen die Reflexion<br />
des eigenen Kommunikationsverhaltens und die Erweiterung von bereits bestehenden Fähigkeiten<br />
der TeilnehmerInnen im Fokus.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
47
48<br />
Modul Diversity-Management<br />
Kerstin Gudermuth & Julia Pullen<br />
Ziel: Die TeilnehmerInnen erwerben Handlungskompetenzen für den Umgang mit Vielfalt. Durch<br />
die Sensibilisierung für die Mechanismen und Auswirkungen von Vorurteilen und Diskriminierung<br />
können sie in ihrer Rolle als Bildungscoach wichtige Impulse für ein Unternehmensklima setzen, in<br />
dem Lernen und Entwicklung für alle Beteiligten möglich ist.<br />
Inhalte: Neben der Vermittlung von theoretischen Grundlagen über Diversity, Gender Mainstreaming,<br />
Kultur und interkulturelles Lernen haben die TeilnehmerInnen die Möglichkeit, sich mit<br />
der eigenen sozialen und kulturellen Identität, Vorurteilen und den Mechanismen von Ausgrenzung<br />
auseinander zu setzen. Methodisch vielfältige zum Teil interaktive Übungen, die an den individuellen<br />
Erfahrungen der TeilnehmerInnen anknüpfen, Reflexion und kollegialer Austausch sind die zentralen<br />
Elemente zum Erarbeiten von Handlungsstrategien im Umgang mit Vielfalt.<br />
Modul Lernen bei Erwachsenen und Basics der <strong>Personalentwicklung</strong> in KMU<br />
Sebastian Kunert & Julia Pullen<br />
Ziel: Die TeilnehmerInnen erwerben Wissen über das Lernen von Erwachsenen. Zudem lernen sie<br />
die Vorgehensweise einer <strong>kompetenzbasierten</strong> <strong>Personalentwicklung</strong> und die notwendigen Instrumente<br />
kennen.<br />
Inhalte: Zum einen werden verschiedene Themenfelder des Erwachsenen-gerechten Lernens behandelt,<br />
wie z.B. lebenslanges Lernen, berufliche und außerberufliche Qualifizierung und Lernen<br />
mit allen Sinnen. Dazu werden verschiedene Modelle vorgestellt und diskutiert sowie unterschiedliche<br />
Lerntypen und –techniken besprochen. Zum anderen werden Ansätze unternehmensinterner<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> besprochen (kompetenzorientierte vs. strategische Ansätze) und die hierzu<br />
notwendigen Instrumente vorgestellt und beispielhaft angewendet.<br />
Modul Coachingmodelle<br />
Dr. Thomas Bachmann & Julia Pullen<br />
Ziel: Die Teilnehmerinnen erhalten einen Überblick über Modelle, Prozesse und Methoden des<br />
klassischen Coachingansatzes. Es findet eine Einordnung des Bildungscoachings und der dazugehörigen<br />
Methoden statt.<br />
Inhalte: Der klassische Coachingansatz wird definiert und verschiedene anwendungsbezogene<br />
Modelle und Methoden eingeführt. Die „Coachinglandschaft“ wird gemeinsam entwickelt und eine<br />
Position zur Qualität im Coaching bezogen. Es erfolgt eine begriffliche und inhaltliche Abgrenzung<br />
von Bildungscoaching zu Beratung und Training im betrieblichen Kontext und grundsätzliche Unterschiede<br />
zwischen internem und externem Coaching werden erarbeitet.<br />
Modul Konfliktmanagement und Ausbildungsabschluss<br />
Jens Hüttner & Julia Pullen<br />
Ziel: In diesem Seminar lernen die TeilnehmerInnen einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und<br />
werden sensibilisiert für mögliche Konflikte, die mit Ihrer Arbeit als Bildungscoach zusammenhängen.<br />
Inhalte: Das Modul vermittelt Grundlagen zum Thema soziale Konflikte. Hierbei werden u.a. Konfliktstile,<br />
Konfliktverlaufsmodelle und Schritte der Konfliktklärung behandelt. In Übungen wird die<br />
Reflexion des eigenen Konfliktverhaltens & -erlebens ermöglicht. Die vermittelten Inhalte werden in<br />
Kleingruppen vertieft, beispielsweise die „gewaltfreie Kommunikation“ als Strategie für den Umgang<br />
mit Konflikten.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System
Erfahrungen aus der Sicht von artop<br />
Die Rückmeldungen von den TeilnehmerInnen<br />
und aus den Unternehmen sind ausgesprochen<br />
positiv: der Pilotdurchgang der Ausbildung zum<br />
Bildungscoach wurde erfolgreich abgeschlossen.<br />
Das Konzept und die methodische Umsetzung<br />
haben funktioniert, die Mischung der<br />
Lernformen und der damit verbundene Perspektivwechsel<br />
haben den geplanten Lernerfolg gebracht.<br />
Auch die Zusammensetzung der TeilnehmerInnen<br />
und die Auswahl der DozentenInnen<br />
sind gelungen. Die Umsetzung in die Praxis wird<br />
zeigen, welche Impulse die Bildungscoaches in<br />
ihren Unternehmen setzen können. Durch die<br />
geplanten Transfertermine werden diese Prozesse<br />
und deren Nachhaltigkeit unterstützt, bei den<br />
Terminen stehen Erfahrungsaustausch und Hinweise<br />
von den AusbilderInnen zur Umsetzung im<br />
Mittelpunkt.<br />
Die TeilnehmerInnen hätten gern noch mehr Zeit<br />
für die Ausbildung und die gemeinsame Arbeit<br />
als Lerngruppe zur Verfügung gehabt. Es gibt<br />
auch einige inhaltliche Aspekte, die als weitere<br />
Ausbildungsinhalte aufgenommen werden könnten.<br />
Hierzu gehören rechtliche und betriebswirtschaftliche<br />
Fragen der Weiterbildung. Einen neuen<br />
Ausbildungsgang Bildungscoach würden wir<br />
dementsprechend zeitlich und inhaltlich erweitern.<br />
Die Details müssen noch mit dem RKW diskutiert<br />
werden. Erste Ideen gehen von 8-10 Modulen aus,<br />
die jeweils zwei komplette Tage dauern.<br />
Für eine Verstetigung der Ausbildung als Angebot für<br />
Berliner KMU müssen die Möglichkeiten der Förderung<br />
geklärt werden. Das Konzept Bildungscoach<br />
ist in den KMU noch zu unbekannt, um sich auf dem<br />
Weiterbildungsmarkt behaupten zu können. Viele<br />
KMU werden das Angebot zunächst nur annehmen,<br />
wenn es förderpolitische Unterstützung gibt.<br />
ERFAHRUNGEN AUS DER SICHT EINES TEILNEHMERS DER AUSBILDUNG<br />
Die Qualifizierung zum Bildungscoach verfolgte das Ziel, einen „Impulsgeber für Lernen im Unternehmen“<br />
zu implementieren. Gleich zu Beginn der Ausbildung wurde von allen TeilnehmerInnen<br />
übereinstimmend festgestellt, dass der Bildungscoach daher idealerweise eine im Unternehmen<br />
beschäftigte Person sein sollte, die das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen genießt und mit in<br />
die strategische Unternehmensplanung einbezogen ist. Er/sie sollte zugleich Motivator und Innovator<br />
sein und einen „guten Draht“ zur Geschäftsführung haben.<br />
Eine personelle Trennung „Personalverantwortung/Geschäftsführung“ und Bildungscoach war für<br />
die IFB <strong>GmbH</strong> gegeben, die Ausbildung zum Bildungscoach wurde vom stellvertretenden Niederlassungsleiter<br />
Berlin (und gleichzeitig Qualitätsmanagementbeauftragten) wahrgenommen.<br />
Wichtig für das IFB war die Einbeziehung aller MitarbeiterInnen in die PE-Projektgestaltung von Beginn<br />
an. So wurden mehrere interne Workshops durchgeführt, in denen über die Bildungscoachingausbildung<br />
berichtet wurde. Dadurch wurde auch auf eines der Ziele des Projektes bei IFB, die<br />
Stärkung der Unternehmenskultur, insbesondere im Hinblick auf die Kommunikation innerhalb des<br />
Unternehmens, hingearbeitet.<br />
Da es für die fachliche Weiterqualifikation der MitarbeiterInnen im IFB bereits seit Jahren einen durch<br />
das QM-System vorgegebenen Maßnahmenplan gibt, lag der Schwerpunkt des Bildungscoachingansatzes<br />
für uns auf der individuellen <strong>Personalentwicklung</strong>.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Julia Pullen, artop<br />
49
50<br />
Bereits während der Ausbildung zum Bildungscoach wurden einige der im Projekt erarbeiteten Tools<br />
zur Ermittlung von Maßnahmen zur <strong>Personalentwicklung</strong> beispielhaft im IFB angewendet. Nach erfolgreichem<br />
Abschluss der Ausbildung wurden erste Mitarbeitergespräche zur Potentialerfassung/<br />
Selbsteinschätzung sowie zur individuellen <strong>Personalentwicklung</strong> geführt. Mit Unterstützung unserer<br />
externen Beraterin wurden Vorschläge zu ersten PE-Maßnahmen auf Basis der Kompetenzanalyse<br />
und Mitarbeiterbefragung vorbereitet. So ist es gelungen, die MitarbeiterInnen für das Projekt zu<br />
begeistern, ihre Ideen und Anregungen zu nutzen und ein hohes Engagement der MitarbeiterInnen<br />
für den Erfolg der weiteren BiCo-Arbeit zu erreichen.<br />
Konkret heißt das für die Arbeit des BiCo in nächster Zukunft: Weitere Mitarbeitergespräche durchzuführen,<br />
eine Mitarbeiterbefragung in ca. einem Jahr zu planen (mit dem Ziel festzustellen, was sich<br />
verändert hat, ob es weitere/neue Ansätze gibt, etc.) sowie die Umsetzung von PE-Maßnahmen (ggf.<br />
Unterstützung bei der Weiterbildung, Mentoring, Coaching, Umsetzung der Lernformen) anzuregen.<br />
Es war sehr schnell eine Identifizierung aller TeilnehmerInnen mit den Zielen der Ausbildung erkennbar,<br />
verbunden mit einem starken Interesse, die neuen Erkenntnisse möglichst auch praktisch<br />
anzuwenden. Lehrmaterialien wurden z.T. ausgehändigt oder im Nachhinein im Web-Portal bereitgestellt.<br />
Die Ausbildung wurde immer wieder durch Gruppenarbeiten mit praktischen Anwendungsbeispielen<br />
unterstützt, was auch zur Bildung des hochmotivierten Teilnehmerkreises beitrug.<br />
Allgemein wurde bedauert, dass die einzelnen Module in einem Abstand von ca. 1 Monat stattfanden.<br />
Die meisten Beteiligten hätten sich gewünscht, dass die Ausbildung in einem etwas kompakteren<br />
Zeitrahmen durchgeführt worden wäre.<br />
IFB - Institut für Bahntechnik <strong>GmbH</strong><br />
Peter Czerkewski<br />
Evaluation der Ausbildung – Die Ausbildung<br />
aus Sicht der TeilnehmerInnen<br />
Nach Abschluss der Pilotausbildung zum Bildungscoach<br />
im Juni 2009 wurde eine telefonische<br />
Befragung in Form eines halbstrukturierten<br />
Interviews mit neun TeilnehmerInnen aus neun<br />
verschiedenen Unternehmen durchgeführt. Ziel<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
war es zu erfassen, wie die Ausbildung von den<br />
Anwesenden wahrgenommen wurde und welche<br />
Fähigkeiten und Kompetenzen aus eigener Sicht<br />
erworben werden konnten. Des Weiteren sollten<br />
Kritik und Anregungen aufgenommen werden,<br />
um Ablauf und Inhalte für mögliche zukünftige<br />
Weiterbildungslehrgänge optimierend gestalten<br />
zu können.<br />
Schon der Titel der Ausbildung ist innovativ: Bildungscoach. Ein Mitarbeiter von KMU sollte befähigt<br />
werden, Weiterbildungsbedarfe von Kollegen zu „Coachen“. Dies ist mit der Ausbildung gelungen!<br />
Es wurden uns Methoden und Arbeitsmittel an die Hand gegeben. In Verbindung mit einer umfangreichen<br />
Ausbildung in Softskills wird es möglich sein, die Funktion im Unternehmen zu etablieren.<br />
Die Beschreibung der Aufgaben eines Bildungscoaches erfolgte gemeinsam in der Gruppe. Den<br />
Dozenten gelang es in bemerkenswerter Weise, diesen Prozess zu coachen - als Hilfe zur Selbsthilfe,<br />
und sich selbst nicht in den Prozess einzubringen!<br />
Die Gruppe an sich konnte nicht inhomogener sein: Ganz Junge, aber auch Ältere, frisch ins Unternehmen<br />
eingestiegene und erfahrene Geschäftsführer.<br />
Alle Teilnehmer ließen sich nach anfänglicher Skepsis auf die Module ein und ergänzten sich in produktiver<br />
Weise.<br />
Fazit für uns: Es lohnt sich, über die Etablierung eines Bildungscoaches bei uns im Unternehmen<br />
nachzudenken!<br />
Dr. Sylvia Herrndorf<br />
Bereichsleiterin QM/ PM<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong>
Die Module waren gut ausgewählt und auch sehr interessant gestaltet. In der Kürze der Zeit war es<br />
nicht möglich, über ein Anreißen der Themata hinauszugehen. Für mich als Neuling war das aber<br />
nicht so relevant und ich habe eine Menge gelernt.<br />
Dabei haben die Tutoren/Trainer einen großen Beitrag geleistet. Ob in Theorie oder praxisbezogenen<br />
Übungen wurden alle Themengebiete gut dargestellt.<br />
Der wichtigste Aspekt bei dieser Ausbildung war aber die Gruppe. Wäre diese homogene Gruppe<br />
nicht so zustande gekommen, wäre die Ausbildung wohl eher ein Flop geworden.<br />
Die Räumlichkeiten waren gut gewählt. Auch das Catering war gut.<br />
Im Ganzen hat mir diese Fortbildung/Ausbildung sehr viel Spaß gemacht und mir persönlich auch<br />
viel gebracht.<br />
In einem Satz gesagt: Eine gelungene Veranstaltung im Ganzen.<br />
Sebastian Beck<br />
micro resist technology <strong>GmbH</strong><br />
Meine Erfahrungen zur Ausbildung des Bildungscoachs sind unterschiedlich positiv: Ich bin sehr<br />
begeistert von der Arbeit und Aufbereitung der Module und habe viel über die Reaktionsmöglichkeiten<br />
anderer Menschen und mich gelernt. Die Module hielten sich mit Theorie und Praxis – je<br />
nach Thema – gut die Waage, die Trainer sind in diesem Punkt auch sehr gut auf die Bedürfnisse<br />
der Trainees eingegangen. Durch die vielen praktischen Übungen habe ich mit jedem Modul ein bis<br />
zwei meiner Gruppenmitglieder besser kennen gelernt und Einblick in „ihre Welt“ nehmen können.<br />
Das Essen und vor allem der Kaffee waren super! Obst erfrischt und Kuchen gab Kraft am frühen<br />
Morgen.<br />
Kurz gesagt: Ich bin sehr froh, dieses Projekt miterlebt und zudem viele interessante und angenehme<br />
Menschen kennen gelernt zu haben.<br />
Stephanie Deubel<br />
media academy <strong>GmbH</strong><br />
Zufriedenheit der TeilnehmerInnen<br />
� insgesamt mit der Ausbildung (8),<br />
� der inhaltlichen Gestaltung der Ausbildungsmodule<br />
(8),<br />
� der organisatorischen Gestaltung (9),<br />
� der fachlichen und persönlichen Kompetenz<br />
der Trainer (9)<br />
� und der Ausbildungsgruppe (10).<br />
Die Antwortmöglichkeiten variierten auf einer Skala von<br />
1 (wenig zufrieden) bis 10 (sehr zufrieden) die Mittelwerte<br />
der Antworten sind in Klammern angegeben.<br />
Kritik und Anregungen<br />
Zukünftig wünschen sich die TeilnehmerInnen<br />
vor allem mehr detaillierte Informationen, Übungen<br />
und Hilfestellungen für die praktische Anwendung<br />
bzw. den Einsatz von Bildungscoachs<br />
in KMU. Tipps zur Finanzierungen und Fördermöglichkeiten<br />
in Berlin werden beispielhaft aufgeführt.<br />
In Bezug auf die Organisation werden kürzere Modulabstände,<br />
mehr Zeit für die einzelnen Module,<br />
Termine am Ende der Woche, als auch die Verfügbarkeit<br />
der Ausbildungsmaterialien als Anregungen<br />
für zukünftige Module genannt.<br />
Die Heterogenität der Gruppenzusammenstellung<br />
wurde größtenteils als sehr positiv und wertvoll für<br />
den Erfahrungsaustausch gesehen. Einzelne TeilnehmerInnen<br />
wünschen sich in der Gruppe mehr<br />
Erfahrungen im Bereich <strong>Personalentwicklung</strong>, eine<br />
Modifikation der Seminarinhalte nach den Vorkenntnissen<br />
und eine Erweiterung des Personenkreises<br />
auf Nichtberliner.<br />
Der Erfahrungsaustausch mit anderen TeilnehmerInnen<br />
(9) nimmt insgesamt einen äußerst wichtigen<br />
Stellenwert ein.<br />
Aufgaben und Fähigkeiten<br />
als Bildungscoach<br />
Die TeilnehmerInnen haben ein differenziertes und<br />
vielseitiges Verständnis des Konzeptes Bildungs-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
51
52<br />
coaching. Die Aufgaben des Bildungscoaches<br />
werden individuell unterschiedlich in Abhängigkeit<br />
vom Bedarf und Konzept des jeweiligen Unternehmens<br />
gesehen. Die häufigsten Nennungen waren<br />
dabei:<br />
� Fördermöglichkeiten und Weiterbildungen<br />
kennen, in Unternehmen aufzeigen, planen<br />
und begleiten<br />
� Coachen von MitarbeiterInnen zur Potenzialentwicklung<br />
� Motivieren und Sensibilisieren für lebenslanges<br />
Lernen im Unternehmen<br />
� Bedürfnis- und Potenzialanalyse von MitarbeiterInnen<br />
� Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und des<br />
Unternehmens vereinen/abgleichen<br />
� Mittler sein zwischen Unternehmen und<br />
Personen<br />
� Vorantreiben von Weiterbildung orientiert an<br />
den Unternehmenszielen<br />
Bezüglich der Fähigkeiten, die sie als Bildungscoach<br />
besitzen sollten, schätzen sich die TeilnehmerInnen<br />
als weitgehend kompetent ein. Es wird<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
angemerkt, dass die Module im verfügbaren Zeitrahmen<br />
ein Grundwissen vermitteln, das nun in der<br />
Praxis erprobt und zum Ausbau der Kompetenzen<br />
genutzt werden muss.<br />
Von der Ausbildung profitieren die TeilnehmerInnen<br />
in vielen Bereichen:<br />
� Erweiterung und Auffrischung von Kenntnissen<br />
im Bereich sozialer Kompetenz<br />
� sensitiver gegenüber Gesprächspartnern<br />
und für eine große Bandbreite von Themen<br />
zu sein<br />
� verschiedene Perspektiven und eine Metaebene<br />
einnehmen zu können<br />
� feinfühlig gegenüber Mitarbeitern und hinsichtlich<br />
Prozessabläufen zu sein<br />
� Erweiterung ihrer kommunikativen Fähigkeiten<br />
� Stärkung ihrer Persönlichkeit und des<br />
Selbstwertgefühls u.a. durch Anerkennung<br />
� Erfahrungszuwachs und eine bessere Außenrepräsentation<br />
� Vermittlung von Expertenwissen<br />
� Erweiterung methodischer Kenntnisse<br />
Bildungscoach – was soll mir dieser Begriff sagen? Mit gemischten Gefühlen bin ich in dieses Seminar<br />
gegangen, der erste Gedanke war, gut man trifft vielleicht neue Leute, hört sich das Ganze mal<br />
an und dann kann ich immer noch entscheiden, ob ich das Seminar weiter belege oder nicht. Heute<br />
bin ich froh, dass ich, wenn ich auch nicht alle Module belegen konnte, teilnehmen durfte.<br />
Die Begrifflichkeit des Bildungscoach wurde mir eindeutig erklärt und stückweise kann ich dies auf<br />
meine tägliche Arbeit übertragen. Ich bin für die Akquise neuer Azubis und Firmen für die Ausbildung<br />
in der Veranstaltungsbranche zuständig.<br />
Die DozentInnen waren kompetent und soweit ich das beurteilen darf fachlich einwandfrei. Selbst<br />
ein „trockenes Seminarthema“ wurde so vermittelt, dass ich interessiert und aufmerksam den Ausführungen<br />
folgte. Gruppenarbeiten lockerten das ganze Geschehen auf.<br />
Meine SeminarkollegInnen empfand ich als sehr angenehm und sie öffneten mir neue Wege der<br />
Sichtweise zum Thema Bildungscoaching. Die verschiedenen Bereiche aus denen sie kamen, angefangen<br />
vom „kleinen“ Mitarbeiter bis hin zum Geschäftsführer der eigenen Firma machten das<br />
ganze noch spannender.<br />
Letztendlich möchte ich allen Beteiligten danken, noch mal lobend die Verpflegung der SeminarteilnehmerInnen<br />
erwähnen und ich freue mich, auf weitere konstruktive Seminare dieser Art.<br />
Ines Liga<br />
Team Assistenz
Wirkung im Unternehmen<br />
Auch die positive Wirkung für das Unternehmen<br />
wurde betont. Wichtigste Punkte sind hier:<br />
� Stärkung des Klimas und Teamgefühls,<br />
� Stärkung der Motivation und Zufriedenheit<br />
aller MitarbeiterInnen;<br />
� Thematisierung von Bildung im Unternehmen<br />
� Schaffen günstiger Rahmenbedingungen<br />
� Steigerung der Effizienz und Reaktionsfähigkeit<br />
von Unternehmen auf Veränderungen in<br />
der Umwelt<br />
� Verbesserung der Zusammenarbeit und des<br />
Funktionierens von Abläufen<br />
� gute Außenwirkung als Modellbeispiel für<br />
Bildung insgesamt<br />
Die meisten TeilnehmerInnen konnten bereits<br />
Wissen und neu erworbene Kenntnisse aus den<br />
Bildungscoachingmodulen in ihre tägliche Arbeit<br />
einbringen. So hat beispielsweise ein Unternehmen<br />
bereits eine Analyse mithilfe der Kompetenz-<br />
fragebögen durchgeführt und der Geschäftsleitung<br />
ein um den Bildungscoach ergänztes<br />
<strong>Personalentwicklung</strong>skonzept vorgelegt.<br />
Ungefähr die Hälfte der TeilnehmerInnen wünscht<br />
sich den Einsatz von Bildungscoaching für alle<br />
MitarbeiterInnen. Die restlichen Befragten bevorzugen<br />
einen differenzierten Einsatz nach Bedarf<br />
und Nutzen für die Angestellten und das Unternehmen.<br />
Drei Viertel der Befragten schätzt, dass<br />
die Mehrheit der MitarbeiterInnen auch tatsächlich<br />
den Bildungscoach und resultierende Maßnahmen<br />
in Anspruch nehmen würde. Außerdem<br />
wird eine Steigerung der Akzeptanz durch eine<br />
positive Modellwirkung der ersten MitarbeiterInnen,<br />
die am Bildungscoaching teilnehmen, vermutet.<br />
Die Ausbildung zum Bildungscoach wird insgesamt<br />
als empfehlenswert eingeschätzt. Vor allem<br />
für TeilnehmerInnen, die wenig Vorerfahrung im<br />
Bereich <strong>Personalentwicklung</strong> mitbringen, wird die<br />
Weiterbildung als sehr informativ und empfehlenswert<br />
beurteilt.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
artop im Gespräch mit<br />
dem Projektleiter der RKW<br />
Berlin <strong>GmbH</strong><br />
53
54<br />
Das Portal PEsystem –<br />
Konzept, Entwicklung und aktueller Stand<br />
Jens Hüttner<br />
Im Rahmen des Projektes PEsystem wurde ein<br />
Internetportal zum Informationsaustausch und<br />
zur Kommunikation und Kooperation entwickelt.<br />
Hierbei handelt es sich um ein modernes virtuelles<br />
Unterstützungssystem für die <strong>Personalentwicklung</strong><br />
in KMU. Es beinhaltet praktisch nutzbare, zielgruppenbezogenaufbe-<br />
Das Portal ist ein modernes reitete Inhalte für die<br />
Unterstützungssystem für die Bereiche Personalent-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong><br />
wicklung und -führung,<br />
Jens Hüttner, artop<br />
Qualifizierung (incl.<br />
Coaching und Lernen<br />
im Prozess der Arbeit). Diese sind auf eine praxisorientierte<br />
Unterstützung und die Anwendungen in<br />
den KMU gerichtet.<br />
Im Folgenden wird die Grundidee erläutert, sowie<br />
auf die Vorgehensweise in der Entwicklung und die<br />
aktuelle Form des Portals eingegangen.<br />
Das Grundkonzept<br />
Der Aufbau des Portals zeichnet sich durch die<br />
Einteilung in einen internen und einen externen /<br />
öffentlichen Bereich aus (siehe neben stehende<br />
Abbildung). Dies ermöglicht eine schrittweise Veröffentlichung<br />
der im Projekt entwickelten Materialien<br />
und Tools. Diese werden zunächst im internen<br />
Bereich den am Projekt beteiligten Akteuren bereitgestellt,<br />
werden von diesen erprobt und migrieren<br />
dann schrittweise in den externen Bereich, um so<br />
der Öffentlichkeit zugänglich gemacht zu werden.<br />
Sowohl der interne als auch der externe Bereich<br />
des Portals ist auf die spezifischen Bedürfnisse<br />
von Kleinen und Mittelständischen Unternehmen<br />
ausgerichtet. Das bedeutet vor allem: praxisgerecht,<br />
anschaulich, lebensnah und echt, viel Visualisierung<br />
und wenig wissenschaftliche Texte.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
GRUNDK O NZEPT DES PORTALS PEsystem<br />
Analyse/<br />
Diagnose<br />
Strategieberatung/<br />
-entwicklung<br />
Konzept<br />
PEsystem<br />
neue<br />
Lernmodule<br />
Arbeitshilfen<br />
und Tools<br />
PEsystem<br />
verschiedene<br />
Zielgruppen<br />
Geschützte individuelle Kundenbereiche zur<br />
Kommunikation zwischen Unternehmen und<br />
Beratern oder den Unternehmen untereinander<br />
Projektinterner Bereich<br />
zur Information, Kommunikation,<br />
Beratung und Projektarbeit<br />
Öffentlicher Bereich/ Internet<br />
(Information und Interaktion für/mit Interessenten)<br />
Das Grundkonzept des Portals PEsystem: Einteilung<br />
in einen projektinternen Bereich und einen öffentlichen<br />
Bereich<br />
Der interne Bereich dient vor allem der Kommunikation<br />
und Kooperation der Projektpartner untereinander.<br />
Projektinformationen werden hier für<br />
alle Beteiligten in leicht zugänglicher Form aufbereitet<br />
und bilden einen Rahmen zur Koordinierung<br />
der Aktivitäten. Ein abgestuftes Zugangskonzept<br />
ermöglicht geschützte Bereiche für kleine Interessensgruppen.<br />
Innovative Werkzeuge können hier<br />
für die beteiligten Unternehmen und die anderen<br />
Projektpartner bereitgestellt werden, um Erfahrungsweitergabe<br />
und Wissensaufbau anzuregen.<br />
In der Fachliteratur werden erfolgreiche Erfahrungen<br />
im Umgang mit social software bzw. web 2.0<br />
berichtet, an denen sich auch der im Projekt verwendete<br />
Wikipedia-Ansatz für die Best Practice<br />
und Blogs für die Projektteilnehmer zum Erfahrungsaustausch<br />
orientieren soll.<br />
usability consulting
Der öffentliche Bereich enthält sowohl Anregungen,<br />
Informationen und Tools rund um das Thema<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> in KMU als auch Information<br />
über den Fortschritt im Projekt PEsystem.<br />
Als Informations- und Kommunikationsplattform<br />
zum Projekt PEsystem stehen für Interessenten<br />
wesentliche Informationen zur Verfügung. Des<br />
Weiteren dient dieser der Imagebildung der beteiligten<br />
Unternehmen und Projektpartner. Das<br />
Wissensportal für das Kompetenzorientierte HRM<br />
bietet notwendige Informationen für die beteiligten<br />
Unternehmen. Dazu gehören praktische Informationen<br />
für die Bereiche Personalführung und Qualifizierung.<br />
Der öffentliche Bereich kann schrittweise<br />
wachsen, indem Ergebnisse und Erfahrungen, die<br />
zuerst im internen Bereich gemacht werden, aus<br />
dem Projekt in die Öffentlichkeit gestellt werden.<br />
Entwicklung<br />
Bei der Entwicklung des Portals wurde ein benutzerorientierter<br />
Ansatz angestrebt, um so eine<br />
möglichst hohe Usability zu erzielen. Hintergrund<br />
des genutzten Vorgehens ist das Scenario-based<br />
Development of Human Computer Interaction von<br />
Mary Beth Rosson und John M. Carroll. Wie der<br />
Name schon besagt, beruht dieser Ansatz auf<br />
der Verwendung von Szenarien (anstelle oder in<br />
Ergänzung zu anderen Dokumenten), die als Ausgangspunkt<br />
für Analyse und Design dienen.<br />
Im Projekt wurden Anregungen des Ansatzes<br />
übernommen und als Grundlage sind ein Rootkonzept<br />
und sogenannte Nutzungsszenarien und<br />
Personas entstanden. Dies sind neuartige und innovative<br />
Tools, um eine hohe Gebrauchstauglichkeit<br />
eines Systems zu erreichen.<br />
Dabei steht das Rootkonzept am Beginn des Entwicklungsprozesses.<br />
Hierin wird eine Vision beschrieben,<br />
welche Funktionen das zu entwickelnde<br />
System enthalten soll, es werden Stakeholder und<br />
ihre Interessen identifiziert und Annahmen getroffen,<br />
was den Entwicklungsprozess unterstützen<br />
oder hindern wird. Das Rootkonzept dient dann als<br />
Grundlage für die Ausarbeitung der Nutzungsszenarien<br />
und Personas.<br />
Bei Nutzungsszenarien handelt es sich um eine Beschreibung,<br />
wie und in welchen Situationen mögliche<br />
Nutzer mit dem Portal interagieren werden. Die<br />
Szenarien ermöglichen es den Projektbeteiligten,<br />
sich ein gemeinsames Bild des geplanten Systems<br />
zu verschaffen und können somit als Grundlage<br />
oder Hilfsmittel für den Entwicklungsprozess und<br />
auch zur Verdeutlichung und Diskussion von Problem-<br />
und Lösungsansätzen herangezogen werden.<br />
Um zu verhindern, dass die Entwicklung sich an<br />
einem „Durchschnittsnutzer“ orientiert, wurden<br />
zudem sogenannte Personas kreiert. Bei Personas<br />
handelt es sich um die Beschreibung eines<br />
potentiellen Nutzers mit seinen wesentlichen biographischen<br />
Informationen, Berufsbeschreibung,<br />
Zielen und Bedürfnissen, ergänzt durch ein Foto<br />
zur Veranschaulichung für den Entwickler. Für das<br />
Portal PEsystem wurden 4 verschiedene Personas<br />
mit einem hohen Detailliertheitsgrad entwickelt.<br />
Sie beschreiben verschiedene Nutzer mit ihren Bedürfnissen<br />
und Zielen (Beispiel siehe Abbildung).<br />
Eva Falkenhagen, Human Resources Manager in<br />
einer Software-Firma<br />
Verkürzte Darstellung einer Persona: eine detaillierte<br />
Beschreibung eines potentiellen Nutzers des Systems<br />
Der große Vorteil eines Entwicklungsvorgehens auf<br />
Grundlage des Scenario based designs ist, dass so<br />
eine Arbeitsgrundlage für den Entwicklungsprozess<br />
entsteht, die von Entwicklern und anderen Projektbeteiligten<br />
gleichermaßen verstanden wird. Der Nut-<br />
„Ich möchte unsere Leute gut betreuen und sie<br />
auch an uns binden.“<br />
Eva Falkenhagen arbeitet seit zwei Jahren im Personalwesen<br />
in einer wachsenden mittelständischen Software-Firma. Sie<br />
geht gern zur Arbeit – sie mag die flachen Hierarchien und<br />
Offenheit verbunden mit der Zielstrebigkeit, die bei ihren Kol-<br />
legen zu spüren ist.<br />
(...)<br />
Eva arbeitet auch bei der Auswahl von Weiterbildungen für die<br />
Mitarbeiter mit. Hierfür recherchiert sie Qualifizierungsange-<br />
bote – häufig fachliche Weiterbildungen für Programmierer,<br />
die für viele Projekte Zertifizierungen nachweisen müssen. Die<br />
Bewertung der Angebote ist eine knifflige Sache - sie befragt Mitarbeiter, die die Angebote be-<br />
sucht haben und sucht im Netz nach Benchmarks.<br />
Evas Ziele<br />
(...)<br />
Selbst mehr in der <strong>Personalentwicklung</strong> tätig sein<br />
Eva will selbst aktiver werden, in Coachings und Trainings der Mitarbeiter vor allem für Soft Skills.<br />
Glücklicherweise wird sie in Zukunft mehr in diesem Feld arbeiten können und auch ein Budget<br />
verwalten.<br />
Immer weiter lernen<br />
Im Moment interessiert Eva das Thema Personalbindung – welche Maßnahmen gibt es, um die<br />
Mitarbeiter zu binden und Respekt für ihre gute Arbeit auszudrücken?<br />
Und was kommt bei Maßnahmen zur <strong>Personalentwicklung</strong> überhaupt so „raus“?<br />
Außerdem steht demnächst die jährliche Firmenfeier an – sie möchte hier etwas organisieren,<br />
was Spaß, Abenteuer und Lernen verbindet und interessiert sich für Ideen und Konzepte, deren<br />
Qualität und Wirkung nachgewiesen ist.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
55
Startseite des<br />
Portals PEsystem<br />
56<br />
zen für die Entwicklung des Portals ist noch nicht<br />
voll ausgeschöpft. Sowohl das Rootkonzept als<br />
auch die Nutzungsszenarien und Personas stehen<br />
auch für weitere Entwicklungsaktivitäten des Portals<br />
nach Abschluss des Projektes zur Verfügung.<br />
So kann an den bestehenden Szenarien angesetzt<br />
werden, um diese gezielt weiterzuentwickeln und<br />
an zukünftige Anforderungen anzupassen.<br />
Das Portal heute<br />
Das Portal in seiner heutigen Form realisiert bereits<br />
die Einteilung in einen öffentlichen und einen<br />
geschützten, internen Bereich. In beiden Bereichen<br />
können Nutzer eine Vielzahl an Informationen rund<br />
um das Thema <strong>Personalentwicklung</strong> in KMU finden<br />
und sich aktiv am Wissensaustausch beteiligen.<br />
Im projektinternen Portal steht beispielsweise den<br />
Teilnehmern der Ausbildung zum Bildungscoach<br />
ein eigener geschützter Bereich zur Verfügung.<br />
Über diesen können Inhalte und Materialien der<br />
Ausbildung ausgetauscht werden. Zudem wurden<br />
hier Elemente der social software in Form eines<br />
Teilnehmertagebuches umgesetzt, in dem die Teilnehmer<br />
über ihre Erfahrungen in der Ausbildung<br />
zum Bildungscoach berichten. Die individuelle<br />
Lernunterstützung wird wiederum flankiert durch<br />
Checklisten und Tools.<br />
Der öffentliche Bereich dient seit Beginn der Imagebildung<br />
des Projekts PEsystem. Hier können sich<br />
Interessierte über die einzelnen Projektbereiche und<br />
deren Ansätze informieren. Nutzer haben Zugriff<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
auf verschiedene Konzepte und Tools, die bereits<br />
in diesen Bereich migriert sind. Auch ein öffentlicher<br />
Terminkalender, aktuelle News mit Informationen zu<br />
Entwicklungen und der Hinweis auf öffentliche Veranstaltungen<br />
des Projektes stehen bereit. Das Glossar<br />
und die Wissensbox enthalten Informationen<br />
rund um das Thema <strong>Personalentwicklung</strong> in KMU.<br />
Auch hier sind bereits interaktive Aspekte integriert:<br />
So haben Besucher die Möglichkeit Instrumente<br />
und Methoden zu kommentieren, Erfahrungen und<br />
Best Practice Ansätze auszutauschen.<br />
Fazit<br />
Insgesamt bildet das Portal in seiner heutigen Form<br />
ein gutes Grundgerüst eines neuartigen virtuellen<br />
Unterstützungssystems für die <strong>Personalentwicklung</strong><br />
in KMU. Neben einer reinen Informationsplattform<br />
bietet es die Möglichkeit zur Erfahrungsweitergabe<br />
und zum Wissensaustausch. Leben wird<br />
das Portal somit von seiner stetigen Weiterentwicklung<br />
in eventuellen Folgeprojekten und der aktiven<br />
Beteiligung einer stets wachsenden Nutzungsgemeinschaft.<br />
Besonders hervorzuheben sind hierfür<br />
die innovativen Tools des Scenario Based Designs.<br />
Rootkonzept, Nutzerszenarien und Personas sind<br />
nicht nur als Ergebnisse des Entwicklungsprozesses<br />
zu verstehen, sondern können auch für<br />
einen weiteren Ausbau des Portals herangezogen<br />
werden. Als gemeinsame Veranschaulichung für<br />
Entwickler und Nutzer sollten diese stets weiterentwickelt<br />
und an aktuelle Gegebenheiten angepasst<br />
werden, um in Zukunft eine hohe Usability<br />
zu gewährleisten.
Arbeitsintegrierte Lernformen<br />
und ihre Anwendungen<br />
Oliver Massalski<br />
Einführung<br />
Im Rahmen des Projektes PEsystems erarbeitete<br />
das Deutsche Benchmarking Zentrum eine Recherchestudie<br />
zur Anwendung von neuen Lernformen<br />
in kleinen und mittelständischen Unternehmen<br />
(KMU). Inhaltlich eingebettet in das Gesamtkonzept<br />
des Projektes, fokussiert sich die Studie auf<br />
Instrumente und Methoden, die dazu dienen, die<br />
gegebenenfalls aus der Kompetenzbedarfs- und<br />
der Kompetenzangebotsanalyse heraus identifizierten<br />
Kompetenzlücken zu schließen. Zielstellung<br />
war es, die vorliegenden wissenschaftlichen Konzepte<br />
für KMU zugänglicher zu machen und durch<br />
Praxiserfahrungen zu untermauern.<br />
In der Studie finden die Projektunternehmen daher<br />
zu den einzelnen Lernformen prägnante Beschreibungen,<br />
einschließlich der Vor- und Nachteile sowie<br />
den kritischen Erfolgsfaktoren. Diese Ausführungen<br />
sind ergänzt um Erfahrungsberichte und unterstützende<br />
Instrumente und Tools, die von den besuchten<br />
Untenehmen zur Verfügung gestellt wurden.<br />
Durch die Ergebnisse sollen die Verantwortlichen<br />
in den KMU in die Lage versetzt werden, ohne<br />
Gesamtbewertung<br />
großen zeitlichen Aufwand einen Überblick über<br />
einzelne Lernformen zu erhalten, um die für sie geeigneten<br />
auszuwählen. Dabei geht es den Autoren<br />
nicht darum, einen tiefen Einblick in die Welt der<br />
Lernformen zu geben, vielmehr soll das Interesse<br />
für einzelne bisher nicht praktizierte Lernformen<br />
geweckt werden.<br />
Vorgehen<br />
TABELLE 1: GESAMTBEWERTUNG DER LERNFORMEN<br />
Interne Schulungen/Weiterbildung<br />
im Unternehmen durch Mitarbeiter<br />
Interne Workshops<br />
Learning by Doing (Unterstütztes o.<br />
angeleitetes Erfahrungslernen)<br />
Lernen bei Projektarbeit (in projektbezogen<br />
arbeitenden Unternehmen)<br />
Unterweisung durch Vorgesetzte<br />
und Kollegen<br />
Arbeitsanweisdungen, Checklisten,<br />
Leitfäden<br />
Fachinformation, Bücher und Zeitschriften<br />
Patenschaften - arbeitsgebundenes<br />
Mentoring<br />
Kompetenzbewertung<br />
Grundlage der Studie waren wissenschaftliche<br />
Ausarbeitungen, aus denen heraus die populärsten<br />
Lernformen ausgewählt wurden. Die im Projekt<br />
PEsystem agierenden Experten bewerteten die<br />
Lernformen um die zu selektieren, die:<br />
1. für den Einsatz in KMU prädestiniert sind,<br />
2. die Herausbildung der im Kompetenzmodell<br />
des Pilotprojektes dargestellten Kompetenzen<br />
am besten unterstützen und<br />
3. die für die Anwendung bei den Projektzielgruppen<br />
besonders geeignet sind.<br />
Zur Unterstützung der Experten wurde jedes Bewertungsfeld<br />
noch mit vier bis fünf zu bewertenden<br />
Teilkriterien unterlegt.<br />
Zielgruppenbewertung<br />
KMU-Bewertung<br />
Legende: gut geeignet, nur bedingt geeignet, eher nicht geeignet<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
57
58<br />
In einer abschließenden Fachdiskussion entschied<br />
sich das Projektteam, basierend auf dem Gesamtergebnis<br />
aller Bewertungen (siehe Tabelle 1: Gesamtbewertung<br />
der Lernformen), zur Betrachtung<br />
folgender Lernformen:<br />
� Interne Schulungen/ Weiterbildung im Unternehmen<br />
durch Mitarbeiter<br />
� Interne Workshops<br />
� Learning by Doing (Unterstütztes oder angeleitetes<br />
Erfahrungslernen)<br />
� Lernen bei der Projektarbeit (in projektbezogen<br />
arbeitenden Unternehmen)<br />
� Unterweisungen durch Vorgesetzte und<br />
Kollegen<br />
� Arbeitsanweisungen, Checklisten, Leitfäden<br />
� Patenschaften - arbeitsgebundenes Mentoring<br />
In einem ersten Schritt wurden nun zu den obigen<br />
Lernformen eine Kurzbeschreibung einschließlich<br />
der Vor- und Nachteile sowie der Erfolgsfaktoren<br />
erarbeitet, die dann mit Hilfe von Experten- und<br />
Unternehmensinterviews verifiziert wurden.<br />
Die Unternehmensinterviews dienten darüber hinaus<br />
der Aufnahme von Erfahrungsberichten, die ein<br />
ergänzender Bestandteil der Studie sind. Teilweise<br />
stellten die befragten Unternehmen und Experten<br />
auch Instrumente und unterstützende Tools zur<br />
Verfügung, die alle am Projekt beteiligten KMU mit<br />
Hilfe des Portals www.pe-system-berlin.de nutzen<br />
können.<br />
Um Ihnen einen besseren Einblick in die Ergebnisse<br />
geben zu können, finden Sie im nächsten<br />
Abschnitt eine exemplarische Darstellung zur<br />
Lernform „Lernen in Projekten“ wie sie auch in der<br />
Studie zu finden ist.<br />
Beispiel: „Lernen in Projekten“<br />
Kurzbeschreibung<br />
Das Lernen in Projekten ist eine Form des arbeitsintegrierten<br />
Lernens. Während der Projektarbeit lösen<br />
die Beteiligten eine meist komplexe und i.d.R.<br />
einmalig auftretende Herausforderung. Dabei lernen<br />
die Mitglieder des Projekts aktiv sowie integrativ<br />
mit- und voneinander.<br />
Bei dieser Lernmethode wird das theoretisch erworbene<br />
Wissen durch parallele Anwendung mit<br />
praktischen Beispielen untermauert sowie im<br />
Idealfall selbstständig zeitnah angewandt und so<br />
dauerhaft beim Lernenden verankert. Durch eine<br />
differenzierte Aufgaben steuerung innerhalb des<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Projektes ist eine bedarfsorientierte Wissensvermittlung<br />
entsprechend den Fähigkeiten und Möglichkeiten<br />
des Lernenden möglich.<br />
VORTEILE<br />
- Das theoretisch erworbene Wissen wird<br />
sofort praktisch angewendet<br />
- Der interdisziplinäre Austausch verbessert<br />
den Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens<br />
- Hierarchische Strukturen werden aufgelöst<br />
(Projektleiter muss nicht gleich der<br />
Abteilungsleiter sein), dadurch Abbau von<br />
Hemmungen<br />
- Durch eine frühzeitige Integration und aktive<br />
Mitgestaltung können sich Mit ar beiter<br />
besser mit der Lösung der Aufgabe bzw.<br />
des Problems identifizieren<br />
- Projektarbeit erfolgt zumeist im Team<br />
und fördert so die Kommunikations- und<br />
Kooperationsfähigkeit der Mitglieder<br />
Kritische Erfolgsfaktoren<br />
Bei dieser Lernform hängt der Erfolg von einer<br />
sinnvollen Verteilung der Aufgaben, unter Berücksichtigung<br />
der Lerninhalte, ab. Dabei ist auf die<br />
Möglichkeit der Selbstüberprüfung verstärkt zu<br />
achten, da der Freiraum für „eigene Fehler“ durch<br />
zu striktes Projektmanagement leicht beschnitten<br />
werden kann. Wird der Lernende zu einem Projektzuarbeiter<br />
ohne Reflektionsmöglichkeiten degradiert,<br />
ist ein vertieftes Verständnis des Erlernten<br />
und des eigenen Handelns nur schwer möglich. In<br />
dem Lernprozess ist die Rolle des Lehrers, welcher<br />
für Rückmeldungen und Kontrollen zuständig<br />
ist, festzuschreiben. Eine Kombination mit einem<br />
Patenschaftsprogramm kann hier hilfreich sein.<br />
Nobert Schmidt, angestellt bei der DUDEN PAE-<br />
TEC <strong>GmbH</strong> (Wirtschaftsakademie), hebt hervor,<br />
dass es für den Erfolg wichtig ist, dass funktionierende,<br />
klare Strukturen im Unternehmen vorherrschen<br />
und eine genaue Ressourcenplanung erfolgt.<br />
Weiterhin ergänzt er, dass genug Arbeitszeit<br />
für die Projektarbeit zur Verfügung stehen sollte.<br />
Um maximale Lerneffekte zu erzielen sollte das gesamte<br />
Projekt von der Anbahnung über die Realisierung<br />
bis zum abschließenden Controlling transparent<br />
gestaltet sein. Der zu erzielende Lernerfolg<br />
ist idealerweise im Projektauftrag und den Zielen<br />
zu definieren sowie allen Projektmitgliedern zu<br />
kommunizieren. Die Wichtigkeit einer genauen<br />
Zieldefinition hebt auch Prof. Dr. Christine Wege-
ich, Professorin für Personal- und Organisationsentwicklung<br />
/ Unternehmensführung an der HTW<br />
Berlin und langjährige unternehmensinterne Beraterin<br />
im Bereich „Personal- und Organisationsen t -<br />
wicklung“ bei der Heidelberger Druckmaschinen<br />
AG, hervor und ergänzt das Vorherrschen gleicher<br />
Interessen schwerpunkte als einen weiteren<br />
kritischen Erfolgsfaktor.<br />
NACHTEILE<br />
- Vielzahl von Interaktionen, können vermehrt<br />
zu Konflikten führen<br />
- unter Umständen müssen Mitarbeiter<br />
vor Start des Projektes in methodischen,<br />
fach lichen oder sozialen Kompetenzen<br />
qualifiziert werden (z.B.: Projektleiterschulung)<br />
Anwendungsbeispiele in Unternehmen<br />
Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation<br />
<strong>GmbH</strong> (J + K) ist spezialisiert auf die Entwicklung<br />
und Umsetzung maßgeschneiderter Kommunika<br />
tions strategien. Das Unternehmen unterstützt<br />
Kunden bei ihrer Kommunikation mit Mitarbeitern,<br />
Stakeholdern, Gesellschaft und Politik.<br />
Das Unternehmen wurde ausgewählt, da eine repräsentative<br />
Umfrage der FBJ Personalberatung<br />
im Frühjahr 2008 ergab, das J + K die Agentur<br />
mit dem besten Arbeitsklima ist. Darüber hinaus<br />
wurde im Januar 2009 das Unternehmen von der<br />
Universität St. Gallen in den Kreis der 100 besten<br />
deutschen mittelständischen Arbeitgeber aufgenommen.<br />
Da Beratungen zumeist projektorientiert arbeiten,<br />
ist es wichtig, neue Mitarbeiter schnell in die Lage<br />
zu versetzen, Projekte eigenveran twortlich meistern<br />
zu können.<br />
Zur Vermittlung dieser Kompetenzen setzt J + K<br />
auf das „Lernen in Projekten“, welches ein entscheidender<br />
Bestandteil der Kompetenzentwicklung<br />
der Mitarbeiter, innerhalb der ersten 1 bis 1 ½<br />
Jahre der Ausbildung, ist.<br />
Dazu bilden sich Projektgruppen, die pro Team<br />
aus 3 neuen Mitarbeitern bestehen. Auch der<br />
Projektleiter ist immer ein neuer Mitarbeiter. Die<br />
neuen Projektleiter<br />
erhalten einen Betreuer<br />
bzw. Partner<br />
aus dem Unternehmen,<br />
der mindestens<br />
den Status Senior im<br />
Unternehmen trägt.<br />
Der Betreuer bzw.<br />
Partner steht dem<br />
Projektleiter für fachliche und methodische Fragen<br />
zur Verfügung.<br />
Dirk Gaßmann, Personalleiter der Johanssen +<br />
Kretschmer Strategische Kommunikation <strong>GmbH</strong>,<br />
vertritt die Meinung, dass diese Lernform nicht für<br />
alle KMU geeignet ist. Hohe finanzielle Investitionen<br />
für die Vorqualifikation während der Ausbildung, in<br />
den ersten 1 bis 1 ½ Jahren, und die Bindung von<br />
Personalressourcen, die als Projektbetreuer bzw.<br />
-partner eingesetzt werden, müssen sich amortisieren.<br />
Herr Gaßmann betont, dass die Betreuung<br />
während der Projekte und die begleitende bzw.<br />
vorgelagerte Qualifikation der Mitarbeiter grundlegende<br />
Voraus setzungen für den Erfolg des Projektlernens<br />
sind.<br />
Des Weiteren müssen geeignete Projekte für neue<br />
Mitarbeiter vorhanden sein, die ein Lernen auch<br />
ermöglichen. Dies sind in erster Linie einfache<br />
Projekte, bei denen die Komplexität der Sachverhalte<br />
oder Aufgabenstellung den Fähigkeiten des<br />
Projektteams entsprechen. Ob es sich dabei um<br />
interne oder Kundenprojekte handelt, spielt dabei<br />
eine untergeordnete Rolle.<br />
Management<br />
J+K: PLAN DER SYSTEMIS C HEN WEITERENTWIC KLUN G<br />
J+K Processes: Prozess-Know-how<br />
mit Übungen (2.Tages-Seminar, ext.<br />
Trainer, ca. 4 Module in 2 Jahren)<br />
Ausbildungsplan<br />
Training in Projekten<br />
J+K Basis: Grundlagen-Know-how<br />
und bearbeitung von Cases<br />
(20 Veranstaltungen mit<br />
int. und ext. Trainern)<br />
Volontäre<br />
Fachkompetenz<br />
Juniorberater<br />
J+K Schnittstellen-<br />
Management:<br />
(Vorträge mit<br />
Diskussion<br />
alle 14 Tage)<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Unileiter<br />
Berater<br />
J+K Processes: Training und Simulation(1,5 Tage<br />
Workshop mit ext. Trainer, ca. 3 p.a.)<br />
59<br />
Seniorberater<br />
Ggf. externe fachliche Fortbildung
60<br />
Lufthansa Systems B erlin G mbH ist weltweiter<br />
Anbieter von Softwarelösungen und Beratung<br />
für den Travel- & Transportmarkt. Der Fokus<br />
liegt auf den Branchen Airline, Air Cargo und<br />
Public Transport. Seit 1985 am Standort Berlin<br />
tätig, konzipiert und entwickelt das Tochterunternehmen<br />
der Lufthansa Systems AG mit ca.<br />
200 Mitarbeitern Lösungen zur Steuerung von<br />
Ressourcen und zur effizienten Gestaltung von<br />
Vertriebsabläufen.<br />
Für die Lufthansa Systems Berlin <strong>GmbH</strong> ist das Lernen<br />
in der Projektarbeit ein wesentlicher Bestandteil<br />
für die Wissenserweiterung der Mitarbeiter im Unternehmen.<br />
„Gerade bei Produktumstellungen, bei<br />
denen es darum geht, neue informationstechnische<br />
Systematiken zu entwickeln, bieten sich Projekte<br />
an, um zielgerichtete Lernprozesse zu garantieren“,<br />
bestätigt Peter Künstle, Personalentwickler des Geschäftsbereichs.<br />
Der Lufthansa Systems Berlin <strong>GmbH</strong> ist es gelungen,<br />
den zusätzlichen begleitenden Qualifikationsbedarf<br />
zur Unterstützung des Projektlernens<br />
zeitnah zu ermitteln und zu decken sowie diese<br />
Maßnahmen in ein Gesamtkonzept der Mitarbeiterqualifikation<br />
zu integrieren.<br />
Wissensdefizite, die bei einzelnen Mitarbeitern im<br />
Projekt identifiziert werden, werden durch ent-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
sprechende Schulungen oder anderer individuelle<br />
Weiterbildungsmaßnahmen kompensiert. Dieser<br />
Qualifizierungsbedarf wird dem Human Resources-Leiter<br />
übermittelt, der mit dem Mitarbeiter eine<br />
Abstimmung der Inhalte vornimmt.<br />
Die Qualifizierungsmaßnahmen sind eingebettet<br />
in einen individuellen Qualifizierungsplan, der mit<br />
jedem Mitarbeiter im Rahmen eines Mitarbeiterzielgesprächs<br />
aufgestellt wird. Durch Beurteilungsbögen<br />
wird im Anschluss an die jeweilige<br />
Weiterbildungsmaßnahme evaluiert, ob diese die<br />
gewünschten Lernerfolge erzielte.<br />
Das Lernen in Projekten wird, über die begleitenden<br />
Qualifikationen hinaus, noch durch eine<br />
Online-Plattform unterstützt. Darauf erhalten die<br />
Mitarbeiter wertvollen Input zur Bewältigung ihrer<br />
Projektaufgaben, wie z. B. Informationen zu unterschiedlichen<br />
Programmier sprachen.<br />
FAZIT<br />
Mit der Studie erhalten die am Projekt beteiligten<br />
KMU nicht nur eine kompakte Beschreibung<br />
von relevanten Lernformen an<br />
die Hand, sondern auch praxiserprobte Instrumente<br />
und ergänzende Tools, die sie bei<br />
der Umsetzung unterstützen sollen. Die Studienergebnisse<br />
können so von den KMU genutzt<br />
werden, um die aus dem Kompetenzmodell<br />
abgeleiteten Personalmaßnahmen<br />
methodisch zu flankieren.
Zur Evaluation von PEsystem –<br />
ein Zwischenstand<br />
Prof. Dr. Florian Schramm, Dr. Doris Holtmann, Dr. Michael Schlese<br />
1. Vorgehensweise<br />
Hauptanliegen der Evaluation ist es, die Effekte von<br />
PEsystem einzuschätzen und zu bewerten. Als methodische<br />
Grundlage dienen die Standards für Evaluation<br />
(DeGEval-Standards). So werden Informationen<br />
über Kontext, Gegenstand, Ziele, Verfahren,<br />
Ergebnisse des Projektes zusammengestellt und interpretiert.<br />
Hierzu gehören eine Analyse der Projektunterlagen<br />
sowie die Mitwirkung am Praxistransfer<br />
(z.B. Workshops, Fachtagung, Fachbroschüre).<br />
Vor allem haben wir eine Befragung ausgewählter<br />
Teilnehmer/-innen am Projekt (betriebliche Akteure)<br />
konzipiert und durchgeführt, deren erste Ergebnisse<br />
in diesem Beitrag skizziert werden.<br />
Durch PEsystem wird ein neues Konzept zur<br />
strategischen <strong>Personalentwicklung</strong> auf die Bedingungen<br />
des Mittelstandes hin spezifiziert und<br />
eine Modellqualifizierung des Bildungs-Coaches<br />
erprobt, der eine Brückenfunktion zwischen Management<br />
und Mitarbeitern erfüllen soll. Dies umfasst<br />
die Einführung kompetenzbasierter Lernmodelle<br />
zur beruflichen Entwicklung. Hierzu gehört<br />
die Implementierung eines praxisorientierten PE-<br />
Portals, das Informationen bietet und interaktiv<br />
ausgerichtet ist. Damit sollen Unternehmen für<br />
Fragestellungen der nachhaltigen Personalarbeit<br />
sensibilisiert werden.<br />
Schwerpunkte der Evaluation sind die durch das<br />
Projekt initiierten Innovationen:<br />
a) Die Anwendung des strategisch-<strong>kompetenzbasierten</strong><br />
HRM-Modells: Das Konzept,<br />
ein Tool zur Kompetenzerfassung und die<br />
entsprechenden Auswertungsbögen liegen<br />
vor. In mehreren Fällen wurde das Tool<br />
erfolgreich angewendet.<br />
b) Die Anwendung neuer Lern- und Weiterbildungsformen:<br />
Hierzu werden wir im nächsten<br />
Abschnitt bisherige Ergebnisse unserer<br />
Interviews mit den betrieblichen Akteuren<br />
(Personalverantwortlichen, Teilnehmer an<br />
der Weiterbildung, Beratern, Vertreter des<br />
RKW, artop) vorstellen.<br />
c) Eine Analyse bzgl. des betrieblichen „Bildungscoachs“:<br />
Die Ausbildung umfasst 6<br />
Module zu 1,5 Tagen zzgl. Exkursionen in Betriebe.<br />
Die Ausbildung erfolgte von Dezember<br />
2008 bis Juni 2009. Es handelt sich dabei<br />
um zwölf Teilnehmer(innen) aus den Unternehmen,<br />
die am Projekt beteiligt sind, und<br />
eine Vertreterin des RKW. Nach Aussage<br />
des Verantwortlichen wurde diese von den<br />
Teilnehmer(innen) hervorragend angenommen,<br />
wofür ein Zitat aus unserer Befragung<br />
spricht: „es waren wirklich sehr kompetente<br />
Trainer, die uns da begleitet haben. Also<br />
man konnte den Input sehr gut annehmen,<br />
den sie uns gegeben haben. Das Thema,<br />
was einem eigentlich schon sehr vertraut<br />
erscheint noch mal wieder zu beleuchten...“<br />
Nach Aussagen der Teilnehmer gegenüber<br />
artop sollte bei zukünftigen Maßnahmen der<br />
Zeitrahmen erweitert werden, außerdem ist<br />
die zeitliche Lage der Exkursionen (jeweils<br />
nach der Ausbildung) ungünstig.<br />
d) Eine Bestandsaufnahme zur Attraktivität<br />
des Portals PEsystem (www.pe-systemberlin.de):<br />
Das Portal wird sowohl zur<br />
Dokumentation des Projektes als auch für<br />
die Qualifizierung eingesetzt. Eine diesbezügliche<br />
Evaluierung erfolgt mit dem<br />
Bericht Ende November 2009.<br />
In diesem Beitrag werden die Eindrücke von den<br />
Interviews mit den betrieblichen Akteuren geschil-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
61
62<br />
dert, die Hinweise erlauben, inwiefern das Projekt<br />
erfolgreich ist, an welchen Stellen weiter gearbeitet<br />
werden sollte und wo in Zukunft nachzubessern<br />
ist. Erst nach Abschluss der Dokumentenanalyse<br />
und der Analyse der Interviews ist eine abschließende<br />
Bewertung möglich.<br />
2. Ergebnisse der Befragung<br />
Motivation und Ziele: Bemerkenswert ist, dass<br />
die Zielbestimmung auf betrieblicher Ebene in der<br />
Regel Teil des Projektes ist. Zu beachten ist auch,<br />
dass die meisten Projekteilnehmer nicht über eine<br />
professionelle Personalabteilung verfügen. Ein<br />
typisches Zitat hierzu: „Wir haben keine eigene<br />
Personalabteilung, dafür sind wir ein zu kleines<br />
Unternehmen. Deswegen sind die Aufgaben des<br />
Personalmanagements und auch der <strong>Personalentwicklung</strong><br />
auf die Führungskräfte verteilt.“ <strong>Personalentwicklung</strong><br />
muss also als Führungsaufgabe erst<br />
verstanden werden. Als Antrieb für die Mitarbeit in<br />
dem Projekt werden Kommunikations- und Motivationsproblemege-<br />
„Heute gibt es Mitarbeiter, die nannt. Als Beispiel:<br />
sagen erst gar nicht, dass sie „Wir werden alle etwas<br />
ein Problem haben, sie schieben älter, ... jeder wurstelt<br />
das vor sich hin und hoffen, dass so in seinem Zimmer<br />
sie es selbst lösen können“.<br />
vor sich hin“. Das Projekt<br />
soll die Mitarbeiter<br />
Eine Projektteilnehmerin<br />
aktivieren und zur betriebsöffentlichen<br />
Diskussion anregen: „... die Leute<br />
sind so unterschiedlich... die Interessen sind so unterschiedlich...<br />
die haben kein Interesse mehr an den<br />
Kollegen oder irgendwie“. Die betrieblichen Akteure<br />
wollen „ein Hilfsmittel in die Hand bekommen, das<br />
ein Mitarbeiter im Prinzip gezielt auf die Mitarbeiter<br />
zu gehen kann“. Daneben existieren auch handfeste<br />
Probleme wie die Bewältigung des Wachstums<br />
(„... eine Motivation war, dass das Unternehmen<br />
ein junges Wachstumsunternehmen“ ist) oder wirtschaftliche<br />
Probleme („... wir haben in unserem Bereich<br />
große Umsatzprobleme“). Zuweilen wird ein<br />
konkretes Produkt (<strong>Personalentwicklung</strong>skonzept)<br />
erwartet. In der Regel sind die Erwartungen aber<br />
unspezifischer, wie folgendes Zitat illustriert: „Zum<br />
einen möchten wir eine strategische Herangehensweise<br />
erarbeiten, also erst mal ein Konzept, also<br />
verschiedene Instrumente wie z.B. einen Kompetenzerhebungsbogen...<br />
kreieren „.<br />
Projektbausteine: Im Wesentlichen handelt es<br />
sich bei dem Projekt in der Wahrnehmung der<br />
Beteiligten um eine „Kombination der Ausbildung<br />
zum Bildungscoach und gleichzeitig um die Bera-<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
tung innerhalb der teilnehmenden Unternehmen“.<br />
Die anderen Aspekte – Kompetenzmessung und<br />
Onlineportal – treten dagegen in den Hintergrund.<br />
Das Portal wurde recht unterschiedlich angenommen.<br />
Dies reicht von unterbleibender Nutzung („Ich<br />
muss gestehen, dass ich das Internet-Portal nicht<br />
genutzt habe.“) über kritische Distanz, pauschaler<br />
Zustimmung („Das Internetportal hat großes Potential.“)<br />
bis hin zu Alternativvorschlägen: „wäre wie<br />
bei XING eine Gruppe etabliert, warum muss man<br />
da noch... ein anderes Portal“ haben.<br />
Das Kompetenzmodell wird nur wenig in unseren Befragungen<br />
erwähnt: „Das Kompetenzmodell basiert<br />
ja darauf, dass die Anforderungen der Unternehmen<br />
aufgenommen werden auf der einen Seite und die<br />
Angebote der Mitarbeiter auf der anderen Seite.“<br />
Trotz des mehrfachen Einsatzes bestimmt es - nach<br />
dem bisherigen Eindruck - nicht die Projektdurchführung.<br />
Eher dient es als „Aufhänger“ für andere Maßnahmen<br />
oder als Einstieg in die Beratung. Viel wichtiger<br />
sind die Begleitung durch die Berater/-innen vor<br />
Ort und die Ausbildung zum Bildungscoach.<br />
Aktivitäten: PEsystem ermöglicht in den Betrieben<br />
verschiedenste Maßnahmen wie Geschäftsfeldanalysen,<br />
Workshops zu Kompetenzen im<br />
Vertrieb, Mitarbeitergespräche, eine anonyme<br />
Mitarbeiterbefragung, das Überprüfen der Organisationsstruktur,<br />
das Anpassen des Organigramms<br />
bzw. der Aufbauorganisation, die Entwicklung eines<br />
Führungskreises. Obgleich diese Maßnahmen<br />
auch ohne PEsystem durchführbar wären, hat das<br />
Projekt einen Anstoß gegeben, sich mit dem Thema<br />
„<strong>Personalentwicklung</strong>“ auseinanderzusetzen<br />
und vor allem auch von den KMU als Führungsinstrument<br />
wahrgenommen zu werden. Die Ausbildung<br />
zum Bildungscoach hat Einfluss auf die<br />
Art und Weise, wie die Maßnahmen im Betrieb<br />
umgesetzt werden. Ein Befragter stellt hierzu fest,<br />
er habe „durch diese Maßnahme der Bildungscoachausbildung,<br />
die ich ja selbst genossen habe,<br />
ein Hilfsmittel in die Hand bekommen, gezielter auf<br />
die Mitarbeiter zugehen zu können“. Die Befragten<br />
stellen heraus, dass es durch das Projekt deutlicher<br />
geworden sei, wie wichtig die sozialen Kompetenzen<br />
der Mitarbeiter im Betrieb sind.<br />
Output: Der Kompetenzgewinn findet ganz unterschiedlich<br />
statt. Die Bildungscoachs erwerben<br />
vorrangig Sozialkompetenz und Handlungskompetenz,<br />
in den Unternehmen erzeugen die Projekterfahrungen<br />
vorrangig Methodenkompetenzen,<br />
die im Bereich der Personalarbeit als auch<br />
anderswo (z.B. beim Vertriebsprozess) liegen
können. Qualifizierungseffekte im Sinne von<br />
Fachkompetenz finden sich außerhalb der Personalwirtschaft<br />
bei betrieblichen Konzepten oder<br />
bei prozessualen Veränderungen. Schließlich ist<br />
die mit dem Projekt einhergehende Reflexion der<br />
eigenen Arbeit nicht zu unterschätzen (Selbstanalyse<br />
von Führungskräften, Überlegungen zur<br />
Nachfolgeregelung für die Führungskräfte).<br />
Akzeptanz: Die Maßnahmen infolge der Coachingausbildung<br />
werden, insofern es sich um Workshops<br />
oder Mitarbeitergespräche handelt, offensichtlich<br />
gut angenommen. Die Umsetzung von<br />
praktischen Schlussfolgerungen aus den Workshops<br />
steht noch aus, auch wenn vereinzelt erste<br />
Erfolge vermerkt werden.<br />
Hemmnisse: Diese betreffen zwei Bereiche: (1)<br />
die konjunkturelle Situation (schwierige Marktsituation,<br />
Kurzarbeit, finanzieller Rahmen) und (2)<br />
organisatorische Rahmenbedingungen. Zitat: „Der<br />
Bildungscoach wird eingeführt und jetzt bekommt<br />
derjenige 20 Prozent seiner Arbeitszeit“, der Coach<br />
übernimmt damit „Verantwortung, denn man<br />
braucht ja auch einen gewissen Entscheidungsspielraum“.<br />
Das Unternehmen muss also bereit<br />
sein, entsprechende Kompetenzen und Arbeitsbedingungen<br />
zu schaffen. Das setzt voraus, dass die<br />
Personalarbeit als wichtiger Teil des betrieblichen<br />
Wertschöpfungsprozesses anerkannt ist. Dies ist,<br />
folgt man den Ausführungen unserer Interviewten,<br />
nicht selbstverständlich.<br />
Verbesserung und Verlängerung: Grundsätzlich<br />
wird der innovative Ansatz des Projektes von allen<br />
Teilnehmern begrüßt: „Personalmanagement<br />
und <strong>Personalentwicklung</strong> als Erfolgsfaktor für<br />
KMU ist ein sehr wichtiges Thema, was bisher<br />
so nicht angesprochen wurde“. Eine Fortsetzung<br />
wird vor allem unter zwei Aspekten positiv gesehen:<br />
(1) Begleitung der Unternehmen („... wenn<br />
es jetzt praktisch in die Phase geht, dass Mitarbeitergespräche<br />
laufen...“ „Am liebsten würden<br />
wir... jetzt noch bei der operativen Durchführung<br />
unterstützt“). (2) Fortsetzung der Qualifizierung<br />
(„... eine Qualifizierung als Personalentwickler...<br />
ob unter der Überschrift Bildungscoach II... das<br />
wäre für dieses Unternehmen interessant... <strong>Personalentwicklung</strong><br />
[ist] wichtig für die Innovationsfähigkeit<br />
gerade für KMU“). Inhaltlich könnte<br />
dabei das Angebot optimiert werden: „Mir waren<br />
da zu wenig konkrete Sachen drin. Es war sehr<br />
viel Richtung Softskills, und ich hätte mir bei der<br />
Ausbildung zum Bildungscoach mal wirklich zwei<br />
Tage mit harten Fakten gewünscht: Was es für<br />
Ausbildungsinstitute gibt, was für Förderungsmöglichkeiten<br />
gibt es, wie... kann man die ins Unternehmen<br />
einbinden? Was ist in Kurzarbeit möglich?<br />
Was gibt es dort für Möglichkeiten? Harte<br />
Informationen zur Personalarbeit.“<br />
3. Fazit und Ausblick<br />
Die Wirkungen des Projektes sind vielfältig, was im<br />
Folgenden mit Beispielen unterlegt wird:<br />
� Verbesserung der Projektarbeit im Allgemeinen,<br />
die für verschiedene Themen anwendbar<br />
ist: „... das ist durch das Projekt entstanden,<br />
dass wir eine Struktur bekommen<br />
haben... ein Prozess hat sich etabliert“. Nicht<br />
der Inhalt steht im Vordergrund, sondern die<br />
betriebliche Kompetenzentwicklung hinsichtlich<br />
der Projektarbeit als solcher.<br />
� Kompetenzentwicklung hinsichtlich der<br />
Personalarbeit im engeren Sinne. Wichtig<br />
ist, das Bildungscoaching nicht mit Führung<br />
identisch ist. Das wurde von den Teilnehmern<br />
deutlich herausgearbeitet: „Denn<br />
Personalgespräche mit dem Geschäftsführer<br />
über Jahresprämie und Leistungsbeurteilung,<br />
Eingruppierung, Gehaltserhöhung...<br />
das muss immer etwas anderes sein als ein<br />
Gespräch, wie entwickle ich mich persönlich<br />
weiter, welche Chancen habe ich in der<br />
Firma, wie sehe ich mich hier in dieser Firma<br />
in 5 Jahren...“<br />
� Möglichkeiten der Beratung durch Experten;<br />
auch hier wird eine Fortsetzungsmöglichkeit<br />
des Projektes gesehen: „... wir hätten auch<br />
weiterhin gern hier die Beratungsworkshops,<br />
weil das ist... immer das fruchtbarste... der<br />
direkte Austausch, aber wir wären auch<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
63
64<br />
schon sehr zufrieden, wenn wir eine telefonische<br />
Beratung oder per Mail, aber auf<br />
jeden Fall diese kontinuierliche Begleitung<br />
wäre schon noch sehr wichtig...“ Die externe<br />
Beratung (Coaching, nicht zu verwechseln<br />
mit den betrieblichen Bildungscoachs) wird<br />
als zentraler, positiver Aspekt des Projektes<br />
gesehen: „Na, der Coach hat uns am<br />
meisten weitergebracht. Er ist in der Lage<br />
KMU-spezifisch zu denken bzw. solche<br />
Ideen zu generieren, die auch anwendbar<br />
für uns sind... eben KMU-spezifisch und auf<br />
unserer Unternehmen eben ausgerichtet.“<br />
� Die Möglichkeit des Erfahrungsaustausches:<br />
„Die Ausbildung zum Bildungscoach ist da<br />
auch Vorreiter, denn auch hier wurden noch<br />
mal zwei Termine angeboten, wo man sich<br />
nochmal treffen kann... und wo man Erfahrungen<br />
zum Bildungscoach austauschen<br />
kann. Das finde ich sehr gut und das werde<br />
ich auch wahrnehmen...“<br />
Soweit zu den bisherigen Einschätzungen der betrieblichen<br />
Akteure. Darüber hinaus sind grundsätzliche<br />
Fragen die Evaluation wichtig:<br />
a) Welche Wirkungen hat das Projekt? Diese<br />
liegen wie gesagt auf unterschiedlichen<br />
Ebenen:<br />
1. Projektarbeit im Allgemeinen, also Kompetenzgewinn,<br />
sowohl was die methodischen<br />
als auch was die sozialen Kompetenzen<br />
anbetrifft. Hier stellt das Projekt Ressourcen<br />
und externe Expertise zur Verfügung.<br />
Mit der Ausbildung des Bildungscoachs<br />
wird aber auch unternehmensinterne<br />
Kompetenz geschaffen.<br />
2. Kompetenzentwicklung hinsichtlich der<br />
Personalarbeit, insbesondere Bildungscoaching.<br />
Wenn die qualifikatorischen und<br />
organisatorischen Voraussetzungen vorliegen,<br />
ist das zweifellos eine Chance zu<br />
professioneller PE, falls das Unternehmen<br />
nicht über andere Ressourcen verfügt<br />
oder als Ergänzung dazu denkbar.<br />
3. Betriebliche Verbesserungen außerhalb<br />
der Personalarbeit: Hierbei geht es um<br />
Teilprojekte, die nicht unbedingt von PE<br />
oder Bildungscoaching abhängig sind; das<br />
Projekt wirkt hier aber als „Katalysator“.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
4. Beratung und Begleitung durch Experten:<br />
Das Projekt macht dies oftmals erst möglich;<br />
durch den Zugang über die PE stützt<br />
es den Beratungsprozess aber auch von<br />
Seiten der Mitarbeiter/-innen.<br />
5. Möglichkeit des Erfahrungsaustausches<br />
zwischen den Unternehmen und den<br />
Akteuren (Bildungscoachs), was die Konzeptentwicklung<br />
zusätzlich befruchtet.<br />
b) Gibt es Mitnahmeeffekte, d.h. bewirkt das<br />
Projekt etwas, was sonst nicht gemacht<br />
worden wäre? Das können wir noch nicht<br />
abschließend beurteilen. Bis zum heutigen<br />
Zeitpunkt der Evaluierung haben wir den<br />
Eindruck, dass die Unternehmen im Rahmen<br />
des Projektes konkrete Unterstützung von<br />
den dort eingesetzten Berater/-innen erhalten<br />
haben und auch die Qualifikation zum<br />
Bildungscoach positive Impulse in die Unternehmen<br />
hinein getragen hat. Vieles davon<br />
wird sicher ohne das Projekt nicht möglich<br />
gewesen sein.<br />
c) Wie nachhaltig ist die Wirkung von PEsystem?<br />
Ob die erworbenen Kompetenzen in<br />
den Unternehmen nachhaltig eingesetzt<br />
werden, kann ebenfalls zum jetzigen Zeitpunkt<br />
nicht beurteilt werden. Die bisherigen<br />
Ergebnisse sprechen für eine Veränderung<br />
im Umgang mit personalwirtschaftlichen<br />
Fragestellungen in den Unternehmen, in der<br />
Regel im Zusammenhang mit anderen unternehmerischen<br />
Problemen. Das illustriert das<br />
folgende Zitat: „... es sind die Kleinigkeiten,<br />
auf die man im Alltag nicht achtet, die aber<br />
für das Wohlbefinden und für dieses Umgehen<br />
mit den Mitarbeitern wichtig sind...“<br />
d) Was ist im Falle einer Wiederholung bzw.<br />
Neuauflage des Projekts zu ändern? Bzgl.<br />
des Projektbausteins „Bildungscoach“<br />
sollte dieser nach unserem Eindruck in drei<br />
Abschnitte gegliedert werden: (1) Ausbildung<br />
(Module mit erweitertem zeitlichen Umfang<br />
zzgl. Exkursionen / Praxisphasen), (2) regelmäßige,<br />
moderierte Erfahrungsaustausche<br />
der TN, (3) Begleitung (24 Monate) vor Ort<br />
durch die Ausbilder bzw. geeignete Berater,<br />
um die Nachhaltigkeit zu sichern.
Projektbilanz<br />
Thomas Neumann<br />
„Wir haben keine eigene Personalabteilung. Dafür<br />
sind wir ein zu kleines Unternehmen. Deswegen<br />
sind die Aufgaben des Personalmanagements<br />
und auch der <strong>Personalentwicklung</strong> auf die Führungskräfte<br />
verteilt“. Dieses beispielhafte Zitat<br />
des Geschäftsführers eines teilnehmenden Unternehmens<br />
zeigt deutlich die Motivation, sich der<br />
Thematik „<strong>Personalentwicklung</strong>“ strategisch anzunehmen<br />
und am Projekt teilzunehmen. „Ohne ein<br />
(gefördertes) Projekt hätte man das wohl erst zu<br />
einem späteren Zeitpunkt angepackt und in dieser<br />
Weise vielleicht gar nicht.“<br />
Das Projekt <strong>Personalentwicklung</strong> mit System (PEsystem)<br />
wurde als innovatives Modellprojekt konzipiert.<br />
Von Beginn an war es als Netzwerkprojekt<br />
angelegt, in dem die RKW Berlin <strong>GmbH</strong> als Projektträger,<br />
die Wissenschaft (Humboldt-Universität zu<br />
Berlin, Universität Hamburg), Kooperationspartner<br />
wie die artop <strong>GmbH</strong>, Berater/-innen aus den Bereichen<br />
der Personal- und Organisationsentwicklung,<br />
sowie die 12 beteiligten Berliner Unternehmen<br />
über einen Zeitraum von 2 Jahren systematisch<br />
zusammengearbeitet haben. Die Zusammenarbeit<br />
erfolgte darüber hinaus in enger Abstimmung mit<br />
der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und<br />
Soziales (SenIAS), was den Projektverlauf noch erfolgreicher<br />
gestaltete. Damit der gesamte Prozessverlauf<br />
optimal gelenkt werden konnte, wurde eine<br />
Steuerungsgruppe etabliert, die sich alle 2-3 Monate<br />
zusammenfand, um über Verlauf und weitere<br />
strategische Ausrichtungen des Modellprojektes zu<br />
befinden. Diese Gruppe übernahm eine übergreifende<br />
Koordinierungsfunktion, schaffte Transparenz<br />
und sorgte für klare Kommunikationswege. Ein<br />
erstes Fazit ist: der Einsatz von Steuerungsgruppen<br />
ist gerade für Modellprojekte, die sich durch<br />
Vielfältigkeit von Themen und handelnden Personen<br />
auszeichnen, unerlässlich.<br />
Die innerbetrieblichen Gestaltungsprojekte<br />
in den Projektunternehmen lösten<br />
vielfältige Veränderungsprozesse<br />
aus. <strong>Personalentwicklung</strong> (PE) wurde<br />
während des Projektverlaufes immer<br />
mehr als wichtiges Element einer auf<br />
Wachstum angelegten Unternehmensentwicklung Thomas Neumann,<br />
gesehen. Aber auch für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
wurde die strategische Betrachtung<br />
der <strong>Personalentwicklung</strong> im Unternehmen als<br />
entscheidender Faktor<br />
Projektleiter<br />
erkannt. Die Inhalte der „<strong>Personalentwicklung</strong> ist wichtig<br />
Projekte waren eine für die Innovationsfähigkeit unseres<br />
Mischung aus den allgemeinenUnternehmenszielen<br />
und den<br />
Unternehmens“,<br />
Ein Projektteilnehmer<br />
besonderen Angeboten des Projektes. Instrumente<br />
und Methoden der PE (z.B. Kompetenzanalysen,<br />
Mitarbeiter(-innen)gespräche, SWOT-Analysen)<br />
wurden deutlich stärker angewandt, als noch vor<br />
Projektbeginn. Die Sensibilität für den Einsatz solcher<br />
Instrumente konnte deutlich erhöht werden.<br />
Grundsätzlich wurde der innovative Ansatz des<br />
Projektes von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern<br />
begrüßt. Personalmanagement und <strong>Personalentwicklung</strong><br />
(PE) wurde als Erfolgsfaktor für das<br />
eigene Unternehmen immer mehr als wichtiges<br />
Thema eingestuft. Der Wunsch der Unternehmen<br />
nach weiterer, kontinuierlicher Begleitung ist deshalb<br />
verständlich.<br />
Die Qualifizierung zum internen Bildungscoach als<br />
„Impulsgeber für Lernen im Unternehmen“, kann<br />
ebenso als voller Erfolg gewertet werden. Die<br />
Teilnehmer/-innen bekamen durch die Ausbildung<br />
Instrumente an die Hand und ihnen wurden Methoden<br />
vermittelt, wie sie gezielt das Thema Weiterbildung<br />
und Lernen im Unternehmen platzieren<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
65
Präsentation erster<br />
Unternehmensergebnisse<br />
66<br />
können. Sie wurden sensibilisiert in den Fragen:<br />
Wie gehe ich gezielt auf Mitarbeiter/-innen zu? Wie<br />
kann ich sie motivieren für das Thema Lernen? Wie<br />
nehme ich Potentiale war, die vordergründig nicht<br />
ersichtlich sind? Insgesamt ist deutlicher geworden,<br />
welche wichtig Rolle die sozialen Kompetenzen<br />
der Mitarbeiter/-innen im Unternehmen einnehmen.<br />
Eine Fortführung der Qualifizierung mit neuen<br />
Schwerpunkten wurde auch hier gewünscht.<br />
Die Wirkungen des Modellprojektes sind vielfältig:<br />
� Innerhalb und außerhalb der Personalarbeit<br />
konnten konkrete betriebliche Verbesserungen<br />
erzielt werden.<br />
� Die Projektarbeit konnte insgesamt verbessert<br />
werden. Die betriebliche Kompetenzentwicklung<br />
stand dabei immer im Vordergrund.<br />
Kompetenzgewinn bezieht sich hier sowohl<br />
auf die methodischen als auch auf die sozialen<br />
Kompetenzen.<br />
� Kompetenzentwicklung hat jetzt im Rahmen<br />
der Personalarbeit einen anderen und höheren<br />
Stellenwert.<br />
� Die externe Beratung wurde als zentraler,<br />
positiver Aspekt des Projektes gesehen. Die<br />
vom RKW eingesetzten Berater waren in der<br />
Lage KMU-spezifisch zu denken und solche<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Ideen zu generieren, die für die teilnehmenden<br />
Unternehmen anwendbar waren.<br />
� Der Erfahrungsaustausch mit den anderen<br />
Unternehmen hat im Bereich der Personalarbeit<br />
Veränderungen ausgelöst, die ohne das<br />
Projekt nie ausgelöst worden wären. Auch<br />
über das Projektende hinaus, wird diese<br />
Form der Kooperation Bestand haben.<br />
� Das Projekt eröffnete die Möglichkeit, <strong>Personalentwicklung</strong><br />
heute und morgen professionell<br />
zu betreiben. Der strategische Nachteil<br />
gegenüber größeren Unternehmen, hinsichtlich<br />
finanzieller und personeller Ressourcen,<br />
konnte so ausgeglichen werden.<br />
Im Gesamtergebnis bleibt festzuhalten: Das Modellprojekt<br />
löste einen Innovationsschub bei den<br />
teilnehmenden Unternehmen in Richtung <strong>Personalentwicklung</strong><br />
aus. Im Laufe der nächsten Jahre<br />
wird sich zeigen, ob die begonnenen Maßnahmen<br />
gegriffen haben und verstetigt werden konnten.<br />
Denn eines steht fest: Strategische <strong>Personalentwicklung</strong><br />
ist ein kontinuierlicher Prozess und muss<br />
auch nach Beendigung eines solchen Projektes<br />
weitergeführt werden. Denn <strong>Personalentwicklung</strong><br />
wird immer mehr zum erfolgsentscheidenden Faktor<br />
für KMU werden.
Kooperations- und Projektpartner<br />
Beraterinnen und Berater<br />
Dipl. oec. Karin Behrendt ist selbstständige Unternehmensberaterin<br />
und Geschäftsführerin des<br />
Unternehmens „Personalmanagement“ in Berlin.<br />
Sie unterstützt vorwiegend kleine und mittelständische<br />
Unternehmen bei der Lösung aller Aufgaben<br />
rund um die Personalarbeit. Ihre persönlichen<br />
Arbeits- und Beratungsschwerpunkte sind: <strong>Personalentwicklung</strong>,<br />
Motivationserhöhung in Unternehmen,<br />
leistungsorientierte Vergütung, Entwicklung<br />
der Unternehmenskultur, Organisation und Durchführung<br />
des Personalmanagements im Unternehmen.<br />
Dipl.-Kfm. (FH) Michael Grau ist Unternehmensberater<br />
und Geschäftsführer des Instituts<br />
für Prozessoptimierung und Informationstechnologien<br />
<strong>GmbH</strong> (IPO-IT) in Berlin. Orientiert an den<br />
Anforderungen der Kunden werden strategische<br />
Zielsysteme entwickelt und operationalisiert sowie<br />
Geschäftsprozesse optimiert. Die Arbeits- und Beratungsschwerpunkte<br />
sind: Prozess- und Organisationsoptimierung,<br />
Benchmarking, Performance<br />
Management, Projektmanagement.<br />
Dipl.-Kfm. Ferdinand Kögler ist Partner und Gesellschafter<br />
der Wagemann + Partner New Consulting<br />
<strong>GmbH</strong>. Er verfügt über langjährige Erfahrung<br />
in der Beratung und Begleitung von mittelständischen<br />
Unternehmen und Technologiefirmen sowie<br />
im Bank- und Beteiligungsgeschäft. Seine persönlichen<br />
Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen<br />
in den Bereichen Organisationsentwicklung/<br />
Change-Prozesse, Strategie/Marketing, Finanzierung<br />
und Restrukturierung sowie in der Optimierung<br />
von Geschäftsmodellen.<br />
Dr. Karsten Koitz ist Geschäftsführer der Euro-<br />
Norm <strong>GmbH</strong> in Neuenhagen b. Berlin. Er ist QM-<br />
Experte, Auditor und Assessor. Durch Managementberatung<br />
und –training werden Unternehmen<br />
auf dem Weg zur Zertifizierung und bei der EFQM-<br />
Anwendung begleitet. Darüber hinaus werden<br />
KMU in allen Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung<br />
unterstützt. Die persönlichen Arbeitsschwerpunkte<br />
sind: Begleitung bei Strategieprozessen,<br />
angewandtes Qualitätsmanagement,<br />
Projektmanagement, <strong>Personalentwicklung</strong>.<br />
Cornelia F. Krämer ist Geschäftsführerin der<br />
proventis Consult Change Management mit Sitz in<br />
Berlin. In enger Zusammenarbeit mit den Knowhow-Trägern<br />
der Unternehmen werden Steuerungsprozesse<br />
entworfen und Veränderungen auf<br />
allen Ebenen durchgesetzt. Es entsteht ein gemeinsamer<br />
Kompass für Veränderungsprozesse.<br />
Die persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte<br />
sind: Moderation von Strategieentwicklungsprozessen,<br />
Begleitung/Leitung von Veränderungsprojekten<br />
zur Umsetzung der Strategie,<br />
Coaching von Führungskräften und Teams.<br />
Dr. Gerd Reimann ist Dipl.-Psychologe und Geschäftsführer<br />
der Gideon <strong>GmbH</strong> in Potsdam. Das<br />
Unternehmen nutzt vorhandene und selbsterarbeitete<br />
empirisch-psychologische Erkenntnisse und<br />
entwickelt intelligente Systeme für die konkrete Anwendung.<br />
Die persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte<br />
liegen in den Bereichen Kundenorientierung<br />
und –bindung, Personalauswahl und<br />
–entwicklung, leistungszentrierte Organisationsentwicklung,<br />
Arbeitsplatzanalysen und –optimierung.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
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Isabelle Reusch ist Geschäftsführerin der rmdcommunication<br />
mit Sitz in Berlin. Sie verfügt<br />
über langjährige Erfahrung in der Begleitung und<br />
Beratung von überwiegend mittelständischen<br />
Unternehmen. Ihre Arbeits- und Beratungsschwerpunkte<br />
liegen in den Bereichen Interims<br />
Management (Projekt- und Produktmanagement,<br />
Einkauf), Strategie- und Konzeptentwicklung<br />
(Sales Prozesse, Go-To-Market- und Vertriebskonzepte,<br />
Vertriebssteuerung und Controlling),<br />
E-Commerce-Konzeptionen sowie <strong>Personalentwicklung</strong><br />
(Strategische Beratung zur Kompetenzentwicklung,<br />
Suche und Gewinnung neuer<br />
Kooperationspartner und Projektleitung<br />
Manfred Bergstermann ist Geschäftsführer der<br />
Pro Personal Performance mit Sitz in Duisburg. Er<br />
begleitet Unternehmen auf dem Weg zum Performance-Management.<br />
Die persönlichen Arbeits-<br />
und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen<br />
Strategische Beratung zur Kompetenz- und<br />
Organisationsentwicklung, Kompetenzanalyse,<br />
-bewertung und –entwicklung, Projektlernen, Einführung<br />
von leistungsförderlichen Management-<br />
und <strong>Personalentwicklung</strong>sinstrumenten.<br />
Dr. Thomas Hardwig ist Geschäftsführer der<br />
THR consult mit Sitz in Göttingen. Er ist Trainer und<br />
Berater und führt vorwiegend Human-Ressource-<br />
Projekte zum kompetenzorientierten Management<br />
durch. Seine persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte<br />
sind: Personal- und Kompetenzmanagement,<br />
<strong>Personalentwicklung</strong>, Gestaltung des<br />
demografischen Wandels in Unternehmen.<br />
Jens Hüttner ist Dipl.-Psychologe mit dem<br />
Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie.<br />
Über einen Zeitraum von 10 Jahren arbeitete<br />
er am Lehrstuhl für Kognitive Ergonomie/-ingenieurpsychologie<br />
in Lehre und Forschung mit.<br />
Seit 1991 arbeitet er als selbständiger Trainer, Berater<br />
und Coach und hat langjährige Erfahrung in<br />
Projekten mit Unternehmen und Organisationen.<br />
Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte bei<br />
der artop <strong>GmbH</strong>: Organisationsberatung mit dem<br />
Schwerpunkt Unternehmenskultur und Innovation<br />
in KMU, Training, Coaching und Moderation,<br />
Ausbildungsleiter der Trainerausbildung und der<br />
Ausbildung zum Usability Consultant und Ausbildung<br />
von Bildungscoaches als Impulsgeber für<br />
lebenslanges Lernen in KMU.<br />
Sebastian Kunert ist Dipl.-Psychologe und arbeitet<br />
seit 2007 an der Humboldt Universität zu<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
Mitarbeiter/-innen, Coaching, Personalmanagement).<br />
Lutz W. Vespermann ist Geschäftsführer der mittelstand<br />
– prozess – coaching mit Sitz in Berlin. Er<br />
begleitet Unternehmen bei Themen der Kompetenzerweiterung<br />
bei Fach- und Führungskräften,<br />
beim Coaching von Einzelpersonen und Teams,<br />
bei der Anwendung von Diagnosetools sowie bei<br />
der Unterstützung von Innovations- und Changeprozessen.<br />
Die persönlichen Arbeitsschwerpunkte<br />
liegen in den Bereichen Beratung, Training,<br />
Coaching und Projektmanagement.<br />
Berlin als Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Er arbeitet<br />
seit längerem als Trainer und Berater, Online-<br />
Tutor und Projektmanager in verschiedenen Projekten.<br />
Im Projekt PEsystem entwarf er, zusammen<br />
mit Prof. Scholl, das Vorgehen und die Materialien<br />
für die Kompetenzentwicklung. Seine Forschungsschwerpunkte<br />
sind die Methoden der Arbeits- und<br />
Organisationspsychologie, der Wertbeitrag von<br />
Personalarbeit im Unternehmen sowie die kognitiven<br />
Grundlagen von E-Learning.<br />
Dipl.-Kfm. Oliver Massalski ist Unternehmensberater<br />
und Geschäftsführer des Instituts für Prozessoptimierung<br />
und Informationstechnologien <strong>GmbH</strong><br />
(IPO-IT) in Berlin. Die IPO-IT bewegt sich inhaltlich in<br />
den Breichen strategische Zielsysteme, Geschäftsprozessoptimierung<br />
und Projektmanagement. Die<br />
persönlichen Arbeits- und Beratungsschwerpunkte<br />
sind: Entwicklung von strategischen Zielsystemen,<br />
Benchmarking, Begleitung des Bewertungsprozesses<br />
nach dem EFQM-Modell, Prozessgestaltung<br />
und –controlling.<br />
Dipl.-Soz.Wiss. Thomas Neumann ist Projektleiter<br />
bei der RKW Berlin <strong>GmbH</strong>. Er studierte<br />
Sozialwissenschaften in Wuppertal und Verwaltungswissenschaften<br />
an der Hochschule für<br />
Verwaltungswissenschaften in Speyer. In unterschiedlichen<br />
Funktionen ist er seit 1995 beim<br />
RKW tätig. Neben der Weiterbildungs- und<br />
Beratungstätigkeit leitete er verschiedene Innovationsprojekte<br />
zu den Themenbereichen Innovationsmanagement,<br />
Internationale Märkte und<br />
Personal-/Organisationsentwicklung. Zurzeit<br />
führt er das Modellprojekt <strong>Personalentwicklung</strong><br />
mit System (PEsystem) als verantwortlicher<br />
Projektleiter durch. Außerdem ist er in verschiedenen<br />
Beratungsprojekten Ansprechpartner<br />
und Begleiter von Berliner Unternehmen.
Julia C. Pullen ist Diplom-Psychologin und<br />
zertifizierte Kommunikations- und Verhaltenstrainerin.<br />
Bereits während des Studiums war sie für<br />
Fragen der Personalauswahl und –platzierung in<br />
einer Serviceagentur in Düsseldorf zuständig. Im<br />
Rahmen ihrer bisherigen Tätigkeit für artop war<br />
sie hauptsächlich mit dem Thema <strong>Personalentwicklung</strong><br />
beschäftigt und hat verschiedene Workshops<br />
und Trainings geleitet. Darüber hinaus ist<br />
sie als Organisationsberaterin tätig und befasst<br />
sich zur Zeit im Zusammenhang mit einem vom<br />
BMBF geförderten Forschungsprojekt mit den<br />
Themen Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit.<br />
Anja Rakowski ist Projektmanagerin bei der<br />
RKW Berlin <strong>GmbH</strong> und arbeitet verantwortlich<br />
mit im Projektteam des Modellprojektes <strong>Personalentwicklung</strong><br />
mit System (PEsystem). Sie hat<br />
langjährige Erfahrungen im Bereich der Fachkräftesicherung<br />
und der Kompetenz- und <strong>Personalentwicklung</strong><br />
im Rahmen von Wirtschaftsmodellversuchen<br />
auf Landes- und auf Bundesebene mit<br />
Themenschwerpunkten wie Berufsorientierung,<br />
betriebliche Ausbildungsverbünde sowie Wissensmanagement<br />
und Unternehmenskultur. Der<br />
Fokus dabei liegt auf der Beratung und Unterstützung<br />
von Klein- und mittelständischen Unternehmen.<br />
Prof. Dr. Wolfgang Scholl ist seit 1984 Professor<br />
für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der<br />
Universität Göttingen und hat seit 1993 eine Professur<br />
für Organisations- und Sozialpsychologie<br />
an der Humboldt-Universität zu Berlin. Zu seinen<br />
Forschungsschwerpunkten zählt die Erforschung<br />
effektiver Zusammenarbeit in Gruppen und Organisationen,<br />
mit den Schwerpunkten Machtforschung,<br />
Gruppenarbeit und Innovationsprozesse.<br />
Des Weiteren ist er Initiator, Mitgründer und bis<br />
2006 Vorsitzender des Beratungsunternehmens<br />
artop. Im Projekt PEsystem entwarf er das Vorgehen<br />
und die Materialien für die Kompetenzentwicklung<br />
und entwickelte das Modell einer strategisch<br />
– <strong>kompetenzbasierten</strong> <strong>Personalentwicklung</strong>.<br />
Prof. Dr. Florian Schramm ist Professor für Betriebswirtschaftslehre<br />
an der Universität Hamburg,<br />
Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.<br />
Hier bearbeitet er insbesondere den Bereich der<br />
Personalwirtschaft. Er leitet das Zentrum für Personalforschung<br />
und ist Sprecher des Fachbereichs<br />
Sozialökonomie. Seine Forschungsschwerpunkte<br />
sind: Empirische Sozialforschung, insbesondere<br />
die sozialwissenschaftliche Analyse des Arbeitsrechts,<br />
und wissenschaftliche Begleitforschung<br />
bei Reorganisationen und Innovationen. Im Rahmen<br />
des Projekts PEsystem führt er die gesamte<br />
Evaluierung durch.<br />
<strong>Personalentwicklung</strong> mit System<br />
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