kompetenzbasierten Personalentwicklung - etomer GmbH

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dert, die Hinweise erlauben, inwiefern das Projekt
erfolgreich ist, an welchen Stellen weiter gearbeitet
werden sollte und wo in Zukunft nachzubessern
ist. Erst nach Abschluss der Dokumentenanalyse
und der Analyse der Interviews ist eine abschließende
Bewertung möglich.
2. Ergebnisse der Befragung
Motivation und Ziele: Bemerkenswert ist, dass
die Zielbestimmung auf betrieblicher Ebene in der
Regel Teil des Projektes ist. Zu beachten ist auch,
dass die meisten Projekteilnehmer nicht über eine
professionelle Personalabteilung verfügen. Ein
typisches Zitat hierzu: „Wir haben keine eigene
Personalabteilung, dafür sind wir ein zu kleines
Unternehmen. Deswegen sind die Aufgaben des
Personalmanagements und auch der Personalentwicklung
auf die Führungskräfte verteilt.“ Personalentwicklung
muss also als Führungsaufgabe erst
verstanden werden. Als Antrieb für die Mitarbeit in
dem Projekt werden Kommunikations- und Motivationsproblemege-
„Heute gibt es Mitarbeiter, die nannt. Als Beispiel:
sagen erst gar nicht, dass sie „Wir werden alle etwas
ein Problem haben, sie schieben älter, ... jeder wurstelt
das vor sich hin und hoffen, dass so in seinem Zimmer
sie es selbst lösen können“.
vor sich hin“. Das Projekt
soll die Mitarbeiter
Eine Projektteilnehmerin
aktivieren und zur betriebsöffentlichen
Diskussion anregen: „... die Leute
sind so unterschiedlich... die Interessen sind so unterschiedlich...
die haben kein Interesse mehr an den
Kollegen oder irgendwie“. Die betrieblichen Akteure
wollen „ein Hilfsmittel in die Hand bekommen, das
ein Mitarbeiter im Prinzip gezielt auf die Mitarbeiter
zu gehen kann“. Daneben existieren auch handfeste
Probleme wie die Bewältigung des Wachstums
(„... eine Motivation war, dass das Unternehmen
ein junges Wachstumsunternehmen“ ist) oder wirtschaftliche
Probleme („... wir haben in unserem Bereich
große Umsatzprobleme“). Zuweilen wird ein
konkretes Produkt (Personalentwicklungskonzept)
erwartet. In der Regel sind die Erwartungen aber
unspezifischer, wie folgendes Zitat illustriert: „Zum
einen möchten wir eine strategische Herangehensweise
erarbeiten, also erst mal ein Konzept, also
verschiedene Instrumente wie z.B. einen Kompetenzerhebungsbogen...
kreieren „.
Projektbausteine: Im Wesentlichen handelt es
sich bei dem Projekt in der Wahrnehmung der
Beteiligten um eine „Kombination der Ausbildung
zum Bildungscoach und gleichzeitig um die Bera-
Personalentwicklung mit System
tung innerhalb der teilnehmenden Unternehmen“.
Die anderen Aspekte – Kompetenzmessung und
Onlineportal – treten dagegen in den Hintergrund.
Das Portal wurde recht unterschiedlich angenommen.
Dies reicht von unterbleibender Nutzung („Ich
muss gestehen, dass ich das Internet-Portal nicht
genutzt habe.“) über kritische Distanz, pauschaler
Zustimmung („Das Internetportal hat großes Potential.“)
bis hin zu Alternativvorschlägen: „wäre wie
bei XING eine Gruppe etabliert, warum muss man
da noch... ein anderes Portal“ haben.
Das Kompetenzmodell wird nur wenig in unseren Befragungen
erwähnt: „Das Kompetenzmodell basiert
ja darauf, dass die Anforderungen der Unternehmen
aufgenommen werden auf der einen Seite und die
Angebote der Mitarbeiter auf der anderen Seite.“
Trotz des mehrfachen Einsatzes bestimmt es - nach
dem bisherigen Eindruck - nicht die Projektdurchführung.
Eher dient es als „Aufhänger“ für andere Maßnahmen
oder als Einstieg in die Beratung. Viel wichtiger
sind die Begleitung durch die Berater/-innen vor
Ort und die Ausbildung zum Bildungscoach.
Aktivitäten: PEsystem ermöglicht in den Betrieben
verschiedenste Maßnahmen wie Geschäftsfeldanalysen,
Workshops zu Kompetenzen im
Vertrieb, Mitarbeitergespräche, eine anonyme
Mitarbeiterbefragung, das Überprüfen der Organisationsstruktur,
das Anpassen des Organigramms
bzw. der Aufbauorganisation, die Entwicklung eines
Führungskreises. Obgleich diese Maßnahmen
auch ohne PEsystem durchführbar wären, hat das
Projekt einen Anstoß gegeben, sich mit dem Thema
„Personalentwicklung“ auseinanderzusetzen
und vor allem auch von den KMU als Führungsinstrument
wahrgenommen zu werden. Die Ausbildung
zum Bildungscoach hat Einfluss auf die
Art und Weise, wie die Maßnahmen im Betrieb
umgesetzt werden. Ein Befragter stellt hierzu fest,
er habe „durch diese Maßnahme der Bildungscoachausbildung,
die ich ja selbst genossen habe,
ein Hilfsmittel in die Hand bekommen, gezielter auf
die Mitarbeiter zugehen zu können“. Die Befragten
stellen heraus, dass es durch das Projekt deutlicher
geworden sei, wie wichtig die sozialen Kompetenzen
der Mitarbeiter im Betrieb sind.
Output: Der Kompetenzgewinn findet ganz unterschiedlich
statt. Die Bildungscoachs erwerben
vorrangig Sozialkompetenz und Handlungskompetenz,
in den Unternehmen erzeugen die Projekterfahrungen
vorrangig Methodenkompetenzen,
die im Bereich der Personalarbeit als auch
anderswo (z.B. beim Vertriebsprozess) liegen