kompetenzbasierten Personalentwicklung - etomer GmbH

fischen Fragestellungen wie „Woran kann sich
Führung orientieren?“, „Wie finde ich die geeignete
Person für eine bestimmte Position?“, „Wie
geht man bei der Planung und Durchführung
einer Personalentwicklungsmaßnahme vor?“
über „Was macht eine gute Organisation aus?“
und „Wie kann man organisationales Lernen voran
treiben?“ beantwortet. Durch die Ergänzung
einer Vielzahl von praxisorientierten und für KMU
anwendbaren Instrumenten und Methoden gelang
der Sprung von der reinen Informationsplattform
zur „Wissensbox für Personalarbeit“.
Der innovative Ansatz des „Bildungscoachs
als Impulsgeber für Lernen im
Unternehmen“
Ein essentieller Baustein im Projekt war die pilothafte
Erprobung eines Betrieblichen Bildungscoach
in Berliner KMU. Der Wissenschaftsansatz
des Arbeitnehmerorientierten Bildungscoaching
wurde speziell auf die Bedürfnisse und Bedingungen
des Mittelstandes spezifiziert.
Während Coaching in großen Unternehmen
und Organisationen als Führungsinstrument
fast selbstverständlich eingesetzt wird, ist es im
Mittelstand als etablierte Personalentwicklungsmaßnahme
nur selten anzutreffen. Dabei ist der
Arbeits- und Organisationsalltag in kleineren Unternehmen
nicht minder komplex. Im Gegenteil:
Die Anforderungen, die an die Beschäftigten in
KMU gestellt werden sind enorm hoch, da hier
Innovations-, Kosten- und Veränderungsdruck
unmittelbarer für den Einzelnen zu spüren sind.
Die Sicherung der eigenen Beschäftigungsperspektive
und auch die Zukunft des Unternehmens
hängen von der Flexibilität und der optimalen
Nutzung der vorhandenen Potentiale ab. Die
Erschließung dieser Potentiale ist aber oft die
Hürde. Der Ansatz der Modellqualifizierung zum
Bildungscoach (BiCo) ging von einem internen
„Impulsgeber für Lernen“ im Unternehmen aus.
Der Gedanke, jemanden im Unternehmen so zu
sensibilisieren, dass Weiterbildungsvorschläge
gezielt an den Mitarbeiter- und Unternehmenszielen
ausgerichtet werden, ging weit weg von den
früheren Konzepten.
Wie die Pilotqualifizierung umgesetzt, konzipiert
und evaluiert wurde, können Sie ausführlich auf
Seite 44 ff lesen.
Wie die konkrete Umsetzung in unseren 12 Berliner
Projektunternehmen gelungen ist, wollen wir
hier kurz darstellen.
Welche Personen haben an der Qualifizierung
teilgenommen und warum?
Die Teilnahme an der Pilotausbildung hatte genauso
wie die Gruppe nachher viele heterogene
Gründe. In einem Fall war die Ausbildung Bestandteil
der Nachfolgeregelung auf Führungsebene,
im anderen Fall war es eine freiwillige
Nutzung als Weiterbildung. Aber auch die von
der Geschäftsführung verpflichtende Teilnahme
stand dem Wunsch „der BiCo als Schnittstelle
zwischen Mitarbeitern/-innen und Geschäftsführung“
gegenüber.
Was passierte beim Transfer
ins Unternehmen?
Nach der ersten kritischen Distanz gegenüber
dem Thema allgemein, der Heterogenität
der Gruppe und der Rollenklärung
des BiCos war eine steigende Begeisterung
und Neugier zu spüren. Jeweils zu Beginn
des neuen Moduls wurde von Impulsen und
Erfahrungen berichtet, wie in den Unternehmen
das Thema aufgenommen und teilweise
auch diskutiert wurde. So wurden eigens
für die Wahrnehmung der Aufgabe des BiCo
Kapazitäten und Handlungsspielräume im
Unternehmen geschaffen. Im anderen Fall
findet der BiCo seinen Einsatz im Rahmen
von Mitarbeitergesprächen bei der Potentialanalyse
und der Begleitung der Personalgespräche.
Zusammenfassend kann man sagen, dass das Interesse
an der Pilotausbildung sowohl von Seiten
der Teilnehmer/-innen als auch der Mitarbeiter/innen
und sehr stark von Seiten der Geschäftsführung
war. Es stellt für alle Beteiligten eine neue,
interessante und sich entwickelnde Rolle für das
Unternehmen dar, die es zu „fassen“, zu „beschreiben“
und zu „verankern“ galt.
Was war das (individuelle) Ergebnis
und was sind die Wünsche?
Einheitlich kann man festhalten, dass der Pilotausbildungsgang
eine Bereicherung für alle war. Vieles
wurde aufgefrischt und in neuen Perspektiven
betrachtet. Es wurden Methoden und Instrumente
vermittelt, die praxisorientiert umgesetzt werden
konnten. Man ist sich dem eigenen Potential bewusster
geworden und es wurde eine neue Wertschätzung
hinsichtlich der Themen Unternehmenskultur
und soziale Kompetenzen aufgebaut.
Personalentwicklung mit System
Anja Rakowski,
Projektmanagerin
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