cr-report - Globale Wirtschafts- und Ethikforum (GWEF)

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● 01 II CR-REPORT
K O M M E N TA R
CSR-Management
– Von der Passion
zur Profession
● Um CSR-Projekte erfolgreich
zu managen,
ist spezifisches Knowhow
gefragt. In den letzten
Jahren ist deshalb aus
der „Good Citizenship“-
Passion zunehmend die
Henrik Tesch, Microsoft Profession des CSR-Managers
entstanden. CSR-Manager sind Allrounder.
Sie zeichnen sich durch Leidenschaft für die Sache,
die Fähigkeit zur Kommunikation und zum Dialog
mit den Beteiligten innerhalb wie außerhalb des
Unternehmens aus. CSR-Manager haben ein tiefgehendes
Verständnis für die wirtschaftlichen Ziele
ihres Unternehmens, kennen sich mit politischen
Rahmenbedingungen aus und verfügen über strategische
Managementkenntnisse.
Ein CSR-Manager – egal ob Marketing- oder Kommunikationsspezialist,
ob in der Personalabteilung
oder in der Stabsstelle des Vorstandes – sieht CSR
nicht als isoliertes Instrument. Vielmehr versteht er,
dass professionelle CSR positive Effekte hervorruft,
die sich langfristig auf den Unternehmenserfolg
auswirken. Denn CSR ist weit mehr als Scheckbuch-Wohltätigkeit,
sondern eine in die DNA des
Unternehmens integrierte Strategie mit klaren Zielen
und Messgrößen.
Wie wird man ein erfolgreicher CSR-Manager?
Ein formales Berufsbild gibt es (noch) nicht. An verschiedenen
Universitäten und Hochschulen werden
inzwischen interdisziplinäre Aus- und Fortbildungen
im Bereich Corporate Citizenship angeboten. Neben
den theoretischen Grundlagen dieser Studiengänge
sind aber vor allem praktische Erfahrungen und der
Meinungsaustausch zwischen Unternehmen und
Branchen von besonderer Bedeutung. Veranstaltungen
wie das Globale Wirtschaft- und Ethikforum, das
im Mai 2009 zum zweiten Mal stattfindet, sind ein
wichtiges Instrument der Vernetzung zwischen den
CSR-Professionals. Dort bietet sich auch die Gelegenheit
zu diskutieren, wie man eine kontinuierliche
und strukturierte Form des Dialogs, der Zusammenarbeit
und des Erfahrungsaustausches zwischen den
CSR-Managern schafft und die Profession des CSR-
Managers als strategische Schlüsselposition noch
wirkungsvoller in den Unternehmen verankert. �
kommen.“ Doch Kommunikation allein dürfe kein
Selbstzweck sein. Wichtiger als die mediale Resonanz
sei jedoch die Maßnahmen im Unternehmen selbst
zu kommunizieren und als Standards zu etablieren.
„Erst müssen intern die inhaltlichen Schwerpunkte
festgelegt werden, bevor wir unsere Verantwortung
nach außen kommunizieren“, sagt Habig.
KAMPF UMS BUDGET Wenngleich die Budgets
weiterhin auf einem hohen Niveau liegen, das
Personal weiter aufgestockt wurde: Ein abgeschiedener
Ort der Glückseligkeit sind CSR-Abteilungen
nicht. Auch sie müssen sich betriebswirtschaftlichen
Effizienzkriterien stellen und ihre Existenz gegenüber
dem Management behaupten. Gerade in Zeiten
der Krise kommen die Maßnahmen auf den Prüfstand.
Auch der Bereich der unternehmerischen Verantwortung
wird nicht von Einsparungen verschont.
Dabei müssen sich die Verantwortlichen auch unangenehmen
Fragen stellen: Passt ein karitatives Engagement
in Entwicklungsländern tatsächlich zur
Unternehmensstrategie eines regionalen Stromanbieters?
Erwarten die Zielgruppen einer Versicherung
tatsächlich, dass das Unternehmen Vorreiter
im Umweltschutz ist? Künftig werden sich Unternehmen
stärker auf wenige Kernbereiche des freiwilligen
Engagements beschränken müssen, meint
Michael Werner. „Auch dort wo Corporate Responsibility
fester Bestandteil der Unternehmensstrategie
ist, muss der materielle Nutzen von CR regelmäßig
unter Beweis gestellt werden“, sagt er.
Die Krise zwingt viele Unternehmen nun dazu,
den Fokus stärker auf ethische Standards in ihren
eigentlichen Geschäftsfeldern zu richten. Finanzdienstleister
wie Fannie Mae oder Lehman Brothers,
waren vor der Krise zeitweise führend in den Bereichen
Corporate Sponsoring und Corporate Volunteering
und verfügten über einen ausgezeichneten
Ruf. Doch das freiwillige Engagement im Kerngeschäft
der Bankhäuser, transparente Geschäftsgrundlagen
und ethische Standards im Kreditwesen
„Nachhaltigkeitsthemen
sollten direkt in die Unternehmensphilosophie
integriert und auf Vorstandsebene
angebunden
werden, wenn sie langfristig
wirken sollen.“
Alexandra Hildebrandt, ARCANDOR
Foto: Frank Ossenbrink