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DI Helmuth Neuner, geboren 1955 in Sautens (Tirol). Handelsakademie in Imst/Tirol. Studium der Forstwirtschaft an der Universität für Bodenkultur Wien. Seit 1982 Mitarbeiter des Stiftes Admont, 1984–1993 Geschäftsführer der DANA-Türenindustrie (Spital/Pyhrn), seit 1.1. 1994 Wirtschaftsdirektor des Stiftes Admont. 15 Jahre Wirtschaftsführung im Stift Admont Wirtschaftsdirektor Helmuth Neuner im Gespräch mit Gerald Unterberger GU: Herr Neuner, was mich interessiert und vermutlich auch die Leser: Nach Ihrem Studium an der Universität für Bodenkultur haben Sie Ihre berufliche Laufbahn in einem Betrieb des Stiftes Admont begonnen. Hatten Sie schon von Beginn an eine persönliche Motivation, in einem Kloster zu arbeiten – wie sind Sie als Tiroler, der in Wien studiert hat, in das Stift Admont gekommen? HN: Bereits während meines Studiums der Forstwirtschaft habe ich mich sehr intensiv mit Philosophie und Ethik in der Wirtschaft beschäftigt, auch mit Kapitalismus und Kapita- lismuskritik. Es war für mich letztendlich ein Lebensziel, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem nicht die Maximierung des Gewinnes alleine im Vordergrund steht und das höchste unternehmerische Ziel darstellt. Natürlich müssen auch für das Wohlergehen eines Unternehmens Gewinne erzielt werden, die dann aber nicht der alleinigen Bereicherung der Shareholder oder Eigentümer dienen, sondern für höhere Zwecke eingesetzt werden sollen. Mein Weg nach Admont führte mich über meinen Uni-Professor Frauendorfer. Er und der damalige Forstdirektor PAX | 20 des Stiftes, Habersatter, waren schon lange gute Freunde. Frauendorfer ist mit der Frage an mich herangetreten, ob es für mich nicht von Interesse sein könnte, Assistent von Habersatter zu werden. Diese Möglichkeit habe ich sehr gerne angenommen, weil ich gleich erkannt habe, dass gerade in einem Kloster meine Ideen einer wirtschaftlichen Führung am ehesten verwirklicht werden können. Das Schöne am Stift Admont ist, dass wir zum einen Wirtschaft im Rahmen der üblichen, marktwirtschaftlichen Gesetze betreiben, dass wir uns
edlich bemühen, mit allen unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gewinnorientiert zu arbeiten; dass diese Erträge zum anderen aber wieder in der Region, für den Betrieb, für die Menschen dieser Region und für das Stift selber verwendet werden. GU: Das heißt, dass diese von Ihnen zuvor erwähnten „höheren Ziele“ darin liegen, das erwirtschaftete Geld wiederum in der Region zu investieren, um heimische Betriebe und damit auch Arbeitsplätze zu sichern. HN: Ja, denn die Entwicklung von regionaler Wirtschaft war mir immer Meine erste Überlegung war, ein Gesamtkonzept für das Stift Admont zu entwerfen. Wie können wir das Stift selber attraktiver und moderner machen, um es in eine neue Zeit führen zu können? schon sehr wichtig. Ich komme selbst aus einem Tiroler Bergbauern-Tal, und ich habe sehen können, wie arm dieses Tal zuerst war, dann aber durch die Eigeninitiative der Bevölkerung eine enorme wirtschaftliche Entwicklung erlebt hat. Freilich können wirtschaftliche Entwicklung und Wohlstand letzten Endes auch negative Erscheinungen mit sich bringen, doch ist dies, verbunden mit Prosperität, noch immer der beste Weg für eine Region, ihren Bewohnern auch den nötigen sozialen und kulturellen Rahmen für ein angenehmes Leben zu bieten und anderen Problemen, wie etwa der Abwanderung von jungen Menschen, vorzubeugen. GU: Herr Neuner, wie hat Ihre Karriere im Stift Admont begonnen? HN: Meine berufliche Laufbahn habe ich in Admont im Jahr 1982 begonnen. Bereits nach 3 oder 4 Monaten hat mich dann Habersatter als betriebswirtschaftlichen Leiter in die DANA geschickt. Dort hat es damals große wirtschaftliche Probleme gegeben. Ein gutes Jahr später bin ich zum Geschäftsführer der DANA-Türenindustrie ernannt worden. GU: Forstdirektor Habersatter hat Sie also zur wirtschaftlichen Sanierung der DANA berufen. Welche neuen Akzente haben Sie gesetzt, um diesen Betrieb wieder auf gesunde wirtschaftliche Beine zu stellen? HN: Ich hatte den Auftrag, die DANA zu sanieren, die seit ihrer Gründung ein permanenter Verlustbetrieb war. PAX | 21 Als ich damals zur DANA kam, habe ich sehr bald gespürt, in welch schwieriger Management-Situation sich die Firma befand. Ich habe aber auch gleich bemerkt, welche Potentiale in der Belegschaft lagen, Potentiale, die bislang nicht genutzt wurden. Mein Erfolg lag von Beginn an darin, die Mitarbeiter arbeiten zu lassen und ihre Kreativität und Freude an der Arbeit zu fördern. Das hat ungeheure Kräfte freigesetzt. Die DANA wurde bis zum Zeitpunkt meines Amtsantrittes sehr hierarchisch geführt. Von Beginn an war für mich klar, diese Hierarchien abzubauen und die Teamarbeit zu fördern. Jeder Mitarbeiter hatte die Möglichkeit, zum Chef zu kommen und mit mir zu reden. Sehr wichtig war es auch, fast jeden Tag durch den Betrieb zu gehen – auch mit den Leuten „draußen“ zu reden. Ich glaube, dass das die Menschen sehr geschätzt haben. Sie haben geschätzt, dass man sie in ihrer Person und in ihrer Arbeit ernst nimmt. Arbeit und Erfolg sind wesentliche Triebfedern für jeden – ganz egal, ob der Mensch an der Maschine sitzt oder Geschäftsführer ist. Sehr bald ist ein neues Gefühl des Teamgeistes erwacht und alle haben gespürt, wie der Unternehmenserfolg zunimmt. Diese neue Strategie, verbunden mit vielen neuen Innovationen und Investitionen, hat dazu geführt, dass die DANA-Türenindustrie praktisch in einem Jahr saniert war! Von 1985 bis heute ist die DANA zu einem kontinuierlichen Gewinnbetrieb geworden. Zu Beginn meiner Tätigkeit waren rund 120 Mitarbeiter in der DANA
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