Download - Stift Admont

edlich bemühen, mit allen unseren
Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
gewinnorientiert zu arbeiten; dass diese
Erträge zum anderen aber wieder
in der Region, für den Betrieb, für die
Menschen dieser Region und für das
Stift selber verwendet werden.
GU: Das heißt, dass diese von Ihnen
zuvor erwähnten „höheren Ziele“
darin liegen, das erwirtschaftete Geld
wiederum in der Region zu investieren,
um heimische Betriebe und damit
auch Arbeitsplätze zu sichern.
HN: Ja, denn die Entwicklung von
regionaler Wirtschaft war mir immer
Meine erste Überlegung war, ein Gesamtkonzept für das Stift Admont
zu entwerfen. Wie können wir das Stift selber attraktiver und moderner
machen, um es in eine neue Zeit führen zu können?
schon sehr wichtig. Ich komme selbst
aus einem Tiroler Bergbauern-Tal,
und ich habe sehen können, wie arm
dieses Tal zuerst war, dann aber durch
die Eigeninitiative der Bevölkerung
eine enorme wirtschaftliche Entwicklung
erlebt hat. Freilich können wirtschaftliche
Entwicklung und Wohlstand
letzten Endes auch negative
Erscheinungen mit sich bringen, doch
ist dies, verbunden mit Prosperität,
noch immer der beste Weg für eine
Region, ihren Bewohnern auch den
nötigen sozialen und kulturellen Rahmen
für ein angenehmes Leben zu
bieten und anderen Problemen, wie
etwa der Abwanderung von jungen
Menschen, vorzubeugen.
GU: Herr Neuner, wie hat Ihre Karriere
im Stift Admont begonnen?
HN: Meine berufliche Laufbahn habe
ich in Admont im Jahr 1982 begonnen.
Bereits nach 3 oder 4 Monaten
hat mich dann Habersatter als betriebswirtschaftlichen
Leiter in die
DANA geschickt. Dort hat es damals
große wirtschaftliche Probleme gegeben.
Ein gutes Jahr später bin ich zum
Geschäftsführer der DANA-Türenindustrie
ernannt worden.
GU: Forstdirektor Habersatter hat Sie
also zur wirtschaftlichen Sanierung
der DANA berufen. Welche neuen
Akzente haben Sie gesetzt, um diesen
Betrieb wieder auf gesunde wirtschaftliche
Beine zu stellen?
HN: Ich hatte den Auftrag, die DANA
zu sanieren, die seit ihrer Gründung
ein permanenter Verlustbetrieb
war.
PAX | 21
Als ich damals zur DANA kam, habe
ich sehr bald gespürt, in welch schwieriger
Management-Situation sich die
Firma befand. Ich habe aber auch
gleich bemerkt, welche Potentiale in
der Belegschaft lagen, Potentiale, die
bislang nicht genutzt wurden.
Mein Erfolg lag von Beginn an darin,
die Mitarbeiter arbeiten zu lassen und
ihre Kreativität und Freude an der Arbeit
zu fördern. Das hat ungeheure
Kräfte freigesetzt. Die DANA wurde bis
zum Zeitpunkt meines Amtsantrittes
sehr hierarchisch geführt. Von Beginn
an war für mich klar, diese Hierarchien
abzubauen und die Teamarbeit
zu fördern. Jeder Mitarbeiter hatte die
Möglichkeit, zum Chef zu kommen
und mit mir zu reden. Sehr wichtig
war es auch, fast jeden Tag durch den
Betrieb zu gehen – auch mit den Leuten
„draußen“ zu reden. Ich glaube,
dass das die Menschen sehr geschätzt
haben. Sie haben geschätzt, dass man
sie in ihrer Person und in ihrer Arbeit
ernst nimmt. Arbeit und Erfolg sind
wesentliche Triebfedern für jeden
– ganz egal, ob der Mensch an der
Maschine sitzt oder Geschäftsführer
ist. Sehr bald ist ein neues Gefühl des
Teamgeistes erwacht und alle haben
gespürt, wie der Unternehmenserfolg
zunimmt.
Diese neue Strategie, verbunden mit
vielen neuen Innovationen und Investitionen,
hat dazu geführt, dass die
DANA-Türenindustrie praktisch in
einem Jahr saniert war! Von 1985 bis
heute ist die DANA zu einem kontinuierlichen
Gewinnbetrieb geworden.
Zu Beginn meiner Tätigkeit waren
rund 120 Mitarbeiter in der DANA