Tercera parte: El Sistema de Educación Primaria - OEI

centro. Si bien en términos absolutos el incremento es
similar para casi todos los contextos (poco menos de
27%, con la excepción del contexto desfavorable), en
términos relativos es en los mejores contextos socioculturales
(donde la percepción de inseguridad era menor)
en donde más crece la sensación de falta de seguridad.
No obstante, cabe aclarar que esto responde a la percepción
del director y que se carece de datos objetivos
sobre el punto.
El segundo indicador de capital social disponible es
la percepción del director acerca de su relacionamiento
con las familias de los alumnos. La información sugiere
que el porcentaje de escuelas cuyo director evalúa negativamente
la relación con los padres es sistemáticamente
mayor en los contextos desfavorables que en los favorables,
y también es mayor en Montevideo que en el Interior.
Sin embargo, aunque es claro que las escuelas de
contextos más desfavorecidos parecen tener más dificultades
para manejar la relación con el entorno, en el
periodo 1996-2002 esta dificultad parece haber disminuido
tanto en escuelas de contexto desfavorable como
muy desfavorable.
Gráfico 3.51(a)
Fuente: Censo Nacional de Aprendizajes de 1996 (MECAEP/UMRE) y Monitor
educativo 2002 (Programa de Evaluación de la Gestión Educativa de la Gerencia de
Investigación y Evaluación - Gerencia General de Planeamiento y Gestión Educativa/CODICEN).
Nota (a): Los datos corresponden a Escuelas Urbanas que fueron incluidas en los
dos relevamientos.
El incremento que se ha producido en la antigüedad
promedio del director puede ayudar a explicar esta mejora,
al menos a nivel de percepción. Como puede observarse
en el siguiente gráfico, cuando el director supera
los dos años de antigüedad se produce una caída de 10
y 4 puntos porcentuales en 1996 y 2002 respectivamente
en la percepción negativa de relacionamiento entre escuela
y familia.
Gráfico 3.52
Fuente: Censo Nacional de Aprendizajes de 1996 (MECAEP/UMRE) y Monitor
educativo 2002 (Programa de Evaluación de la Gestión Educativa de la Gerencia de
Investigación y Evaluación - Gerencia General de Planeamiento y Gestión Educativa/CODICEN).
Nota (a): Los datos corresponden a Escuelas Urbanas que fueron incluidas en los
dos relevamientos.
Esta evidencia admite dos interpretaciones diametralmente
opuestas. Una indicaría que en la medida en
que el director adquiere mayor experiencia en su cargo
ello se traduce en un mejor relacionamiento con los padres
y las familias de los niños. Esto último explicaría la
mejor percepción acerca de la relación por parte del director.
A esta hipótesis optimista hay que contraponerle
una hipótesis pesimista, según la cual lo que sucede es
que los nóveles directores poseen parámetros más exigentes
acerca de la calidad del relacionamiento. En la
medida en que se acumula tiempo y frustraciones, estos
estándares se deterioran. Por ello, la mejora en la percepción
no respondería en este caso a una mejora objetiva
que se traduce en percepción, sino a una menos
exigente evaluación de sí mismo y de los logros de la
escuela en lo que hace a la relación con los padres.
4. b. Los lazos internos de la escuela: estabilidad
del docente y del director
4.b.1. Estabilidad de los elencos directivos y docentes:
la evidencia reciente
Las escuelas son organizaciones que, además de
desarrollar una función específica de enseñanza, crean
una serie de vínculos sociales propios de la vida comunitaria.
Como tales, dependen en un grado importante de
la construcción y acumulación de capital social. El buen
funcionamiento de una escuela se basa en el buen funcionamiento
de normas referidas al relacionamiento entre
colegas, y entre éstos y los niños. Requiere también
de lazos primarios que continenten y potencien la con-
TERCERA PARTE / El Sistema de Educación Primaria: Fortalezas y Debilidades
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