Red de MicroFinanzas - Center for Financial Inclusion Blog

La Red de Microfinanzas
la afueras de Manila. Ahora que el ambiente regulador obliga a TSPI a ingresar a su mercado
geográfico, ésto ha creado cierta fricción. Ello ilustra la evolución descrita anteriormente.
Antes que las instituciones logren autosuficiencia, los jugadores en este campo están aliados.
Pero una vez que salen sin ganar ni perder y comienzan a esforzarse por escalar, resultan
competidores.
Además, hay en Filipinas una industria de montepío altamente sofisticada. Esto no es una
competencia directa para TSPI en este momento, ya que estos prestamistas sirven al mercado
de crédito al consumidor, mientras que TSPI proporciona préstamos a la microempresa,
además los montepíos cobran muy altas tasas de interés, (6 a 8 por ciento por mes); mientras
que las más altas tasas de TSPI son del 4 por ciento por mes. Pero si TSPI resulta
complaciente, al no procesar préstamos suficientemente rápido o no ofrecer las condiciones o
los montos del préstamo que demandan sus mercados previstos, entonces la competencia de los
montepíos puede materializarse.
Kenya. La competencia ha entrado al campo de la microfinanza por muchas esquinas del
mundo y Kenya no es la excepción. Cinco de los más grandes practicantes en Kenya han
formado un comité para tratar varios asuntos relacionados con competencia. El primer asunto
comprende prácticas injustas tales como “robar” clientes de otras IMFs en vez de “atraerlos”.
Este asunto ha inducido a los principales participantes a establecer reglas de compromiso.
Un segundo asunto comprende la publicación de estadísticas. Las IMFs necesitan saber cómo
se comparan con otras en este campo para valorar la fuerza de su repectivo mercado. Este
comité de practicantes ha comenzado a generar estadísticas comparables, tales como el número
de clientes, las tasas de deserción y la rentabilidad. Además, estas instituciones tratan de
asegurar que no sirven a los mismos clientes, porque ésto sobre-apreciaría el tamaño del
mercado y podría, negativamente, afectar la calidad de la cartera si los clientes están sobreendeudados.
Este proceso ha creado un sistema para que los principales participantes en este campo
establezcan estándares para controlar prácticas injustas de los nuevos participantes,
particularmente, aquellas nuevas instituciones que son donantes y no siguen las mejores
prácticas. Como se ve en el ejemplo, al no cargar intereses al tipo del “mercado”. Este grupo
usa al presente su peso colectivo para influenciar las políticas de donante y practicante y no
desanimar la competencia sino mantener a nivel de las reglas del juego.
Al nivel institucional, la competencia ha forzado a K-Rep a ser más activa acerca de varios
asuntos. Uno de ellos es el de nuevos productos. La competencia tiene un impacto
constructivo en este campo, como se evidencia por el hecho de que el ímpetu de nuevos
productos, al menos en K-Rep, viene del personal mismo y no de la gerencia superior. Esto
sugiere que el personal de campo siente la presión de la competencia. El personal de campo ha
comenzado a indicar que no puede expandir su cartera con sus productos existentes, pero que
con un producto diferente o ajustes específicos podrían aumentar, significativamente, su
participación en el mercado. El personal de campo es la mejor fuente para tales innovaciones
por que éste está atento a lo que dicen los clientes.
En el pasado, K-Rep no necesitó hacer gran esfuerzo para poner en venta sus productos o
servicios. Los clientes supieron acerca de K-Rep de oídas y ésto generó una demanda más que
suficiente. Al presente, la organización debe evaluar, seriamente, sus estratégias de promoción
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