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a) Incentivos en efectivo a unidades del más bajo nivel. Estos deben basarse en la
capacidad de ganancia de la sucursal. Deben pagarse anualmente y deben calcularse como
porcentaje de la capacidad de ganar de la unidad hasta un límite que no sea menor que un
mes de sueldo y, probablemente, no mayor de dos meses de sueldo. Todos los que trabajan
en la unidad deben recibir el incentivo en efectivo junto con el salario del correspondiente
empleado.
b) Efectivo y premios de reconocimiento al personal de la unidad. Una vez que las
unidades tienen utilidades, el incentivo por utilidades no funciona como una incentivo
significativo, pero debe continuarse en tanto que la unidad permanezca con utilidades. En
esta etapa un incentivo adicional – basado en un bien pensado paquete de objetivos (tales
como aumento de préstamos pendientes, aumento en ahorros, aumento en nuevos clientes,
disminución en moras, aumento en utilidiades) – puede darse a todo el personal de la
unidad. En el BRI, por ejemplo, esto se hace mediante una competencia de dos niveles
entre las unidades que se lleva a cabo dos veces al año. En el primer nivel todo el personal
de cualquier unidad que cumple su objetivo, recibe incentivos. En el segundo nivel, todo el
personal de tales unidades que se juzga que sean las mejores en la región y las mejores en
el país, reciben premios extras.
En este punto, los premios en efectivo, basados en la unidad, son otorgados al personal.
Sin embargo, el principal incentivo en este programa, es el reconocimiento y la publicidad
que se da al personal de las unidades que han logrado sus metas. Se llevan a cabo
importantes ceremonias, se entregan certificados a cada miembro del personal por el
Presidente-Director, o por el Gerente-Director del banco y se da suficiente publicidad a la
ceremonia de reconocimiento acerca del logro del personal. Este aprecia, verdaderamente,
este reconocimiento. Los ganadores regionales y nacionales reciben premios especiales,
viajes, publicidad y consideración para acenso.
c) Efectivo y premios de reconocimiento a las personas. Esto puede ser eficiente pero
también puede ser peligroso. Debe otorgarse solo por un desempeño, estrictamente,
mensurable. Por tanto, en casos de oficiales de ahorro y crédito que hayan demarcado,
claramente, áreas de cobertura, pueden ser premiados por mejoras mensurables en
préstamos pendientes/disminución de vencimientos, ahorros, etc. En un enfoque diferente,
el BDB paga los bonos a los miembros del personal por atraer a nuevos prestatarios. Esto
debe ser, cuidadosamente, planeado. El Banco Dagang Bali paga un bono a un empleado
por atraer a un prestatario después que el préstamo fue pagado. El bono por un nuevo
ahorrista se paga después de cierto plazo.
Sin embargo, debe recordarse que los incentivos tienen que ser, cuidadosamente, diseñados y
deben estar bien balanceados. Por ejemplo, una IMF que inicia un programa de ahorro
voluntario puede tentarse a proporcionar incetivos para movilizar ahorros. ¡Esto sería un
error! Ya que el personal concentrará su atención hacia lo que el incentivo estimula, la IMF
podría resultar con muchos ahorros y una cartera de préstamos que se deteriora rápidamente.
Sin embargo, los esquemas de incentivos bien diseñados, de todos los tipos, que se tratan
anteriormente, parecen aumentar el orgullo del personal y la lealtad institucional.
Tal vez, el incentivo más importante sea la manera en que algunas IMFs han inculcado la idea
de que la administración y el personal de la IMF son una sola “familia”. Algunas IMFs han
hecho un excelente trabajo al lograr que sus empleados sientan que son importantes a la
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