Red de MicroFinanzas - Center for Financial Inclusion Blog

La Red de Microfinanzas
PERSONAL
Pensamiento Preliminar Acerca de Cómo Retener Buen Personal en las IMFs
Marguerite S. Robinson 7
En un mercado competitivo, además de perder sus mejores clientes a sus competidores, las
IMFs pueden perder también a sus mejores miembros del personal. Esto es, particulamente,
doloroso por dos razones. La microfinanza es una industria de servicio, lo que significa que un
personal de campo de la institución sirve como intermediario entre la institución y sus clientes.
Al reconocer este error crítico, la mayoría de las IMFs invierte mucho en adiestramiento, de
manera que su personal comprenda los productos que estos ofrecen y proporcione servicios de
alta calidad. A las IMFs no les gusta perder personal bien adiestrado después de haber hecho
una significativa inversión en recursos humanos. La segunda razón comprende el
conocimiento interno de la institución. Cada IMF tiene sus propios “trucos del oficio” y es
muy preocupante cuando la competencia se informa de estos trucos a través de miembros
claves de la institución.
Desde luego, hay diferentes clases de personal. Esta presentación se preocupa, principlamente,
del personal de nivel medio, no de los gerentes de alto nivel en la oficina principal y tampoco
de los guardas o de los mensajeros. Sin embargo, algunos de estos puntos son relevantes para
aquellos y muchos, son relevantes para éstos. Sin embargo, las ideas que siguen, están,
específicamente, dirigidas a retener buenos oficiales de crédito y ahorro, cajeros, tenedores de
libros, gerentes de sucursal y personal de oficina regional en un ambiente competitivo. Puesto
que una IMF puede mantener su personal, solamente, si los miembros del personal desean
permanecer, el principal asunto es cómo crear lealtad institucional. Esto se trata en los cinco
puntos que se analizan enseguida.
1. Paquete básico. Una IMF debe reclutar en el ambiente local, usualmente, al nivel de
graduados de escuela secundaria y después (a) invertir mucho en adiestramiento; (b) dar al
personal la responsabilidad de tomar sus propias decisiones que sean apropiadas para los
respectivos cargos; (c) pagarles bien en comparación a lo que podrían ganar graduados locales
de secundaria en esta área; (d) ofrecer sustanciales incentivos para un buen desempeño, que
sea claramente, mensurable; 8 (e) enfatizar la relación entre responsabilidad e incentivos y (f)
proporcionar una carrera atractiva.
El reclutamiento local ayuda a aumentar la probabilidad de que el personal se quede en el área,
lo cual es, especialmente, importante en áreas rurales. El reclutamiento al nivel de graduados
de secundaria mantiene bajos los costos de sueldos y parece aumentar la lealtad institucional.
Esta combinación de responsabilidad, buen adiestramiento (de manera que los miembros del
personal sepan cómo cumplir bien con sus obligaciones) y buena paga (de manera que el
personal esté financieramente confortable y no se tiente a cometer fraude) junto con incentivos
para el desempeño y con posibilidades de promoción (de manra que el personal quiera cumplir
7 Marguerite S. Robinson no pudo asistir a la conferencia a causa de enfermedad, sin embargo, envió
su presentación para ser distribuída a los participantes.
8 Ver el punto 4 a continuación así como la presentación que sigue sobre el sistema de incentivos de
ABA.
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