Red de MicroFinanzas - Center for Financial Inclusion Blog

Red de MicroFinanzas
LLEVAR LA MICROFINANZA
HACIA ADELANTE
Propiedad, Competencia, y Control de las
Instituciones de Microfinanzas
Editado por
Craig F. Churchill
1998

La Red de Microfinanzas
PROLOGO
La Red de Microfinanzas es una asociación global de los principales practicantes de microfinanzas. Uno
de los primeros propósitos de la Red es proporcionar a las instituciones de microfinanzas avanzadas con
un forum para conocer las mutuas experiencias. Cada año los miembros de la Red se reunen para tres días
de presentaciones y discusiones acerca de asuntos importantes relativos al funcionamiento de sus
instituciones.
Los tres temas de la conferencia de este año – Propiedad, Competencia y Control – fueron identificados por
los miembros de la Red como asuntos importantes. Los miembros de la Red son un grupo de invitados
especiales que proporcionan presentaciones de calidad acerca de estos tópicos a las cuales siguieron
extensas discusiones. Este documento presenta un resumen de las actuaciones de la conferencia para
compartir el contenido con una más amplia audiencia. Quien quiera que esté interesado en la continua
provisión de servicios de microfinanciamiento encontrará este documento invalorable.
La Quinta Conferencia Anual de la Red de Microfinanzas, “Llevar Hacia Adelante la Microfinanza”, fue
una de las más exitosas conferencias de la Red. Se llevó a cabo en Alejandría, Egipto y fue auspiciada por
Alexandria Business Association (ABA), miembro fundador de la Red. La Red agradece hondamente el
arduo trabajo y la dedicación de Nabil El Shami, Director Ejecutivo del Proyecto de Pequeñas y
Microempresas de ABA y su equipo muy capaz, integrado por Ahmad Mokhtar, Sub-Director, Amani
AlAmir y Taline Artine. La Red desea también agradecer a Mohamed Ragab, Presidente de ABA, por
auspiciar este evento.
Durante la apertura de la conferencia, fuimos muy afortunados de tener a dos Ministros de Egipto que
asistieron a la inauguración de nuestras deliberaciones, así como de otros dignatarios. La Red agradece
mucho al Dr. Yusef Butros Ghali, Ministro de Economía y a la Sra. Mervat el-Tallawi, Ministra de
Asuntos Sociales, por sus sabias palabras y su ayuda. La Red desea agradecer también al Sr. Abdel Salam
Mahgoub, Gobernador de Alejandría y al Sr. John Wesley, Director de la Mision de USAID en el Cairo,
por su asistencia y amables palabras. Además, la Red agradece el elocuente discurso de apertura de Juan
Peña, Vicepresidente Ejecutivo de FONCAP, una iniciativa del sector público en Argentina, destinada a
ayudar al desarrollo de las instituciones de microfinanzas.
A nombre de la Red, deseo dar la bienvenida a cuatro nuevos miembros de la Red de Microfinanzas:
Association of Social Advancement (Bangladesh), Fundusz Mikro (Polonia), CHISPA (Nicaragua) y
Centenary Rural Development Bank (Uganda). Esperamos su participación y contribución a la Red y la
promoción de nuestro mutuo objetivo de incrementar el acceso de comunidades de bajos ingresos a
servicios financieros.
Quiero, finalmente, valerme de esta oportunidad para agradecer a quienes apoyan a la Red de
Microfinanzas. Calmeadow continua realizando un excelente trabajo de servir como auspiciador
institucional de la Red de Microfinanzas. David Write, Department of International Development
(Anteriormente ODA) ha contribuído de gran manera a la agenda de investigación de la Red. Consultative
Group to Assist de Poorest (CGAP) proporciona generosa ayuda que permite a la Red aumentar el ámbito
de sus actividades. Citibank y una fundación privada han prestado ayuda apoyando las actividades
especiales de la Red, incluyendo, intercambios de personal y nuestro próximo proyecto de investigación en
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
gobernabilidad corporativa. También deseo agradecer a Hank Jackelen y al Programa de Desarrollo de las
Naciones Unidas por haber proporcionado los recursos destinados a la conferencia anual de la Red. La
Red desea, finalmente, agradecer a Margaret Robinson por su continuo interés en la Red.
María Otero
Presidenta de la Red de Microfinanza
Washington, D.C. USA
Enero de 1998
ii

La Red de Microfinanzas
INDICE DE MATERIAS
PROLOGO............................................................................................................................................................i
INDICE DE MATERIAS....................................................................................................................................iii
INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................................... iv
LISTA DE ABBREVIACIONES........................................................................................................................ iv
TEMA I: PROPIEDAD ...................................................................................................................................... 1
CAPITAL PRIVADO DE ACCIONES DE LA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS....................................... 1
TIPOS DE PROPIETARIOS DE INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS .................................................... 4
PANEL ACERCA DE INNOVACIONES DE PROPIEDAD: K-REP, ACP, CITI S&L................................... 10
Propiedad de K-Rep Bank ............................................................................................................................ 10
La Creación de Mibanco.............................................................................................................................. 14
Expriencia de Citi Savings and Loans Company LTD. (Citi, Compañía Limitada de Ahorros y Préstamos).. 16
TEMA II: COMPETENCIA............................................................................................................................. 21
COMPETENCIA EN MICROFINANZAS: MERCADOS, PRODUCTOS Y PERSONAL ............................... 21
MERCADOS ................................................................................................................................................... 26
ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN UN AMBIENTE COMPETITIVO DE MICROFINANZAS................... 26
Lograr Penetración en el Mercado de Microfinanzas ................................................................................... 29
PRODUCTOS.................................................................................................................................................. 31
Desarrollo de Nuevo Producto ..................................................................................................................... 31
KUPEDES de Pequeña Escala: Producto de Desarrollo en la Unidades BRI .............................................. 34
PERSONAL..................................................................................................................................................... 37
Pensamiento Preliminar Acerca de Cómo Retener Buen Personal en las IMFs............................................. 37
Esquemas de Incentivo para el Personal ...................................................................................................... 41
Incentivos del Sector Privado para la Administración Superior.................................................................... 45
TEMA III: CONTROL..................................................................................................................................... 49
REVISION DEL FRAUDE EN MICROFINANZAS ........................................................................................ 49
PANEL SOBRE FRAUDE Y CONTROL INTERNO: BRI, K-REP, PRODEM............................................... 53
Procedimientos de Control en la Unidad de División de BRI........................................................................ 53
La Experiencia de Fraude en K-Rep............................................................................................................. 58
AUDITORIA: LA DIMENSION QUE FALTA EN LAS MICROFINANZAS................................................. 63
PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA.................................................................................................... 67
MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS......................................................................................... 68
iii

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: ¿Qué está en Juego para los Propietarios de Microfinanzas?………………………………….5
Cuadro 2: Propiedad/Estructura de Capital del Banco K-Rep……………………….…………………..11
Cuadro 3: Propiedad de Mibanco…………………………………………………….…………………..15
Cuadro 4: Evolución del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)……………….………………….26
Cuadro 5: Diversificación del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)………………..……………27
Cuadro 6: Cambios en el Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)……………….……..…………...27
Cuadro 7: Participación en el Mercado: BancoSol y la Competencia ………………..………………...28
Cuadro 8: Análisis de Programa Piloto de Fundusz Mikro ………………………….…………….……32
Cuadro 9: Libertad de Elección: Garantes y Tipos de Interés en Fundusz Mikro…….………………..32
Cuadro 10: ABA, Esquema de Incentivo/Porción A ………………………….……….………………..42
Cuadro 11: ABA, Esquema de Incentivo/Porción B………………………….……………….…………42
Cuadro 12: Esquema de Incentivos de ABA para el Personal de Oficina …….…………………………43
Cuadro 13: Una Muestra de Casos de Fraude de IMF en Todo el Mundo…….…………………………50
Cuadro 14: Encuesta de Fraudes: Bancos de Estados Unidos (1993)………………………………..…53
Cuadro 15: Funciones de Administración y Control para Instituciones Financieras ……………….…...57
Cuadro 16: Riesgos, Controles y Procedimienos de Auditoría de la Tesorería ………………………62
iv

La Red de Microfinanzas
LISTA DE ABREVIACIONES
ABA
ACP
BRI
CAF
CAMEL
CEO
CIDA
CGAP
EDPYME
FFP
HIID
IDB
IFC
IFI
IMF
K-REP
MIF
MIS
NBFI
ODA
OE
ONG
PRODEM
SCM
SIDI
TSPI
UNDP
USAID
Alexandria Business Association
Acción Comunitaria del Perú
Bank Rakyat Indonesia
Corporación Andina de Fomento
Capital Adequacy, Asset Quality, Management, Earnings, Liquidity
Chief Executive Officer
Canadien International Development Agency
Consultative Group to Assist the Poor
Entidades de Desarrollo para Pequeña y Microempresa
Fondos Financieros Privados
Harvard Institute for International Development
Inter - American Development Bank
International Finance Corporation
Instituto de Fomento Industrial
Institucion de Microfinanza
Kenya Rural Enterprise Programme
Microfinance Institution
Sistemas de Información Gerencial
Non-Bank Financial Institution
Overseas Development Administration
Oficial d’Extension
Organizacion No Gubernmental
Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa
Sistema Calificador para Microcrédito
Societe d'Investessement et de Developpement International
Tulay Sa Pag Inland Programme
United Nations Development Programme
United States Agency for International Development
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La Red de Microfinanzas

La Red de Microfinanzas
TEMA I: PROPIEDAD
CAPITAL PRIVADO DE ACCIONES DE LA INDUSTRIA DE
MICROFINANZAS
Martin Connell, Presidente, Calmeadow, Canadá
Los líderes de la industria de microfinanzas están comprometidos A entregar servicios de
microfinanzas continuos y comercialmente viables. Este es un enorme desafío,
particularmente, para las organizaciones no gubernamentales (ONGs) que establecen
instituciones financieras reglamentadas. Para instituciones que tienen éxito en llevar a cabo
esta transformación, cambiará, irrevocablemente, la naturaleza de sus negocios y la forma en
que están administrados. Un componente clave de transformación es financiar capital
privado.
Puesto que las ONGs en todo el mundo cuentan con trasformarse en empresas comerciales, el
nivel de interés en como y donde encontrar capital privado ha aumentado dramáticamente, sin
embargo, la dura realidad es que, con pocas excepciones, la cartera de capital del sector
privado está, básicamente, no disponible. Mediante inversiones de cartera, uno se refiere a
capital de individuos privados, corporaciones, fondos de inversión e instituciones financieras,
las cuales asumen posiciones minoritarias en las instituciones de microfinanzas,
exclusivamente, por utilidades.
Varias formas de capital social están disponibles, alternativamente, al sector de microfinanzas.
Estas fuentes de capital son confundidas, a veces, con el capital privado porque en muchos
respectos se parecen en sus espectativas y en plazos. Este capital social viene, principalmente,
de fundaciones privadas, de ciertas ONGs, de algunas instituciones públicas y de un pequeño
grupo de personas y corporaciones ricas, de mentalidad progresiva y a veces, políticamente
motivadas.
Es alentador atestiguar el éxito de financiamiento de capital y la subsecuente comercialización
de unas pocas instituciones, tales como BancoSol y Caja Los Andes, en Bolivia, ACP en Perú
y
K-Rep en Kenya. Sin embargo, a causa de que hay conceptos erróneos acerca de la
disponibilidad de fuentes de capital, numerosas ONGs utilizan gran parte de su tiempo en
busca de fondos que aun no existen. A causa de que la industria de microfinanzas no ha
demostrado, simplemente, su ventaja comparativa como una oportunidad de inversión lucrativa
de capital, el capital privado se retrae y espera ver los resultados. Ya que esta es la situación
para la IMFs (Instituciones de Microfinanzas) es mejor enfocar sus esfuerzos donde se
encuentran las oportunidades.
Fuentes de Capital Privado
A continuación se da un lista de recursos de inversión de capital que están afiliados al sector de
la microfinanza y tienen fondos accesibles no obstante la actual predisposición contra América
Latina.
1

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Capital Social Privado - El capital social privado incluye un número limitado de fundaciones
privadas, tales como Ford y Rockefeller; ONGs de Norte América, tales como el Fondo
Gateway de ACCION y Calmeadow; y unos cuantos individuos privados y corporaciones,
incluyendo The Calvert Group, Shorebank y Triodos.
Capital Social Público - Estos son fondos públicos que operan como en el sector privado para
el bien social. Se da como ejemplos International Finance Corporation (IFC), Corporación
Andina de Fomento (CAF), Multilateral Investment Fund (MIF) y La Corporación
Interamericana de Inversiones (CII) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), FMO de
los Países Bajos, el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), BAWI del
Gobierno Suizo y Commonwealth Development Corporation.
Fondos Privados de Inversión - Estos fondos, que se especializan en microfinanzas, están
apoyados por algunas de las mismas instituciones privadas y públicas que se mencionan
anteriormente. A la fecha, ProFund de Costa Rica es el único fondo de inversión privado que
existe, específicamente, para la microfinanza. Sin embargo, Calmeadow lleva a cabo un
estudio para determinar la factibilidad de crear un fondo similar para Africa, el Departamento
de Desarrollo Internacional (DDI) y la IFC han solicitado propuestas para preparar un estudio
de factibilidad para un fondo asiático.
Fuentes de Capital Local Privado - Estos recursos son estimulados, principalmente, por
preocupaciones o por oportunidades de relaciones públicas más que por la ganancia de sus
inversiones. Por ejemplo: los accionistas orginales del banco boliviano, BancoSol, caen en
esta categoría, así como los de Citibank (Colombia) y de otros importantes bancos privados
colombianos, que, recientemente, se han hecho accionistas de Finansol.
Todas estas fuentes están ya comprometidas al mismo amplio objetivo de desarrollo social,
como aquellos en quienes, posiblemente, se invertirá. La desventaja, al menos por el momento,
es que la mayoría de estos inversores tienen un enfoque hacia América Latina. Esto se espera,
con optimismo, que se expandirá a medida que las oportunidades continúen presentándose en
otras regiones.
Atracción de Capital Privado
Localizar este capital es una cosa, atraerlo es otra. Para atraer capital privado, las IMFs
tienen que tratar con algunos elementos claves que influenciarán la decisión de inversión.
Estos asuntos incluyen:
• La madurez operativa de la institución, incluyendo la habilidad y competencia
• Su compromiso a transformación y sustentabilidad
• La existencia de un ambiente conducente, regulatorio y político y la relación de la
institución con las autoridades políticas y regulatorias
• La misión y el propósito deben ser consecuentes con el inversor
• La salud financiera y los indicadores de la institución, tales como el número de préstamos
pendientes, el promedio de monto de préstamo y el modelo de crecimiento de la cartera
• La calidad de la cartera incluyendo las tasas de pérdida y atrasos de préstamos
• la posibilidad de atraer capital de deuda y depósitos
• El nivel de rentabilidad, incluyendo los costos comparativos de operación
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La Red de Microfinanzas
Los inversores desearán también evaluar la posición competitiva de la institución en el
mercado local. Esta posición puede valorarse mediante una reputable investigación del
mercado que indique que la demanda de servicios de microfinanza es compatible con la
estrategia de crecimiento de la institución y un análisis del vigor y las debilidades de la
institución frente a competidores actuales y en potencia.
Sea que se dependa de que el inversor quiera asumir un rol pasivo o activo, la estructura de
gobierno de la institución y su apertura hacia un posible compromiso del directorio pueden
influír en el nivel de interés del inversor. Otro factor que influye en las inversiones será el
grado de participación de inversores locales y/o donantes. La participación de inversores es,
usualmente, una ventaja, ya que los inversores extranjeros con objetivos sociales consideran su
rol como transitorio hasta que el capital puramente privado pueda atraerse a este mercado.
Esto lleva al punto final: los inversores quieren asegurarse de que haya una estrategia realista
de salida para sus inversiones. Por vía de ejemplo, si la compañía fuera, eventualmente, puesta
en lista en la bolsa de valores, ésto representará para los inversores una oportunidad para
vender sus acciones.
¿Vale Esto la Pena?
Después de definir las oportunidades, los requisitos y algunas de las estrategias necesarias para
adquirir capital, será conveniente preguntarse si vale la pena hacerlo. ¿Vale la pena el costo de
buscar y transformar este capital? Este “precio” se refiere al costo legal, financiero y
psicológico de invitar a los inversores de capital hacia las IMFs.
La mayoría de las ONGs están en control de la administración de sus empresas. El gerente
administrativo o el cuerpo de ejecutivos dirige el negocio, desarrolla las estrategias y mantiene
la misión. El directorio presta, generalmente, su apoyo y su conformidad. Esta es una
situación bastante confortable.
Participar en una relación con inversores externos puede cambiar, irrevocablemente, la
naturaleza de la institución. Esto requiere, usualmente, una radical reorganización de la
estructura de gobernabilidad, eleva el nivel de espectativas, crea una intensa y frecuente
participación intrusiva de los reguladores gubernamentales y expone a la institución a los
dictados de un mercado que requiere un compromiso permanente de incrementar el crecimiento
y la capacidad de utilidades. La administración es responsable de los resultados y es
vulnerable a la incertidumbre del cargo.
La decisión de obtener capital privado es difícil. La institución debe tener un deseo,
suficientemente, fuerte de aceptar los desafíos y requisitos de convertirse en una institución
financiera totalmente reglamentada. La administración necesita estar preparada para tratar
con accionistas externos que demandan tener voz en los negocios y en su contratación.
En el aspecto positivo, los activos son capital permanente. En un contexto reglamentado los
activos pueden tener influencia en los depósitos y en el capital prestado, permitiendo que la
institución aumente su escala en forma significativa. Por ejemplo, BancoSol con un capital
original de US$6 millones, tiene al presente activos por un total de US$50 millones.
Solamente el capital puede hacer posible un crecimiento serio y reemplaza el tedioso proceso
de perseguir por siempre las donaciones. Dependerá de los tipos de inversores que atraiga la
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
institución que los accionistas aporten experiencia y guía valiosas a la institución y su
participación financiera en la institución destaca su compromiso de proveer estos recursos.
Además, al llegar a ser una institución financiera reglamentada, una IMF puede ofrecer una
creciente variedad de servicios financieros, incluyendo ahorros, que proporcionan mejores
servicios a sus clientes.
En suma, la transformación es un gran paso. Una vez comprometida, no hay como echarse
atrás. Las ONGs desearán considerar esto cuidadosamente.
TIPOS DE PROPIETARIOS DE INSTITUCIONES DE
MICROFINANZAS
María Otero, Vicepresidenta Ejecutiva, ACCION International, USA
La propiedad de IMFs ha resultado, recientemente, un asunto muy importante. Su importancia
emerge a medida que las IMFs ONG crean instituciones financieras reglamentadas a fin de
tener acceso a las fuentes comerciales de recursos y expandir el alcance de sus operaciones.
Además, las ONGs reconocen los beneficios de ofrecer servicios financieros completos hacia
los clientes y hacia la institución, incluyendo depósitos de ahorro. Ambos factores requieren
que las ONGs lleguen a ser cierto tipo de instituciones financieras reglamentadas, sea banco
comercial, sea una institución financiera no bancaria (IFNBs) o una cooperativa de crédito. El
proceso de transformación coloca a la propiedad en el primer plano de las discusiones de
microfinanzas.
La misión de la mayoría de las IMFs, estén reglamentadas o no, incluye un objetivo social –
proporcionar servicios financieros a cuantos empresarios de bajos ingresos o pobres sea
posible y, por lo tanto, presenta un desafío adicional a la discusión de propiedad. Las IMFs
reglamentadas se proponen, generalmente, incorporar los más bajos sectores de la fuerza de
trabajo productiva al sistema financiero formal y, de esta manera, expandir el alcance del
sector financiero. Por lo tanto, si bien las IMFs se convierten en instituciones comerciales y se
preocupan del nivel más básico – utilidades de las inversiones, nivel de ganancias y otros
medios de utilidades, éstas, sin embargo, mantienen una combinación de objetivos sociales y
comerciales que, difícilmente, se encuentran en otras actividades comerciales.
Gracias a sus raíces en el campo del desarrollo y su misión social, la microfinanza lanzó sus
primeros programas hace veinte años con fondos subsidiados por varias fuentes. A medida
que este campo ha resultado más comercial en su orientación, ha atraído inversores que, a
diferencia de las fundaciones y los donantes multilaterales, persiguen una ganancia sobre su
inversión. Al presente las IMFs tienen propietarios que están motivados por diferentes
prioridades e intereses, que emergen de su énfasis en desarrollo social o de su procupación por
ganancias. Esta combinación de propietarios rara vez existe en la mayoría de los negocios
privados. Como resultado, las IMFs necesitan considerar la combinación de diferentes tipos de
propietarios que comprenden la propiedad de la institución, sus varias motivaciones y cómo
éstas se relacionan para la supervivencia de la institución a largo plazo.
Esta discusión de propiedad sobre las IMFs tiene dos objetivos: 1) comprender con mayor
claridad las varias perspectivas de diferentes tipos de propietarios y 2) explorar cómo afectan a
la institución estas características.
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La Red de Microfinanzas
Propiedad y Gobernabilidad
Diferentes tipos de propietarios traen diferentes atributos a una IMF. Las características de
los propietarios de microfinanzas se manifiestan en los roles que desempeñan. Uno de los roles
importantes está en el campo de la gobernabilidad. Los propietarios forman parte o eligen al
cuerpo de gobierno de la institución. La gobernabilidad se refiere a la capacidad de crear
responsabilidad de la institución. Esto requiere que los propietarios, mediante sus agentes en el
directorio, hagan responsable a la gerencia para evaluar su actuación y comparar sus logros
con los fines que han establecido la gerencia y el directorio.
La buena gobernabilidad requiere dos elementos: un compromiso de lealtad y un compromiso
de cuidado. “Compromiso de lealtad” significa que los miembros de un cuerpo de gobierno
operan de buena fe en el mejor interés de la institución. Sus decisiones no están influenciadas
por prioridades o preocupaciones que se relacionan con otros asuntos profesionales o
personales. “Compromiso de cuidado” es la expectativa de que los miembros de un cuerpo de
gobierno hagan un esfuerzo responsable de estar, totalmente, informados acerca de las
actividades de la institución, las finanzas y los planes, lo cual a su vez, les permita hacer
buenas decisiones. Además de hacer cumplir la responsabilidad de la gerencia, los propietarios
de una institución necesitan unirse a estos dos elementos de gobierno.
Tipos de Propietarios
Hemos establecido que las IMFs tienen varios tipos de propietarios. Para comparar los
méritos de cada tipo es útil medir el rol de diferentes propietarios en relación a esta definición
de gobernabilidad. Para hacerlo, es necesario establecer lo que los diferentes propietarios de
IMFs tienen en juego, en otras palabras: ¿Qué esperan ellos encontrar? ¿Por qué ellos
invierten y planean este rol de gobernabilidad? El Cuadro 1 delinea lo que se plantea para
diferentes tipos de inversores que se ocupan en microfinanzas, asumiendo una organización
responsable de su rol como propietarios.
Cada uno de los tipos de propietarios se preocupa de la renta de su inversión, sin embargo,
existen dos importantes diferencias: Primero, la ganancia sobre inversión es, típicamente, la
principal preocupación de los inversores privados y de los fondos de capital, mientras que las
ONGs y las entidades públicas pueden tener otras prioridades. Segundo, las ONGs y algunas
entidades públicas pueden medir su ganancia sobre inversiones de manera diferente que otros
tipos de propietarios. Los inversores sociales en vez de o además de la ganancia financiera
sobre inversiones pueden preocuparse del beneficio social tal como la profundidad (¿cuán
pobres son los clientes?) y la extensión (¿cuántos clientes?) del alcance.
Cuadro 1: ¿Qué está en Juego para los Propietarios de Microfinanzas?
ONG Inversores Privados Entidades Públicas Fondos de Capital
Especializado
Responsabilidad moral
Misión Institucional
Ganancias sobre inversión
Preocupación a largo
plazo
Credibilidad o imagen
institucional
Ganacias sobre inversión
Capital preservado
Sentido de responsabilidad
social
Preocupaciones políticas
Ingreso al campo
Ganacias sobre
inversiones
Buen proyecto
Ganancias sobre
inversiones
Misión institucional
Preocupación a largo
plazo
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
La primera columna del Cuadro 1 se refiere a las ONGs que son inversoras en IMFs, tales
como PRODEM, que al presente es propietario del 35% de BancoSol o K-Rep Holdings que
será propietario del 25% de K-Rep Bank (como se trata enseguida en más detalle). Las ONGs
tienen un sentido de autoridad moral y tienen en juego su misión institucional cuando asumen
un papel de propietario en una institución financiera que persigue utilidades. Sus inversiones
sirven como un medio para incrementar la misión de la ONG. Por lo tanto, su rol es asegurar
que la IMF no pierda de vista la agenda social de su propietaria ONG. Además de esperar una
utilidad social y financiera de su inversión, los propietarios de la ONG tienen una
preocupación a largo plazo acerca de la institución. Puesto que la ONG continúa trabajando
en cierta capacidad en el campo del desarrollo de la microempresa, está comprometida a tal
inversión a largo plazo.
Los inversores privados se preocupan de que su ganancia se acreciente y que su capital se
preserve. Pero como se trató, anteriormente, considerando el nivel de madurez del campo de
las microfinanzas, los inversores privados, son raros o no existentes. Al presente, la mayoría
de las inversiones privadas en microfinanzas tienen cierto sentido de responsabilidad social.
Existen otras consideraciones para entidades públicas. Estos propietarios tienen
preocupaciones políticas en juego, en el amplio sentido de la palabra “política”. Estos
propietarios pueden estar, consecuentemente, menos preocupados acerca de sus ganancias
financieras que del mero hecho de haber ingresado a este mercado. El Banco Mundial sirve
como un ejemplo. El interés de IFC (International Finance Corporation) ha aumentado a
medida que el Presidente del Banco Mundial destaca la importancia de la microfinanza e
instruye a la entidad de tratar esto como parte de su cartera de inversiones. Las entidades
públicas también tienen interés en participar en “buenos proyectos”. La ganancia sobre
inversiones puede no ser tan importante como la seguridad de que el inversor ganará algo (o al
menos no perderá) en términos de su imagen pública al invertir en una institución particular.
Esto sugiere que lo que es importante para los inversores públicos es bastante diferente de los
objetivos de otros inversores.
Los fondos de capital especializados para este sector, tales como ProFund en América Latina,
se preocupan en primer lugar y ante todo, acerca de sus utilidades. Esta preocupación no es,
solamente, acerca de las ganancias sobre el capital, sino también de la seguridad de que los
riesgos del fondo estén debidamente controlados y que las inversiones cumplen con los criterios
enumerados en el estatuto del fondo. Estos propietarios tienen en juego una misión
institucional. Como las ONGs, se preocupan acerca del éxito a largo plazo de esta actividad.
El Impacto de las Características de Propiedad en las IMFs
Las perspectivas y naturaleza de los varios tipos institucionales tienen un impacto
significativo en los inversores. Todos los inversores quieren asegurarse de que podrían girar
su dinero en un momento dado. Algunos inversores persiguen ganancias a corto plazo y
retirarán su dinero si hubiera una disminución en las ganancias. Otros, estarán dispuestos a
mantenerlo por un largo plazo. Dada la inmadurez de la industria de microfinanzas y el hecho
de que un cambio en la composición de propiedad podría ser perjudicial, actualmente, las IMFs
prefieren, en general inversores pacientes a largo plazo.
Los propietarios pueden asumir un rol activo o pasivo. Un propietario activo está interesado
en el gobierno de la institución y tiene la capacidad de jugar un rol activo. Esto requiere que
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La Red de Microfinanzas
los propietarios tengan la habilidad de participar activamente y puedan llevar, efectivamente,
su “deber de cuidado”. Un propietario activo es capaz de emplear tiempo, hacer viajes y
esforzarse y tiene los necesarios recursos para cumplir el rol del gobierno. Cada propietario
aporta diferentes habilidades para contribuír a que la institución mantenga calidad y
crecimiento. Su efectividad depende, no solamente, de sus habilidades, sino también de su
capacidad de desplegar estas destrezas cuando sean requeridas.
Otra característica de los propietarios es su continuo acceso a capital, especialmente, a capital
de acciones. Esto es importante por dos razones. Primero, bajo ciertas condiciones, tales
como la crisis financiera de Finansol, en que se requirió recapitalización, es crítico el acceso a
capital adicional en una manera expedita. Segundo, el acceso a capital adicional es relevante
cuando hay una venta de acciones. Los propietarios actuales tienen el derecho de ser los
primeros en rehusar y pueden o no pueden tener capital para comprar acciones adicionales. Si
la institución desea crecer y los actuales propietarios no tienen capital adicional, su
participación y su voz resultarán diluídas en el proceso de emitir nuevas acciones.
Modelos de Propiedad
Existen algunos modelos que emergen de la relación entre tipos y características de propiedad.
Sin embargo, es difícil generalizar respecto de cualquier tipo de propietario y hacer
afirmaciones de que el propietario tenga ciertas características porque hay en función
diferentes factores. Bajo ciertas circunstancias, los propietarios de una ONG, pueden
beneficiar a la institución por la forma en que lleven a cabo sus responsabilidades de dirección.
Esto mismo es cierto respecto de muchos inversores privados. Sin embargo, las entidades
públicas son las menos probables de proporcionar una dirección efectiva a causa de que su
participación política en la institución no es usualmente, un incentivo suficiente para que ellos
desempeñen un papel activo. Dadas otras responsabilidades y sistemas internos de
recompensa, el servir con efectividad en un directorio, no es una prioridad. A pesar de que los
recursos especializados de capital son financiados con fondos del sector público, a causa de su
participación, en el campo de la microempresa, en general, tienden a combinar algunas de las
mejores características de las ONGs y de los inversores privados. Hay un argumento
convincente e interesante acerca de la manera en que los fondos de capital pueden funcionar en
la posición de propiedad, aunque todavía son fondos canalizados del sector público.
Otro modelo es que una IMF debe tratar de conseguir un balance en la composición de sus
accionistas para tener una estructura de propiedad que pueda atraer el vigor de varios tipos de
propietarios. Para las IMFs que sirven una misión social y comercial es beneficioso combinar
estas dimensiones en la composición de propiedad, mediante la motivación de propietarios
individuales.
Discusión
BancoSol. Si bien el banco ha estado en funcionamiento por cinco años, la propiedad de
BancoSol continúa evolucionando. La propiedad es un asunto muy importante para los que
practican microfinanzas ya que los propietarios nombran a los directores y éstos guían y
aprueban (o rechazan) la estrategia de la institución. Los directores tienen, consecuentemente,
la autoridad para asegurar que la institución continúa su misión, sea que fuera social o de otro
género.
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
El principal cambio que se ha producido en la estructura de propiedad de BancoSol en el año
pasado, fue la venta de las acciones de IIC (Interamerican Investment Corporation)
aproximadamente el 20 por ciento a tres accionistas existentes. Hubo un acuerdo entre los
accionistas originales para tener el derecho a ser primeros en rehusar. Si los actuales
accionistas no deseaban o no podían comprar acciones no está claro qué hubiera ocurrido. El
mercado de valores de renta variable en Bolivia, está aun en sus comienzos.
En Bolivia hay dos aspectos principales que la Superintendencia de Bancos considera antes de
otorgar un permiso: capacidad gerencial y propiedad. La Superintendencia desea asegurarse
que los propietarios tengan algo en juego. Un ejemplo de este asunto es una ONG boliviana
que ha tenido que esperar la aprobación de la Superintendencia por los últimos 18 meses. El
atraso proviene del hecho de que los propietarios propuestos de la nueva institución consisten,
solamente, de otras ONGs, que a su vez, no tienen propietarios.
Si los propietarios y sus directores no tienen una visión común de la institución, se hace muy
difícil para ellos dar a la gerencia un mandato explícito de cómo dirigir estas compañías. Los
objetivos pueden ser sociales o rentables, pero si no están claramente establecidos desde un
principio, es muy difícil adoptarlos a lo largo del camino. La transformación de una ONG en
una institución financiera reglamentada, requiere, consecuentemente, previsión y una visión a
largo plazo de parte de los fundadores.
Los propietarios y los directores cumplen una variedad de roles. Algunos son activos, otros no
lo son, pero, al fin tienen que cumplir. Los directores y los propietarios no pueden, solamente,
dar discursos. El campo de la microfinanza, que está aun tratando de resolver el asunto de
propiedad, necesita propietarios fuertes y comprometidos que puedan servir como modelos
para posibles propietarios de otras instituciones en transformación. Un propietario modelo es
un aliado estratégico, que está comprometido y listo para dirigir la organización a lo largo de
una evolución. A medida que pasa el tiempo, la corporación experimenta diferentes estados de
desarrollo, lo cual requiere una evolución de estrategias institucionales. Un propietario modelo
es un aliado estratégico que está comprometido y listo para dirigir la organización a lo largo de
esta evolución.
Propiedad Social. Muchas IMFs principales, particularmente, ONGs, se preocupan acerca de
una perspetiva de propiedad que requiere la participación de capital privado externo. Estas
instituciones están más interesadas en la propiedad social que en atraer inversores. La
propiedad no connota una definición económica. También tiene un aspecto social o
psicológico. La relación de propiedad entre los fundadores de una ONG y su organización es
parecida a un padre que “posee” a su hijo.
En ciertos círculos puede haber una contradicción entre microfinanzas e inversores privados.
Muchas IMFs, particularmente, en Asia, no han desarrollado al punto en que sean inversiones
atractivas para accionistas externos. Instituciones de microfinanza exitosas en Bangladesh
generan, a lo mucho, un 3 o 4 por ciento de superávit y esta utilidad no es suficiente para
atraer inversores. El sector de inversores privados busca utilidades, mientras que las IMFs
están más preocupadas de trabajar por el bien de otros.
El compromiso de la gerencia y el personal de las IMFs, se esfuerzan cada día trabajando por
el bien de otros, también debe considerarse una forma de propiedad. Estas personas trabajan y
8

La Red de Microfinanzas
se sacrifican por formar instituciones sostenibles. Mediante este esfuerzo los practicantes de
microfinanzas invierten un diferente tipo de capital – el capital del sudor.
Además de la propiedad social de las IMFs mediante el trabajo del personal y la gerencia, estas
instituciones consideran a sus clientes como propietarios pero, no se puede lograr un monto
grande de fondos de este tipo de propietario. Esto requiere investigar otras fuentes de
financiamiento pero no, necesariamente, inversores de capital. Si la industria de la
microfinanza adoptara, súbitamente, una real propiedad financiera por accionistas del sector
privado, todo el sector encontraría problemas porque la motivaciones del sector privado
pueden ser contradictorias a la misión de la institución.
Por otra parte, el asunto de propiedad no es acerca de que los accionistas logren una ganancia
a espaldas de prestatarios de bajos ingresos. Si una IMF evita tener propietarios porque se
preocupa de que éstos podrían adulterar la misión de la institución, ésta no recibirá los
beneficios que los inversores podrían traer a la institución en la forma de continuidad en el
tiempo, buen gobierno y mejor administración, lo cual, al cabo, beneficiará a más gente y
tendrá un mayor impacto social.
El asunto de propiedad implica control y control actualiza el tema de gobierno. Ninguna
estructura de propiedad es perfecta; este análisis ayuda a delinear la relación entre propiedad,
control y gobernabilidad. Si protegemos la misión social de la institución, tal vez mediante la
posesión por los prestatarios, ésto tiene implicaciones en términos de gobernabilidad. ¿Cómo
dos millones de prestatarios pueden ejercer gobernabilidad en una institución? Con esta
estructura de propiedad se pone gran énfasis en la gobernabilidad que ejerce la administración.
Algunos gerentes serán muy buenos pero otros estarán sujetos a tentaciones por tener un
control sin supervisión. En el otro extremo, en una situación con inversores privados, existe la
posibilidad de que éstos adulteren la misión social de la institución para lograr una mayor
ganancia por sus inversiones. Ninguna solución, incluyendo el “capital de sudor” es perfecta.
El desafío para la comunidad de microfinanzas – propietarios, directores y gerentes, por igual
– es idear la mejor solución posible y esto puede comprender la combinación de varios tipos de
propietarios para reflejar las misiones social y comercial de las IMFs.
K-Rep. En la corta experiencia de K-Rep con posibles propietarios, se ha llegado a
comprender que las características de la propiedad de microfinanzas por entidades públicas
depende, en gran manera, de las personas que representan a estas organizaciones. Puede ser
ventajoso para la IMF si el representante de la entidad pública es capaz y está comprometido,
pero si la persona es un burócrata sin información, puede crear problemas. Durante el tiempo
en que K-Rep ha negociado con varios inversores públicos, el personal responsable ha
cambiado con cierta regularidad lo cual altera, significativamente, el enfoque y las
características del posible propietario. Esto tiene la tendencia de prolongar el proceso de
negociación.
Otra tensión que permanece sin resolución es la posible participación de inversores privados
cuya motivación es, puramente, la de obtener ganancias. Hubieron pocas personas que
quisieron invertir en el K-Rep Bank pero mediante tempranas discusiones resultó claro que sus
motivaciones hubieran minado el propósito de desarrollo del banco. Estos buscaban una
oportunidad para ganar dinero, por tanto, K-Rep los excluyó. En el futuro, cuando K-Rep
Bank entre al mercado, la institución necesitará resolver cómo mantener su misión sin
interferencias innecesarias para sus acciones en el mercado.
9

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Si bien la propiedad social es un objetivo admirable, es un desafío ponerla en ejecución. El
primer paso de K-Rep hacia la propiedad social es un programa de opción de acciones para
empleados, (employee stock option program, ESOP), cuyos detalles se tratan más adelante. K-
Rep intenta transferir, al cabo, la propiedad del banco a sus clientes saliendo al mercado de
valores. Uno de los puntos de negociación con todos los inversores actuales es que estos deben
renunciar a recibir por 5 años, para permitir que aquello suceda. Esta solución resuelve la
preocupación de los inversores con relación a una estrategia de salida y garantiza que el banco
tendrá inversores pacientes, por un período específico, para establecer un record.
Conclusión. Desde una perspectiva histórica esta discusión de propiedad de microfinanzas es
intresante porque completa el círculo. Las personas que proporcionaron originalmente,
servicios financieros a este mercado, los prestadores son personas privadas. La relación entre
estos presentadores originales y el mercado es una de alto rendimiento. Los subsecuentes
ingresantes a este campo fueron los prestadores sin utilidades y las ONGs que funcionaban y
continúan funcionando con recursos públicos. Pero los recursos públicos tienen un límite. A
la larga, para que las IMFs logren su misión social, proporcionando servicios financieros en
gran escala, necesitarán atraer inversión privada. ¿Qué es lo que haría atractivo al dinero
privado para que llegue a este mercado? Crecimiento y rentabilidad, lo que refleja la doble
misión de las IMFs.
En algunos mercados, particularmente, en Bolivia y en menor escala en otras partes, el capital
privado ingresa a este mercado, solamente, por razones comerciales. Esto puede cambiar la
naturaleza de este negocio. En un futuro próximo, la comunidad de las microfinanzas verá
como la participación de capital guiado hacia utilidades afecta a las instituciones que tratan de
balancear los objetivos comerciales con los sociales. El desafío para las principales IMFs es
demostrar que no debería haber conflicto entre su misión social y la inversión privada.
PANEL ACERCA DE INNOVACIONES DE PROPIEDAD: K-REP,
ACP, CITI S&L
Propiedad de K-Rep Bank
Janet Mabwa, Gerente de Finanzas y Administración, K-Rep, Kenya
K-Rep fue consistuído en junio de 1997. La inauguración oficial del banco se programó,
originalmente, para tener lugar entre agosto de 1997 y febrero de 1998 pero fue postergada a
causa de la situación política en Kenya hasta fines de 1997. K-Rep se preocupó de que el
banco fuera percibido como si tomara partido si fuera inaugurado durante el período de
elecciones generales, por tanto la inauguración fue postergada hasta 1998.
El perfil de propiedad de K-Rep Bank se detalla en el Cuadro 2. K-Rep tuvo la intención,
originalmente, de ser el accionista mayoritario, con más de 51 por ciento de las acciones. Sin
embargo, las reglamentaciones bancarias de Kenya limitan el porcentaje de propiedad de un
inversor a un máximo de 25 por ciento, si el accionista no es un banco comercial. K-Rep
necesitó, consecuentemente, atraer otros inversores aunque su base de activos era,
suficientemente, grande como para cumplir los requerimientos de capital mínimo para el
banco.
10

La Red de Microfinanzas
Inversor
Cuadro 2: Propiedad/Estructura de Capital del Banco K-Rep
K-Rep Holdings Ltd.
Kwa Multipurpose Cooperative Society Ltd.
Shorebank Corp.
International Finance Corp.
African Development Bank
Triodos Bank
FMO
Total de Capital
Porcentaje de
Propiedad
25.0
10.0
18.0
16.7
16.7
8.6
5.0
100.0
Monto Invertido
(USA)
1,496.000
598.000
1,077.000
1,000.000
1,000.000
513.000
299.000
5,982.000
K-Rep Income Notes (quasi capital)
Ford Foundation (préstamo a largo plazo)
Total de Capital de Base
4,000.000
1,000.000
10,982.000
Además de K-Rep Holdings, el único inversor local es Kwa Multipurpose Cooperative Society
el cual es un vehículo para que los empleados adquieran la propiedad del banco. A causa de la
restricción de propiedad del 25 por ciento, K-Rep transfirió sus activos (incluyendo los pagarés
de préstamos) mediante pagarés convertibles que sirven como quasi capital con un valor
aproximado de US$4 millones en el banco. Esta deuda a largo plazo se asemeja a capital: no
tiene rendimiento fijo y se gira, solamente, cuando cambia la estructura de capital, tal como
cuando la compañía se vuelve pública. Los pagarés ganan intereses, solamente, cuando se
declaran los dividendos, sin embargo, se aprecian mediante la retención de utilidades.
Los pocos posibles inversores locales que tuvieron interés no tenían la correspondiente misión
social que K-Rep requería. El Directorio de K-Rep estaba preocupado acerca de la posible
influencia que podrían tener estos inversores y decidió excluírlos de la estructura de propiedad.
Puesto que los inversores locales no estaban interesados o no eran apropiados, K-Rep acudió a
inversores extranjeros quienes al presente son propietarios del 65 por ciento de las acciones.
Dichos inversores han acordado retirarse en cinco años mediante la venta de acciones a
inversores locales.
Las inversiones de Shorebank consisten de dos partes. La mitad de la inversión es una
donación de Ford Foundation a Shorebank para inversión en K-Rep y la otra mitad proviene de
sus propios recursos. Entre los inversores extranjeros, se permitió a Shorebank tener el mayor
porcentaje de acciones porque tiene un enfoque decidido hacia el desarrollo. Este arreglo
permite a los inversores con la más fuerte misión social – K-Rep, Kwa y Shorebank –
controlar el 53 por ciento de las acciones. K-Rep tiene un acuerdo con Shorebank de manera
que cuando renuncie a sus intereses, la porción que viene de la Fundación Ford será puesta a la
disposición de K-Rep.
El porcentaje de propiedad de los otros accionistas se determinó en base al monto que estos
estaban dispuestos a invertir y al saldo de las acciones disponibles. K-Rep cree que todos sus
propietarios extranjeros aportarán una fuerte disciplina financiera y comercial al banco.
Gobernabilidad
11

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
El banco estará gobernado por un directorio de siete personas, seleccionadas por los
accionistas. Los accionistas con un mínimo de 10 por ciento de las acciones pueden nombrar
un representante y dos o más accionistas pueden combinar sus acciones para nombrar un
director. Sin embargo, los accionistas de Kwa son una clase especial que no tiene derecho de
voto y, por lo tanto, Kwa no tiene un asiento en el directorio. Esto se estableció para asegurar
que los tres cuerpos del banco – el Directorio, la Gerencia y el personal – funcionan semiindependientemente
el uno del otro.
El Directorio del banco consistirá en representantes de las siguientes instituciones: dos de K-
Rep Holdings Ltd., uno de cada una de las instituciones: Shorebank, IFC, AfDB y
FMO/Triodos y un director externo.
Proceso de Identificación de Inversores
El primer paso de la organización en identificar inversores fue volver a sus anteriores fuentes
de capital, como ser, donantes tales como USAID, Ford Foundation y ODA (ahora DFID), así
como de personas informadas. Estos proporcionaron contactos y sugerencias, algunos de los
cuales se materializaron, tales como Ford que facilitó la relación con Shorebank.
K-Rep preparó un plan de negocios que se envía a los posibles inversores. El plan estaba
acompañado de una solicitud en que se les pide expresar interés en términos de la forma y el
porcentaje de la inversión. La respuesta inicial a este pedido no fue, particularmente,
promisoria. Tomó casi un año identificar capital en montos suficientes.
De las respuestas positivas que se recibieron dentro de un marco de tiempo específico, K-Rep
seleccionó socios estratégicos basado en inversores que podrían:
• Aportar conocimientos y experiencia en el gobierno de instituciones similares
• Dar al banco una fuerte imagen pública
• Tener recursos para inversiones adicionales si fuera necesario
• Proteger a K-Rep Bank de interferencia política
• Dar la posibilidad de influír en las autoridades de Kenya
Los socios estatégicos también necesitan participar en la visión y aspiraciones de K-Rep y
estar en condiciones de renunciar en cinco años. K-Rep escogió, finalmente, solo inversores
institucionales en vez de individuales porque sus motivaciones eran más transparentes.
Estos accionistas siguieron el modelo de entidades públicas que se describió, anteriormente, en
cuanto a que su principal motivación parece ser la imagen que acompaña sus inversiones en un
“buen proyecto” en microfinanzas. Para estas instituciones, ser propietarios de K-Rep Bank
requiere una inversión política más bien que financiera. Un ejemplo de esto es el hecho de que
las ganancias que ellos esperan de su inversión están ligadas a los depósitos de ahorro locales
en vez de a ganancias reales con invesiones comerciales. Además de excluír inversores
individuales, hubo varios inversores institucionales que fueron excluídos, eventualmente, de la
composición de propiedad de K-Rep Bank. La oportunidad es un factor que lleva a la
exclusión. Calmeadow no entró en la lista porque no estaba en condiciones de comprometerse
cuando fue el momento de tomar una decisión final. Solicitó reservarse el derecho de comprar
12

La Red de Microfinanzas
acciones a un precio especial en un año. Los otros accionistas no estuvieron en posición de
aceptar esta propuesta porque no tenían bases para determinar el valor futuro de las acciones.
Además, estuvieron renuentes a que sus inversiones se diluyeran en aquel momento. K-Rep
también excluyó a Ecumenical Development Cooperative Society a causa de que ésta proponía
una combinación de deuda y de capital y K-Rep creía que ésto representaría un conflicto de
intereses. También se consultó a Commonwealth Development Corp. (CDC) pero ésta declinó
la invitación.
Kwa: El Plan de Propiedad de Acciones del Empleado
Kwa, Multipurpose Cooperative Society fue establecida con el objeto de administrar el plan de
K-Rep para propiedad de acciones para el empleado. K-Rep Bank, como compañía privada,
no puede tener más de 50 accionistas. Por tanto, la sociedad fue un vehículo necesario para
incluír al personal en la propiedad del banco. La membresía de la sociedad incluye el personal,
la gerencia y los miembros del directorio de K-Rep Group. 1 La sociedad está dirigida por un
comité de administración elegido por todos los miembros una vez al año.
El diez por ciento de las acciones del banco han sido asignadas a Kwa, que las comprará con
una donación de US$700.00 de CGAP y mantenida en contrato de administración para los
miembros de Kwa. 2 Kwa asignará derechos de acciones a miembros del personal en base a
una fórmula que combina el rango de la persona en la organización con su tiempo de servicios.
Estos derechos permiten al personal a participar en los dividendos del banco en proporción a
los derechos que ellos mantienen y les permitirá poseer las acciones, directamente, cuando el
banco salga al mercado. El personal también se beneficiará si el valor de las acciones sube de
precio. El personal tiene libertad de negociar sus derechos entre los miembros de Kwa. Kwa
se hará cargo de la valuación anual de las acciones y cobrará un pequeño cargo de corretaje
para facilitar este negocio.
A fin de calificar para los derechos asignados, los miembros de Kwa tienen que ser empleados
o miembros del directorio de K-Rep Group y haber servido en K-Rep por lo menos por tres
años sin interrupción. El personal elegible tiene que convenir en comprar un derecho por cada
tres derechos de las acciones del banco que sean distribuídas como bonos. Para comprar sus
derechos, el persona puede prestarse de Kwa al 9% p.a. por cinco años. Esto require que el
personal demuestre cierto grado de compromiso y que tenga algo en juego, de manera que su
propiedad en el banco no sea solo un regalo que no se tome en serio. El personal pierde sus
derechos si abandona K-Rep, voluntariamente, antes de completar tres años. Ninguna persona
puede tener más del 5 por ciento de los derechos asignados.
1 K-Rep Group es un conglomerado de organizaciones de desarrollo que buscan o no buscan
utilidades, que fue establecido por K-Rep en cumplimiento de su misión de desarrollo. Al presente,
este conglomerado consiste de tres organizaciones: K-Rep Holdings, Ltd. (KHL), K-Rep
Development Agency (ONG) y K-Rep Bank. En el futuro KHL espera establecer otras compañías de
desarrollo, tales como una compañía de micro-seguro, una compañía de financiamiento de microhipotecas,
una compañía de administración de micro-activos (fondos de inversión) y una compañía
consultora de desarrollo.
2 De esta donación, US$598.000 serán utilizados para comprar acciones y el saldo cubrirá gastos
relativos a desarrollo, valuación, administración, asuntos legales y contrato de administración, así
como costos locales e internacionales de asistencia técnica relacionados con el desarrollo de ESOP.
13

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Se espera que la mayor parte si no todos los empleados, sean miembros de Kwa y participen en
la opción de acciones, si bien esto es enteramente voluntario. K-Rep no obligará a nadie a
hacerse miembro. Los participantes deben estar al tanto de que, como cualquier inversión, las
acciones del banco tienen un elemento de riesgo y K-Rep aconseja a los miembros de Kwa
actuar con diligencia.
La asignación de derechos de Kwa consiste en 67.000 unidades de acciones del Banco. De
estas unidades, 20.000 serán asignadas al personal (15.000 como un bono y 5.000 vendidas a
un precio de descuento). Los derechos del saldo serán retenidos en la tesorería de Kwa para
ser asignados durante un período de cinco años antes que el banco los haga públicos. Kwa
emitirá el saldo como un bono a los miembros actuales del personal y al personal nuevo una
vez que estos hayan cumplido el requisito de elegibilidad de tres años. Kwa retendrá la
porción de dividendos de los derechos no distribuídos. Cuando el banco salga al público, el
personal tendrá propiedad directa correspondiente a los derechos que posean.
La Creación de Mibanco
Manuel Montoya, Director Gerente, ACP, Perú
En 1996, Acción Comunitaria del Perú (ACP) anunció su intención de crear una EDPYME,
una categoría de institución financiera no bancaria, establecida, recientemente, por la
Superintendencia de Bancos para servir al micro-mercado. 3 Si bien ACP tuvo la intención de
crear a la larga, un banco comercial, consideró el marco de EDPYME como un paso inicial
apropiado, asi como una estructura de enseñanza, para los reglamentadores bancarios y para sí
mismo. En la Conferencia Cumbre de Micro Crédito en febrero 1997 el Presidente Fujimori
del Perú anunció que quería facilitar la creación de un banco comercial dedicado a
proporcionar servicios financieros a los microempresarios, siguiendo los lineamientos de
BancoSol. El Presidente aun nombró al banco como Mibanco. Su invitación alentó a ACP a
saltar al océano de finanzas formales tales como un banco comercial en vez de, solamente,
mojarse los pies para probar las aguas como una EDPYME.
Inversores en Mibanco
Los inversores de EDPYME, propuestos por ACP incluían la ONG así como el Gateway Fund
de ACCION International y ProFund. Sin embargo, cuando ACP decidió crear un banco
hecho y derecho, creyó que se beneficiaría de la experiencia de similares estrategias del sector
bancario de Perú. Con el apoyo del gobierno, dos bancos comerciales, el Banco de Crédito de
Perú y el Banco Wiese, fueron invitados a ser accionistas para proporcionar tal experiencia.
ACP también creía que estos accionistas ayudarían a convencer a los clientes del banco que
ésta era una iniciativa privada, ya que asumió que los clientes no pagarían sus préstamos si
creían que estos tenían su origen en fondos públicos.
ACP aceptó la invitación del Presidente con dos condiciones. La primera condición es que esta
institución sería capitalizada, solamente, con recursos privados. La segunda condición es que
el Directorio y la Gerencia estarían determinados por Acción Comunitaria. Este arreglo fue
aceptable al gobierno en tanto ACP creó un banco comercial bajo el nombre de Mibanco y
3 Development Entities Serving Small and Micro Business o Entidades de Desarrollo para la
Pequeña y Microempresa
14

La Red de Microfinanzas
permitió que el gobierno tuviera un representante sin voto en el Directorio, por los dos
primeros años del banco.
La meta de capitalización de Mibanco es de US$16 millones, si bien el banco será inaugurado
con, aproximadamente, US$7 millones. La lógica que apoya estos aumentos incrementales en
el activo es evitar la sobrecapatilización, lo cual lleva a una ventaja nula y por lo tanto, a un
bajo rendimiento del capital de los accionistas. Puesto que los activos corrientes del banco
son, aproximadamente, US$7 millones, la relación entre deuda y capital es de más o menos
1:1, mucho más baja que la meta preferida por las IMFs de 5:1. A medida que los activos del
banco aumentan (por ejemplo, se expande la cartera de préstamos), el Directorio pedirá
inyecciones adicionales de capital para alimentar el crecimiento del banco. La estructura de
propiedad de Mibanco se detalla en el Cuadro 3. Una vez que el banco llegue a su meta de
capitalización, ACP habrá invertido US$10 millones. Estos recursos provienen no de
donaciones sino más bien de retención de utilidades que ha acumulado durante los últimos 7
años.
Cuadro 3: Propiedad de Mibanco
Accionistas
ACP
ProFund
ACCION International
Banco de Crédito de Perú
Banco Wiese
Porcentaje de
Propiedad
60.00%
19.68%
7.00%
6.66%
6.66%
ACP invierte esta apreciable suma porque desea mantener control de las operaciones del
banco.
En dos años ACP espera que Mibanco inicie un plan de participación de ciudadanos mediante
la venta de US$1 millón de acciones a los clientes y al personal. La organización cree que es
necesario demostrar primero el desempeño de la institución antes de poner las acciones a
disposición del público. Como una estrategia de salida, ProFund y el Gateway Fund de
ACCION tienen la opción de vender sus acciones en siete años y las acciones serán avaluadas,
sea mediante la Bolsa de Cambios o negociadas opcionalmente.
Accionistas Privados
El Gobierno, como facilitador, usa su influencia para estimular a los bancos privados a invertir
en Mibanco. No está claro si los bancos habrían considerado que una inversión de US$1
millón valía la pena, el tiempo y las dificultades sino fuera por la participación del gobierno.
De hecho, ACP tuvo que animar al gobierno a no solicitar mayores inversiones en Mibanco, ya
que ésto hubiera acrecentado el problema de estar en desventaja.
Otra razón porque los bancos pueden interesarse en esta inversión, a pesar del pequeño monto
y del mayor trabajo, es conocer más acerca de las operaciones en el mercado de la
microempresa. ACP no ha llevado a cabo ningún arreglo con sus dos bancos inversores en
relación a la competencia. Mibanco debe confiar en la honestidad de los miembros del
Directorio de no pasar la información competitiva. ACP no les impide el usar la experiencia y
el conocimiento de Mibanco e ingresar ellos mismos al mercado porque cree que el mercado es,
15

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
suficientemente, extenso para todos. Si bien la microfinanza no es el fundamento de ninguna
de las estrategias del banco, Mibanco debe aumentar su eficiencia y habilidad en el mercadeo
preparándose para este tipo de competencia.
Desafíos de Transformación
Uno de los desafíos de transformación es determinar qué hará un ONG depués de la creación
del banco y después de que la mayor parte del personal y los activos sean transferidos a la
nueva institución. Las posibilidades incluyen ofrecer servicios de adiestramiento para los
clientes del banco o desarrollar nuevos productos financieros. Sin embargo, está claro que la
ONG no proveerá servicios que al cabo compitan con el banco. A largo plazo, la ONG
necesitará determinar qué hará con el dinero que recibe por la venta de la cartera de préstamos.
No hay muchas opciones alternativas de inversiones en que se pudiera recibir los mismos
niveles de ganancia que obtiene de la cartera de microempresa.
De la breve experiencia de ACP a la fecha, se ha aprendido que el costo de transformación no
debe ser desestimado. La conversión hacia un banco requiere significativas inversiones en
títulos, funciones de cajeros y MIS (Sistemas de Información Gerencial), todo lo cual tiene que
estar de acuerdo con las reglamentaciones bancarias. Además, las debilidades de una
institución se magnifican en el proceso de transformación. Puesto que la mayoría del capital
de las ONGs viene de ingresos retenidos, no tiene que darse cuenta a los donantes ni a los
accionistas. Sin embargo, los inversores del banco esperan mejoras significativas en eficiencia
y productividad. Los clientes se beneficiarán, en último término, de los cambios que demandan
los accionistas en forma de servicios mejorados y de menores tasas de interés.
El banco será regido por un Directorio de nueve miembros, constituído por cinco directores de
ACP y un director por cada uno de los otros cuatro accionistas. El proceso de elegir directores
revela un interesante asunto de transformación. Los directores de ONGs tienen poca
responsabilidad legal pero los directores de un banco resultan responsables de los activos de la
institución. Esta mayor responsabilidad puede causar que algunos posibles y deseables
directores declinen el nombramiento.
Las operaciones del banco se iniciarán a principios de 1998 y se espera que los prestatarios
lleguen a cien mil hacia el año 2.000, un aumento de los 30.000 clientes en 1997. Mibanco
comenzará a centrarse en la provisión de servicios en Lima y Callao, donde existe la más alta
concentración de demanda de microcrédito no atendida, pero se espera que reciba cierta
presión política para atender a ciudades secundarias en el próximo futuro. El banco no tiene la
intención de ofrecer, inmediatamente, servicios de ahorro por dos razones. Hay, mayor
significativamente, competencia para servicios de ahorro que para microcrédito. Además,
Mibanco quiere que sus actividades de préstamo operen en total cumplimiento de las
reglamentaciones bancarias antes de que se aventure en el desafiante mundo de movilizar
depósitos voluntarios de personas de bajos ingresos.
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La Red de Microfinanzas
Expriencia de Citi Savings and Loans Company LTD. (Citi, Compañía Limitada
de Ahorros y Préstamos)
Peter Ocran, City S & L, Ghana
Si bien el sector público tiene interés en promover microfinanzas para servir una agenda social
o política, los inversores privados no tienen, típicamente, la misión social de operar en el
mercado de la microfinanza. Citi Savings & Loans (Citi) es una excepción. Esta capitalizado
con fondos de tres acccionistas individuales. A fin de ganar percepción acerca del rol posible
que juega el capital privado en el campo de la microfinanza es útil comprender la motivación
de los inversores de Citi.
Antecedentes
Citi fue constituído en julio de 1992 y autorizado bajo la ley de Non-Bank Financial
Institutions. Como una NBFI Citi puede proporcionar tres servicios financieros: 1) movilizar
depósitos del público en general, 2) otorgar préstamos y 3) ofrecer servicios de compra. Citi
está gobernado por un directorio de cuatro personas que comprenden tres accionistas y un
director externo, todos los cuales son banqueros experimentados con buen conocimiento del
sector financiero.
Citi se capitalizó con US$500.000 en las siguientes proporciones: 66 por ciento, 27 por ciento
y 7 por ciento. Este arreglo crea el obvio dominio de una persona en la propiedad, gobierno y
operaciones diarias de la compañía. Esto podría percibirse como una debilidad pero también
puede ser una fortaleza. Puesto que los propietarios son también los gerentes, estas personas
tienen una participación en las operaciones y un compromiso en asegurar que Citi opere
eficientemente. Sin embargo, debe anotarse que los actuales accionistas consideran temporal
este arreglo de propiedad; los accionistas buscan, activamente, nuevos accionistas en un
esfuerzo de ampliar la estructura de propiedad y de aumentar, sustancialmente, la base de
capital de la institución.
Visión y Resultados
La visión de los accionistas originales es llegar a ser el líder de las microfinanzas en Ghana,
proporcionando al sector informal servicios financieros que sean innovativos, viables y
continuos y llevando a los microempresarios hacia la corriente central de las actividades
comerciales. El principal propósito es proporcionar servicios financieros que den utilidades y
que sean sostenibles para las microempresas, sirviendo, ante todo, a las mujeres de los pobres
urbanos que no tienen acceso a un intermediario financiero formal. Las tres sucursales de Citi
están localizadas en centros de mercado dominados por empresarios quienes constituyen la
mayoría de la actividad económica del país. El desarrollo del sector privado no significa,
solamente, las grandes corporaciones. En Ghana, la gran mayoría de la actividad del sector
privado ocurre en el mercado para el servicio del cual Citi fue creado.
Hasta ahora, Citi ha movilizado, aproximadamente, US$1.6 millones en depósitos. (13.000
cuentas de ahorro) y tiene una cartera de préstamos pendientes de US$1.2 millones. (2.500
prestatarios activos). Esto es más bien poco en comparación al tamaño del mercado, pero Citi
ha experimentado una rápida curva de conocimiento durante sus primeros cuatro años de
operaciones. Citi ha pasado por una reestructuración organizativa y financiera con la ayuda de
K-Rep, relación que fue facilitada por su mutua participación en la Red de Microfinanzas.
17

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Motivación de los Accionistas
¿Por qué los accionistas dejan sus cargos bancarios para invertir en una NBFC que sirve el
mercado micro? Ellos, como empresarios, identifican una brecha en el mercado, que creen,
que podían servir con eficiencia y ganancias. La globalización del sector financiero corta el
alcance de los préstamos comerciales tradicionales y fuerza a los banqueros a buscar nuevos
mercados y nuevas oportunidades. En el sector informal existe una masiva demanda de
servicios financieros que crea una obvia oportunidad para quien quiera esté deseoso y sea
capaz de servir al mercado. Sin embargo, no pasó mucho tiempo hasta que los accionistas se
dieran cuenta de que no podrían separar las perspectivas sociales y de desarrollo de los
motivos que son, puramente, del sector privado.
Otra razón porqué estos inversores y presumiblemente, otros inversores privados, desearían
servir este mercado es por los resultados satisfactorios. Los propietarios de Citi disfrutan del
hecho de que sus inversiones beneficien a otros, aunque esta motivación no es enfatizada,
típicamente, en las cátedras de negocios o en los seminarios de la banca. Los accionistas de
Citi han puesto en juego su reputación y sus recursos para hacer un impacto en el sector
financiero de la economía. Estos reciben enorme satisfacción de su trabajo a causa del
conocimiento de que proporcionan un valioso servicio que beneficia, no solamente, al sector
informal de negocios, sino también a los miembros de familias de los empresarios, así como a
la economía nacional.
Accionistas
Los actuales inversionistas en la estructura de propiedad de Citi, en adición a los accionistas,
son los miembros de su personal, los clientes y sus reglamentadores. Cuando se considera la
propiedad de la institución, la relación entre los accionistas y los inversionistas es de gran
importancia. Los asuntos de propiedad y gobierno están de tal manera ligados entre sí que
resulta imposible separarlos. En Citi, los accionistas y el directorio son las mismas personas,
quienes cumplen las siguientes funciones en representación de otros inversionistas:
• Aseguran que la gerencia lleva al máximo el uso de sus activos para lograr una buena
ganancia sobre las inversiones y mantener satisfechos tanto al personal como a los
accionistas.
• Aseguran a los reglamentadores transparencia y responsabilidad y cumplen la política y
los requerimientos prudentes de los reglamentadores.
• Establecen legitimidad institucional para asegurar que Citi tiene un lugar apropiado en el
mercado.
• Se esfuerzan por mantener estándares industriales de desempeño para asegurar la
sustentabilidad de la institución.
Además, estas funciones tienen el propósito de producir resultados que atraerán el interés de
otros inversores. Esto es en reconocimiento de la necesidad de aumentar capital para servir
más clientes y cumplir con los requerimientos de liquidez de los reglamentadores.
Posibles Inversores
18

La Red de Microfinanzas
Después de cuatro años, Citi ha aprendido muchas lecciones, que son incorporadas en su
nueva estrategia corporativa. En cuanto a propiedad, la organización intenta invitar a nuevos
accionistas. Esto ampliará la base de propiedad y minimizara el riesgo de propiedad y
gobierno. Las instituciones financieras locales y las agencias extranjeras de desarrollo serán
invitadas a participar en el capital de la compañía. Citi también desea incorporar a miembros
del personal y a socios intermediarios locales, tales como clubes susu y cobradores como
accionistas.
Los clubes susu serían inversores apropiados porque su misión tiene cercano paralelismo con
los objetivos de la institución. En Ghana las mujeres constituyen el 70 por ciento del sector
informal y son fuente importante del sustento para muchas familias de bajos ingresos. Al no
tener acceso al crédito formal, éstas han establecido clubes susu para usar mecanismos
rotativos de ahorros a fin de movilizar y hacer circular las demasías de fondos. Citi trabaja
con estos grupos ofreciéndoles préstamos puente. Los cobradores de susu forman un
importante nexo en la movilización de depósitos. A medida que Citi trabaja con estos grupos,
resulta aparente que estos son valiosos socios de negocios. Esta sociedad asegurará que
estos importantes accionisas participen en el
éxito de la compañía y en pago, ellos darían su lealtad y asegurarían continuo acceso al crédito
en el mercado.
Al incorporar el personal a la propiedad de la institución, Citi alimentará su más valioso
activo: sus recursos humanos. Si los miembros del personal son también accionistas,
mejorará su sentido de lealtad a la institución e inspirará un sentido de pertenencia y
compromiso y les capacitará para cosechar los beneficios de su trabajo.
Discusión
Cooperativas de Crédito. Propiedad mutua o propiedad de cliente es la pieza que falta en
estas presentaciones. En Africa Occidental de habla francesa, existe una tendencia reciente
hacia las cooperativas de crédito de convertirlas en bancos de propiedad privada. Esto ofrece
una imagen diferente a los ejemplos descritos anteriormente porque las cooperativas de crédito
son propiedad de los clientes. Existe, actualmente, una tendencia a que las coopertivas de
crédito abran su capital a otros inversores, pero estas tratan de preservar el control para los
miembros que son propietarios.
Existen tres razones por las cuales las cooperativas de crédito se convierten en bancos.
Primero, el monto de las operaaciones aumenta y necesitan tener acceso a los mercados de
capital para limitar su expansión. Segundo existe una situación originada por la oferta cuando
los inversores buscan oportunidades y fomentan la transformación de las cooperativas de
crédito en bancos. Tercero, las principales cooperativas de crédito han ingresado en una crisis
de control entre los miembros y el personal y creen que ampliar la propiedad ayudará a
resolver este problema.
Propiedad de la Iglesia. Otro tipo de propiedad que no fue tratada explícitamente en las
presentaciones anteriores incluye a la iglesia y a otras instituciones religiosas. Las iglesias, tal
vez representan una subcategoría de los inversores socialmente responsables, pero tienden a
actuar más bien como entidades públicas que privadas, porque en un sentido, estas tienen una
membresía que servir. Dos miembros de la Red de Microfinanzas de Centenary Bank y el
Banco de Desarrollo incluyen a los propietarios de la iglesia.
19

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Centenary Rural Development Bank es, básicamente, propiedad de la Iglesia Católica en
Uganda. Centenary tiene tres grupos de accionisas: 1) las dieciocho diósesis católicas son
propietarias de cerca del 41 por ciento del banco; 2) El Secretariado Católico es propietario
del 50 por ciento de las acciones; y 3) CIDI, una compañía francesa de inversiones es
propietaria del 9 por ciento. Centenary proyecta salir al mercado en los próximos cinco años
mediante la bolsa de valores que se ha establecido, recientemente, en aquel país.
El Banco de Desarrollo en Chile es un banco comercial con un subsidiario de microfinanzas.
A octubre de 1997 el banco matriz tenía una base de capital de US$143 millones, con cuatro
propietarios principales: a) Fundación para el Desarrollo, ligada a la Iglesia Católica (13.9%);
b) Inversiones Norte Sur, S.A., compañía de inversiones relacionada con los gerentes y los
empleados del banco (14%); c) Caisse Nationale Credit Agricole, un banco francés grande
(18.1%) y d) San Paolo Bank, un grande y antiguo banco intaliano (16.4%). Además de estos
cuatro accionistas principales la FMO tiene una participación del 5% y el restante 35% es
propiedad de 3500 accionistas individuales, la mayoría de los cuales son clientes del banco.
El Banco de Desarrollo cree que un asunto importante que define a sus propietarios es la
concurrencia en su enfoque y sus valores relacionados con negocios. En el Banco de
Desarrollo, los cuatro accionistas principales tienen la misma perspectiva respecto a asuntos
tales como el valor del trabajo, el pueblo, la familia, la comunidad local y la importancia de
empresas medianas y pequeñas en el desarrollo de un país. Esta visión común es muy
importante cuando el banco debe tomar decisiones estratégicas.
20

La Red de Microfinanzas
TEMA II: COMPETENCIA
COMPETENCIA EN MICROFINANZAS: MERCADOS,
PRODUCTOS Y PERSONAL
Michael Chu, Presidente y CEO, ACCION International, USA.
La competencia puede definirse como la lucha por la preferencia y lealtad de los usuarios de
un producto o servicio dado. En consecuencia, el nivel de competencia está ligado al número
de participantes en el mercado. En años recientes, la industria de la microfinanza ha
comenzado a experimentar elevados niveles de competencia, ocasionados, en parte, por el
aumento de nuevas IMFs.
Fuentes de Competencia
Una de las razones del aumento de practicantes de microfinanzas es el resultado de un aspecto
preocupante, que resulta del hecho de que la microfinanza está, al presente, de moda en el
campo de la economía del desarrollo. Esto ha significado un aumento de nuevos fondos de
donantes, disponibles para actividades de micropréstamos, lo cual, a su vez, ha llevado a
repetir las condiciones que han causado, frecuentemente, los desastres en mercados financieros
– dinero en fuerte búsqueda de transacciones.
Si bien esto ha tentado a nuevos ingresantes en este campo, estos inicios son, frecuentemente,
el más dañino tipo de competencia. A causa de que la fuente de capital es transitoria, éstos no
pueden garantizar a sus clientes un acceso permanente o digno de confianza. El ser donante –
sin estar orientado hacia el cliente no es una garantía de buen servicio y lo peor de todo es
creer que el microcrédito es una asistencia social y que el subsidio de precios puede dañar,
seriamente, a las instituciones que ven esta industria como una actividad seria y a largo plazo.
La actual situación en Nicaragua proporciona un ejemplo de ésto. Los donantes bien
intencionados ven con frecuencia a la microfinanza como una manera de transferir pagos del
norte rico al sur probre. Sus iniciativas han engendrado una plétora de IMFs subestándar cuya
competencia indiscriminada por clientes, frecuentemente, los que ya estaban servidos, pueden
minar, a la larga, el éxito de la comunidad seria de microfinanzas.
La otra fuente mayor de competencia son las instituciones que llegan a la industria incitadas
por el ejemplo de las IMFs que han logrado viabilidad económica. Estas son las que han
ingresado al comercio y que ven a este mercado como una oportunidad válida y
económicamente atractiva. Esto ya ocurre en partes de América Latina donde las instituciones
del sector financiero convencional, incluyendo compañías financieras de consumo, están
buscando servir el mercado de bajos ingresos. Además las nuevas instituciones de
microfinanzas son creadas desde un principio en base comercial. Ambas son el resultado del
éxito de pioneros de alto rango y bien conocidos, como BancoSol de Bolivia y BRI en
Indonesia.
Sin embargo, el número de IMFs por sí mismo no origina competencia. En verdad en los
tempranos días de un mercado de microfinanzas, antes de que alguien lograra viabilidad
económica, crecer es, en realidad un enemigo – un cliente adicional aumenta, solamente, el
21

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
monto absoluto del déficit total. En este ambiente, es natural que los practicantes se colaboren.
Por ejemmplo, Fundusz Mikro en Polonia, ha proporcionado asistencia material a otros
participantes en su mercado a fin de reunir experiencia de manera que todos puedan atravezar,
más rápidamente, la curva del aprendizaje. A medida que las instituciones buscan la llave de
la viabilidad económica, cada uno es un aliado y un socio en esta búsqueda.
Sin embargo, una vez que se logra viabilidad, la escala resulta amigable – un cliente adicional
más allá del punto en que no hay ganancias ni pérdidas, aumenta el excedente a disposición de
la institución. Desde ese momento en adelante, resulta importante quién tiene el cliente. La
penetración en el mercado, la retención del cliente y la repetición de préstamos, todo esto
resulta relevante. Después del punto sin ganancias ni pérdidas, la colaboración es más difícil y
se siembran las semillas naturales de la competencia.
Evolución y Competencia
La naturaleza de la competencia cambia con el tiempo. En un principio la institución de
microfinanzas pionera funcionó como un monopolio con un monoproducto. En esa etapa
temprana, ni la metodología – grupo solidario, préstamos individuales, banca de pueblo – ni el
producto eran tan importantes como la capacidad de la institución de desplegar sus servicios en
las calles.
En muchas formas, esta etapa es similar a los primeros años de la industria automovilista. La
gente sabía que el caballo había sido reemplazado pero los automóviles no estaban al alcance
de la persona común – tal como hoy día, el pobre sabe que existe el crédito para el rico pero
que es obtenible del prestamista local solamente a un costo muy alto. Entonces, Henry Ford
introdujo su Modelo T. Por la primera vez fue posible que la persona común comprara un
automóvil. Fue entonces que el Sr. Ford dijo “Usted puede tener cualquier color de Model T
en tanto éste sea negro”. Fue tal la demanda de este producto y la ausencia de competencia
que el color era sin importancia. En forma similar en la microfinanza, en un principio el
acceso a servicios financieros era todo lo que se pedía y el diseño del producto era secundario.
Con la evolución del mercado y la aparición de la competencia, el auto de un solo color resultó
ser vulnerable. A medida que, tanto los clientes como los que prestaban servicios, comenzaban
a darse cuenta de que un tamaño no satisfacía a todos y la elección resultó importante.
Con la competencia, la segmentación resulta de mayor importancia a medida que nuevos
productos o variaciones del antiguo, pueden atraer diferentes bolsillos del mercado. Las
instituciones de microfinanzas necesitarán aprender a definir y separar sus mercados para
adaptar los productos y servicios a los diferentes tipos de clientes. Esto apurará una respuesta
competitiva, lo cual a su vez llevará a otra y así sucesivamente, hasta que, gradualmente, toda
la industria generará una tasa de innovación autosuficiente.
Competencia en el Mercado
Para la IMF individual, la competencia exige responder a varios asuntos. Ante todo, siguiendo
el dicho de que lo que no está medido no es controlable, la participación del mercado resulta un
índice clave. La participación del mercado necesita ser considerada en una base absoluta así
como relativa. La participación absoluta del mercado es la porción de la institución en todo el
mercado, mientras que la participación relativa es la posición de la institución versus sus
competidores junto con ciertas dimensiones claves.
22

La Red de Microfinanzas
Una de estas dimensiones es el tamaño que, usualmente, está en relación con el competidor
principal o, en el caso del líder, en relación con el siguiente competidor más grande. Por
ejemplo, si todo el mercado está compuesto de un millón de microempresarios y la Institución
A tiene a 30.000 de ellos, su participación absoluta en el mercado es 3 por ciento. Si el líder
del mercado fuera la Institución B con 80.000 clientes, una manera de considerar la posición
relativa de A es expresarla como un múltiple del líder o 0.375 x (30.000/80.000). En el caso
de la Institución B, asumiendo que A es el siguiente competidor más grande en la industria, su
dominio puede expresarse como 2.7 x (80.000/30.000) más grande que el rival más cercano.
Otra dimensión clave es la participación relativa por segmento. Una vez que la competencia
ha comenzado a diferenciar los productos, la competencia cesa de tener lugar en una base
general y es peleada en base a segmento por segmento, sea que esté definida por producto, por
geografía o de otra manera. La importancia de este concepto puede verse por el caso
hipotético del pionero orginal de microfinanzas, quien, habiendo iniciado la industria, puede
continuar teniendo una posición de mando Nº. 1 en términos de la totalidad del mercado,
mientras que en realidad pierde acciones en cada segmento relevante, enfocando a
competidores que pueden dominar a segmentos individuales. En este caso, el líder ha resultado
un gigante débil.
Escencial a toda segmentación es la diferencia entre costo de servir a determinada población,
sin embargo, tal costo es derivado. El segmento del mercado es diferente de los productos, si
bien un producto puede ser específicamente, destinado a servir un segmento. Un segmento
puede evolucionar hasta requerir varios productos y un producto puede servir varios
segmentos. El más obvio ejemplo de segmentación es geográfico, porque es claro que la
logística específica requerida para una localidad determinada, ocasionará que servir a ésta sea
más o menos costoso con relación a otras localidades. Otro ejemplo relevante de segmentación
en microfinanzas es: nuevos prestatarios versus prestatarios repetidos, en que un nuevo
cliente tendrá, presumiblemente, un costo diferente de servicio que un prestatario en su décimo
préstamo. Esta es una razón porque el seguir la tasa de retención del cliente también resulta
importante.
El análisis de la participación y la segmentación del mercado debe ser dinámico porque una
vez que la competencia crece, el mercado se desarrolla muy rápidamente. La constante
vigilancia resulta necesaria. El mercado de microfinanzas de Bolivia proporciona un buen
ejemplo, ya que éste puede ser el más competitivo en el mundo. Allí, cada principal tecnología
esta representada y la innovación de producto y servicio están constantemente en juego para
competir, efectivamente, por clientes. Es discutible que se haya llegado a la etapa de un grupo
competitivo, que asegure que la búsqueda por excelencia es incansable. En este ambiente, los
cambios son dirigidos por la industria misma y los donantes no son más los principales
protagonistas.
En un ambiente competitivo, el ritmo del cambio está alimentado también por el mercado
mismo. Las microfinanzas exitosas cambian su clientela. Por tanto, el cliente boliviano de
hoy es muy diferente del de hace cinco años. Los microempresarios están mejor informados,
pueden elegir productos y metodologías y tener acceso a servicios preferenciales. El mercado
está diseñado para llenar sus necesidades cambiantes. Esto es difícil para muchas
instituciones, ya que hay una tendencia natural, particularmente, en las instituciones mejor
establecidas, de adherirse a lo que tuvo éxito en el pasado en vez de asegurar que sus servicios
cambien para llenar las necesidades de un mercado dinámico.
23

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Esta evolución es un desarrollo maravilloso. La competencia trae consigo la evolución final de
la microfinanza. Para clientes que, incialmente, se consideran como “el pobre que necesita ser
ayudado,” la competencia representa el profundo cambio de ver al pobre como “un mercado
que debe ser servido.” Según la primera, la mera existencia de la IMF es suficiente sin tener
en cuenta la calidad del servicio, después de todo, una víctima de un terremoto no tiene el
derecho de preguntar si la bebida que se le provee es té o café. En un mercado competitivo, el
compromiso de una institución se mide por situaciones tales como cuánto tiempo toma
procesar un préstamo, cuántos clientes están a la espera en las líneas de los cajeros y cuán alta
es la tasa de interés que se carga. Esta es la más alta manera de respeto y el más completo
compromiso al sector de la microempresa.
Discusión
Bolivia. En Bolivia la competencia de microfinanzas ha evolucionado, dramáticamente, en
años recientes. Al presente, existen 34 practicantes de microfinanzas, incluyendo ONGs e
instituciones financieras reglamentadas, que sirven un mercado de tal vez un millón de posibles
clientes. PRODEM ha adoptado la actitud de que no temerá la competencia pero debe
levantarse muy temprano por la mañana para adelantarse a sus rivales. Al presente,
PRODEM tiene 40 sucursales y solamente tres de ellas no tienen competidores. La mayoría de
las sucursales compiten con 3 a 8 fuentes diferentes de servicios de microfinanzas.
Sin duda, una de las más significativas consecuencias de este mercado competitivo ha sido el
mejoramiento de los servicios al cliente. En el pasado las personas que estudiaban
microfinanzas proclamaron que el mercado no era sensible a la tasa de interés. Sin razón
alguna, una IMF podría cobrar cuanto quisiera porque aun así era más barato que la
alternativa: el prestamista. En aquel momento, el asunto importante era el acceso al crédito.
Hoy en día, por lo menos en Bolivia, el acceso no es suficiente.
Ahora la cuestión es el precio. Los clientes ya no, solamente, quieren los autos negros Modelo
T. Ahora los clientes piden también autos rosados o púrpura. El año pasado la tasa efectiva
de interés anual de PRODEM fue 48%; hoy día es entre 36 y 38% y ésta es aun más alta que
la de algunos de sus competidores quienes cobran el 31%. La peor forma de competencia es la
de las instituciones dumpin; es decir que están cargando tasas ilusoriamente bajas para ganar
una parte del mercado.
Chile. La experiencia del Banco de Desarrollo en Chile ayuda a ilustrar el impacto de la
competencia. Cuando el banco inició su subsidiaria en microfinanza, Bandesarrollo
Microempresas, este ofreció, solamente, préstamos a grupos solidarios. Hoy en día, solo el
40% de los prestatarios tienen grupos de préstamos. Los demás se han graduado a recibir
préstamos individuales, que el banco suministra para cubrir las necesidades cambiantes de sus
clientes. En un principio, tomó de 3 a 4 semanas procesar el primer préstamo; ahora toma tan
solo una semana para los primeros préstamos y de 2 a 3 días para los préstamos repetidos.
Este servicio mejorado es el resultado directo del aumento de competencia.
Filipinas. El tópico de competencia es relevante aun en las Filipinas. Puesto que la licencia
bancaria de TSPI solo le permite funcionar fuera de Metro Manila, trata de explorar nuevos
mercados. Algunos de estos nuevos lugares son áreas donde operan los socios de TSPI. TSPI
ha servido por muchos años como prestamista al por mayor para siete ONGs que funcionan en
24

La Red de Microfinanzas
la afueras de Manila. Ahora que el ambiente regulador obliga a TSPI a ingresar a su mercado
geográfico, ésto ha creado cierta fricción. Ello ilustra la evolución descrita anteriormente.
Antes que las instituciones logren autosuficiencia, los jugadores en este campo están aliados.
Pero una vez que salen sin ganar ni perder y comienzan a esforzarse por escalar, resultan
competidores.
Además, hay en Filipinas una industria de montepío altamente sofisticada. Esto no es una
competencia directa para TSPI en este momento, ya que estos prestamistas sirven al mercado
de crédito al consumidor, mientras que TSPI proporciona préstamos a la microempresa,
además los montepíos cobran muy altas tasas de interés, (6 a 8 por ciento por mes); mientras
que las más altas tasas de TSPI son del 4 por ciento por mes. Pero si TSPI resulta
complaciente, al no procesar préstamos suficientemente rápido o no ofrecer las condiciones o
los montos del préstamo que demandan sus mercados previstos, entonces la competencia de los
montepíos puede materializarse.
Kenya. La competencia ha entrado al campo de la microfinanza por muchas esquinas del
mundo y Kenya no es la excepción. Cinco de los más grandes practicantes en Kenya han
formado un comité para tratar varios asuntos relacionados con competencia. El primer asunto
comprende prácticas injustas tales como “robar” clientes de otras IMFs en vez de “atraerlos”.
Este asunto ha inducido a los principales participantes a establecer reglas de compromiso.
Un segundo asunto comprende la publicación de estadísticas. Las IMFs necesitan saber cómo
se comparan con otras en este campo para valorar la fuerza de su repectivo mercado. Este
comité de practicantes ha comenzado a generar estadísticas comparables, tales como el número
de clientes, las tasas de deserción y la rentabilidad. Además, estas instituciones tratan de
asegurar que no sirven a los mismos clientes, porque ésto sobre-apreciaría el tamaño del
mercado y podría, negativamente, afectar la calidad de la cartera si los clientes están sobreendeudados.
Este proceso ha creado un sistema para que los principales participantes en este campo
establezcan estándares para controlar prácticas injustas de los nuevos participantes,
particularmente, aquellas nuevas instituciones que son donantes y no siguen las mejores
prácticas. Como se ve en el ejemplo, al no cargar intereses al tipo del “mercado”. Este grupo
usa al presente su peso colectivo para influenciar las políticas de donante y practicante y no
desanimar la competencia sino mantener a nivel de las reglas del juego.
Al nivel institucional, la competencia ha forzado a K-Rep a ser más activa acerca de varios
asuntos. Uno de ellos es el de nuevos productos. La competencia tiene un impacto
constructivo en este campo, como se evidencia por el hecho de que el ímpetu de nuevos
productos, al menos en K-Rep, viene del personal mismo y no de la gerencia superior. Esto
sugiere que el personal de campo siente la presión de la competencia. El personal de campo ha
comenzado a indicar que no puede expandir su cartera con sus productos existentes, pero que
con un producto diferente o ajustes específicos podrían aumentar, significativamente, su
participación en el mercado. El personal de campo es la mejor fuente para tales innovaciones
por que éste está atento a lo que dicen los clientes.
En el pasado, K-Rep no necesitó hacer gran esfuerzo para poner en venta sus productos o
servicios. Los clientes supieron acerca de K-Rep de oídas y ésto generó una demanda más que
suficiente. Al presente, la organización debe evaluar, seriamente, sus estratégias de promoción
25

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
y mercadeo y debe asegurarse que entiende su mercado. La principal forma de identificación
del mercado de K-Rep es mediante frecuentes reuniones con los líderes de sus grupos de
prestatarios para permanecer en contacto con sus clientes a medida que sus necesidades
evolucionan.
Otro cambio en perspectiva comprende el cambio de “planes” de expansión a “estrategias” de
expansión. En el pasado, los gerentes de sucursal de K-Rep hubieran planeado para lograr
ciertos volúmenes dentro de marcos de tiempo específicos. Al presente, los objetivos no son
suficientes. Ahora la organización tiene que inventar estrategias para lograr estos objetivos.
Una de las estrategias de expansión es buscar un intenso crecimiento en las oficinas existentes
en vez de abrir nuevas sucursales. Para hacer esto, K-Rep ha comenzado a explorar nuevos
productos para llegar a diferentes segmentos del mercado dentro de un área geográfica.
MERCADOS
ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN UN AMBIENTE COMPETITIVO DE
MICROFINANZAS
Herman Krutzfeldt, Director Gerente, BancoSol, Bolivia.
En los últimos cinco años, el mercado de microfinanzas de Bolivia se ha convertido en más y
más competitivo. Esta competencia ha resultado en una disminución de la concentración de
crédito, como se muestra en el Cuadro 4. En 1992, el 91 por ciento de los prestatarios en el
sistema financiero tenían préstamos por debajo de US$20.000 que sumaban el 18 por ciento de
la cartera total. En 1997, el 95 por ciento de los prestatarios tenían préstamos por menos de
US$20.000 que sumaban el 20 por ciento de la cartera. 4 Por lo tanto, el porcentaje de
pequeños prestatarios en el sistema financiero ha aumentado así como su participación total en
el mercado de crédito. Aun no ha ocurrido un avance similar en las proporciones de ahorros,
tal vez porque muchas de las instituciones que sirven al micromercado, no están movilizando
ahorros.
Cuadro 4: Evolución del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)
% del total de la cartera de préstamos menores de US$20.000
% de prestatarios con préstamos menores de US$20.000
% del total de ahorros en cuentas menores de US$20.000
% de depositantes con cuentas menores de US$20.000
1992 1995 1997
18% 16% 20%
91% 93% 95%
33% 30% 28%
97% 98% 97%
La democratización del crédito en Bolivia es el resultado de un aumento en el número de
instituciones que sirven el mercado de bajos ingresos durante los últimos cinco años, como se
muestra en el Cuadro 5.
4 Los datos de 1997 son de junio de ese año. Sin embargo, ya que la microfinanza es
extremadamente estacional en Bolivia, con significativa actividad durante el cuarto trimestre,
estadísticas comparables al fin del año, muy posiblemente, demostrarán un cambio aun más
dramático.
26

La Red de Microfinanzas
La mayoría de las nuevas instituciones son entidades que sirven a la más baja estrata del
sistema financiero, ONGs y FFPs. 5 El establecimiento de muchas de estas IMFs es el
resultado de la reforma regulatoria en Bolivia. El aumento significativo en el número de
cooperativas ocurre a causa de atraer las cooperativas existentes al sistema financiero formal.
Estas son cooperativas cerradas y, por lo tanto, es necesario ser miembro a fin de colocar
depósitos y recibir préstamos. Estas cooperativas sirven, usualmente, a gente asalariada y
están concentradas en una región de Bolivia, en Santa Cruz.
Cuadro 5: Diversificación del Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)
1992 1995 1997
Bancos
Ahorros y Préstamos
Cooperativas
FFPs
ONGs 6 17
14
10
0
5
17
13
9
4
8
17
13
17
6
12
Total 46 51 65
Esta diversificación de instituciones ha producido cambios significativos en el sistema
financiero, como se muestra en el Cuadro 6. Durante este período de 5 años, un aumento del
41 por ciento en el número de institucioens financieras ha resultado en un aumento del 70 por
ciento en el monto de préstamos y un aumento del 190 por ciento en el número de clientes. Por
lo tanto, el monto del préstamo promedio ha disminuído en un 46 por ciento. Estas cifras
reflejan el hecho de que las instituciones financieras no bancarias (IFNBs) sirven ahora el 60
por ciento de los clientes en el sistema financiero, más del 34 por ciento que en 1992. El
porcentaje de las IFNBs del total de la cartera del sector financiero, también ha aumentado del
5 por ciento en 1992 al 13 por ciento en 1997.
Cuadro 6: Cambios en el Sistema Financiero de Bolivia (1992-1997)
1992 1995 1997 % de
Cambios de
1972 a 1977
# de Instituciones Financieras 46 51 65 41%
Préstamos (en miles de millones 2.6 3.8 4.4 70%
US$)
# de Prestatarios (‘000) 155 304 447 190%
Promedio de Préstamos (US$’000) 16.8 12.7 9.0 -46%
El éxito de BancoSol ha contribuído, significativamente, a la apertura del sistema financiero y
a la democratización del crédito en Bolivia. Sin embargo, como el pionero en la industria de la
microfinanza en Bolivia, BancoSol también merece la descripción de un gigante débil. Como
se muestra en el Cuadro 7, relativo a todo el mercado para servicios financieros, BancoSol ha
mantenido, básicamente, su participación en el mercado. Sin embargo, dentro del segmento de
5 Un FFP (Fondos Financieros Privados) es una categoría de instituciones financieras no bancarias
que fue creada para formalizar la provisión de servicios de microfinanza en Bolivia.
6 Puesto que las ONGs no son parte del sistema financiero local, el número de instituciones de
crédito ONG refleja, solamente, las instituciones más significativas. Las ONGs microprestamistas
que se enumeran funcionan, típicamente, en base comercial y tratan de crear FFPs.
27

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
microfinanzas del mercado, BancoSol ha perdido una participación substancial del mercado.
En 1992, tenía el monopolio en el mercado de la microfinanza con 100% de los clientes y de la
cartera de préstamos. Mientras la cartera general de BancoSol y el número de clientes
continúa aumentando, al presente, BancoSol controla tan solo el 41 por ciento del total de
prestatarios de microfinanzas y apenas más de la mitad del total de la cartera de
micropréstamos.
Para determinar por qué BancoSol viene perdiendo su participación en el mercado de
microfinanzas ha efectuado una extensa investigación del mercado. La explicación más simple
es que han entrado en la cancha nuevos jugadores quienes han traído nuevos clientes al
mercado. Por tanto, si bien el número de clientes de BancoSol ha aumentado, constantemente,
en un período de 5 años, su participación en el mercado de microfinanzas, en realidad ha
decrecido porque el total del número de clientes en el mercado ha aumentado.
Sin embargo, la declinación de la participación de BancoSol en el mercado es también
atribuíble al hecho de que ha experimentado la deserción de algunos de sus clientes. La
investigación de BancoSol sobre la deserción de clientes ha determinado que la mitad de los
“desertores” estaban, en realidad, temporalmente, inactivos e intentaban volver a BancoSol
para un nuevo préstamo dentro de los próximos doce meses. La mayor preocupación, según la
perspectiva de BancoSol, es que treinta por ciento de los desertores se han perdido, al menos
temporalmente, a la competencia.
Cuadro 7: Participación en el Mercado: BancoSol y la Competencia
1992 1995 1997
Participación de BancoSol en el Total del Sistema Financiero (Bancos, A & P, Coops, FFPs, ONGs)
- Porcentaje de Prestatarios 15% 21% 16%
- Porcentaje de Cartera de Préstamo 0.3% 1% 1%
Participación de BancoSol en el Mercado de Microfinanzas (FFPs y ONGs)
- Porcentaje de Prestatarios 100% 43% 41%
- Porcentaje de Cartera de Préstamos 100% 60% 53%
Durante la investigación, estos clientes perdidos indican dos principales razones para dejar
BancoSol: 1) Altas tasas de interés y 2) la inflexibilidad de la metodología de grupo.
BancoSol considera estos clientes “temporalmente perdidos” porque indican que volverían a
BancoSol si este ofreciera préstamos individuales a una tasa de interés igual o menor que la
competencia. El último 20 por ciento de los desertores no esperan necesitar un préstamo en el
próximo año por varias razones.
La investigación del mercado de BancoSol muestra que el Banco tiene alta visibilidad y
reconocimiento del nombre y está bien posicionado en el mercado. El mercado considera a
BancoSol como que otorga préstamos rápidamente y es, comúnmente, sabido que el máximo
tiempo de aprobación para los primeros préstamos es de cinco días. A causa de que BancoSol
es un banco comercial y de que sus competidores son FFPs (Fondos Financieros Privados) y
ONGs, el Banco tiene la ventaja de ser percibido como altamente solvente. La principal
desventaja con relación a la percepción pública es el hecho de que BancoSol es considerado
costoso, a causa de su alta tasa de interés.
28

La Red de Microfinanzas
Con esta información a la mano, BancoSol ha desarrollado una estrategia de mercado de dos
filos: un plan de comunicación para desarrollar y promover la imagen pública del Banco y un
plan de ventas para distribuír sus nuevos productos. La estrategia de comunicaciones colocará
a los nuevos servicios del banco y el plan de ventas los sacará adelante. Para que una
estrategia de mercadeo sea efectiva una compañía no puede, solamente, publicar lo que lleva a
cabo, también tiene que entregar un servicio.
Para esta iniciativa de mercadeo el banco ha desarrollado dos nuevos productos. BancoSol
ahora ofrece préstamos individuales para nuevos y antiguos clientes a partir de US$1.000,
además, el banco ha reducido sus tasas de interés para sus mejores clientes, es decir, para
prestatarios leales con excelente historia de crédito, quienes representan, presumiblemente, un
riesgo de crédito pequeño. Si bien esta estrategia de mercado ha sido puesta en práctica
recientemente, los primeros resultados son promisorios.
Lograr Penetración en el Mercado de Microfinanzas
Shafiqual Haque Choudhury, Jefe Ejecutivo ASA, Bangladesh
La situación en Bangladesh es muy diferente de la de Bolivia o a la de cualquier otra parte. El
mercado de microfinanzas de Bangladesh es enorme. El país tiene 120 millones de población,
de los cuales, aproximadamente, el 50 por ciento vive por debajo de la línea de pobreza.
Mucha de esta gente de bajos ingresos trabaja en cualquier forma que genere ingresos o en
actividad de microempresa. Al mismo tiempo, la competencia por el mercado de la
microempresa, es intensa. Hay tres principales participantes: Grameen, BRAC y ASA que
sirven, colectivamente, a más de 6 millones de prestatarios. También existen siete u ocho
ONGs de volumen medio y, literalmente, cientos de pequeñas organizaciones que proporcionan
crédito y en algunos casos, servicios de ahorro. Ser pequeño en Bangladesh puede significar
tener diez mil clientes o más, lo cual sería enorme en muchos otros mercados.
Donde sea que ASA funcione, encontrará de diez a quince diferentes competidores. Todas las
IMFs quieren trabajar “a las orillas del Río Nilo” – es decir, que quieren funcionar en las
localidades más escogidas. A causa de que hay muchos microprestatarios en los mismos
lugares, muchos clientes tienen préstamos de varias fuentes. Si no tienen préstamos actuales,
hay alta posibilidad de que cambien, frecuentemente, de un suministrador a otro. Esto es,
especialmente, verdadero ahora que las IMFs han comenzado a diversificar sus productos. En
el pasado, la mayoría de las IMFs de Bangladesh ofrecían, básicamente, el mismo préstamo,
tipo Grameen, pero la segmentación del mercado comienza a echar raíces. Grameen ha
introducido, recientemente, un préstamo de monto mayor para los negocios crecientes y ASA
ofrece ahora ahorros voluntarios y seguro de vida, lo cual atrae a otros segmentos del
mercado. Para retener clientes en este ambiente competitivo es necesario: a) saber qué quieren
los clientes y b) para que la organización se posicione como el mejor proveedor de tal servicio,
al menos para segmentos específicos del mercado.
No es fácil lograr penetración del mercado en este ambiente competitivo. ASA ha decidido que
su ventaja comparativa es su rápida entrega y la calidad de sus servicios. ASA no ofrece una
gran variedad de productos de préstamo. Tiene un producto que es muy flexible que los
clientes pueden usar para casi cualquier fin y es entregado inmediatamente. Algunos de sus
competidores toman meses en suministrar sus préstamos, pero ASA proporciona un segundo
préstamo para un cliente con buena reputación, el mismo día de la solicitud. ASA despacha
29

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
los préstamos en la mitad del tiempo que sus competidores. Esta estrategia de penetración al
mercado es importante porque los clientes tratan a la institución en la misma forma que ésta
los trata a ellos – si una IMF incomoda a sus clientes en el proceso de solicitud, los clientes le
incomodarán cuando deban pagar sus préstamos.
Para proporcionar un servicio rápido y de calidad, ASA insiste en que sus sistemas y
procedimientos deben ser tan simples como sea posible. Esto mantiene bajos los costos y es
atractivo a los clientes. ASA compara sus operaciones con las de McDonald – hay una
selección muy limitada pero el servicio es rápido. Parte de esta simplicidad incluye el hecho de
que ASA no lleva a cabo una muy estricta verificación del uso del préstamo. La organización
confía que sus clientes usen el préstamo para el propósito señalado o lo usen para algo distinto,
siempre que tengan la capacidad de pago. La organización tiene confianza en sus clientes,
como se manifiesta en el hecho de que no requiere que los prestatarios reciban adiestramiento
para tener un préstamo. Esta confianza es otro ejemplo de la calidad de servicio de ASA.
Una extensión de esta estrategia incluye la simplificación del préstamo. Para aumentar la
participación de su mercado, ASA ha llevado a cabo investigaciones para saber qué incomoda
a los clientes de la competencia. Ha aprendido que ellos se preocupan acerca de las rígidas
políticas de Grameen y de otros proveedores de servicios de microfinanza.
ASA ha encontrado, por lo tanto, maneras de ser flexible e innovativo para atraer los clientes
descontentos de sus competidores. Por ejemplo, los clientes indicaron que no les gustaba
sentarse durante las reuniones de grupo de dos horas cada semana. A los prestatarios les
gustaba, incialmente, tener la oportunidad de salir de sus casas y ver a sus amigos, pero
cuando sus empresas están ocupadas, no les gusta alejarse de ellas y no servir a sus clientes.
ASA decidió, consecuentemente, ofrecer préstamos a grupos de diferentes números – aun a una
sola persona en vez de requerir reuniones de grupo, los oficiales de préstamo van a las casas de
los clientes o al lugar de sus negocios a cobrar los pagos. Esto proporciona un mejor servicio
a los prestatarios.
Otra estrategia de penetración en el mercado es crear sociedades con organizaciones locales.
Si ASA desea operar en un pueblo donde hay una fuerte ONG local, en vez de tratar de
competir con una organización que tiene el apoyo del público, sirve como prestamista al por
mayor y suministrador de asistencia técnica a la institución local. Estos socios son pequeños
participantes en el mercado de Bangladesh, ya que solo sirven de 10 a 20 mil prestatarios, pero
éstos son grandes si se comparan con las IMFs de otros países.
La rapidez con que ASA puede contratar y desplegar empleados para oficinas nuevas o
existentes, sirve también como una estrategia de penetración en el mercado. ASA tarda
solamente cuatro y medio días en adiestrar un oficial de crédito. No existe adiestramiento
teórico, consiste, solamente, de adiestramiento en el cargo con un miembro experimentado del
personal. Después del breve adiestramiento, los oficiales de crédito son referidos a un manual
muy detallado que explica cómo deben hacer cada tarea. De esta manera ASA no requiere
gran número de administración media. ASA contrata, mayormente, graduados de escuela
secundaria para sus oficiales de crédito mientas que su principal competidor emplea gente más
educada, incluyendo algunas personas con grados de maestría. Sin embargo, el personal
educado de la competencia tiene que pasar por un adiestramiento mucho más extenso que los
empleados menos educados de ASA. La diferencia en la duración de entrenamiento de
personal es, principalmente, una función de la simplicidad de las operaciones de ASA.
30

La Red de Microfinanzas
No todos pagan a tiempo. Cada semana unos pocos prestatarios tienen dificultad en pagar sus
cuotas por una u otra razón. Cuando los clientes se atrasan en sus pagos, el personal de ASA
sabe que la compañía no puede pagar sus sueldos si los clientes no pagan sus préstamos. Por
tanto, el oficial de créditos se queda en la casa del cliente moroso y espera – aun pasa la noche
si fuera necesario. Los vecinos preguntan al pasar porqué el oficial de crédito está esperando y
esta presión indirecta de sus compañeros causará, frecuentemente, que el cliente encuentre
alguna manera de hacer el pago. Si éste aun no pagara, el oficial de crédito visitará al líder del
pueblo. Puesto que el líder del pueblo aprecia el servicio que ASA proporciona a la
comunidad, se asegura de que ASA reciba el pago. Esta relación interactiva con las
comunidades en que ASA opera sirve como otra estrategia de penetración en el mercado.
PRODUCTOS
Desarrollo de Nuevo Producto
Rosalind Copisarow, Presidenta, Fundusz Mikro, Polonia
El mercado de microfinanza en Polonia es bastante diferente del de los países en desarrollo.
Los microempresarios polacos creen que son bancables, pero ellos prefieren no prestarse de los
bancos. Esto significa que los posibles clientes comparan los servicios de una institución de
microfinanzas no con aquellos de otros proveedores de microfinanzas, sino más bien con
aquellos que ofrecen los bancos, aunque ésto es hipotético, ya que los bancos en realidad no
prestarían a este mercado.
En Polonia, los bancos tienen una manera peculiar de medir sus tasas de interés. Ignoran,
completamente, el factor tiempo en el valor del dinero. Las llamadas tasas “reales” de interés
son citadas como el monto de interés que paga el cliente durante la vida del préstamo, dividido
por el monto del préstamo, sin tener en cuenta el plazo. Esto permite a los bancos a calcular
sus tipos de interés como, extremadamente, baratos. Por ejemplo, en un préstamo a seis meses
y una tasa efectiva de interés anual de 29 por ciento, que es lo que carga Fundusz Mikro, un
banco lo cargaría a la tasa de 8.6 or ciento.
Otra complicación emana del período de alta inflación entre 1990 y 1993. En ese tiempo, no
mucho después que Polonia eligió su primer gobierno democrático, los banqueros sin
experiencia no supieron cómo evaluar la capacidad de pago de los negocios. Aquellos
prestaron tanto dinero que resultaron en significativas quiebras. En Polonia, el crédito de
cualquier clase está, consecuentemente, asociado con el fracaso de un negocio y genera enorme
miedo en la mente del pueblo.
Posición del Mercado
Fundusz Mikro ha concluído, dado este ambiente, que para expandir la participación de su
mercado, tendrá que educar a los posibles clientes. Necesitará informarles de cómo comparar
las tasas de interés y explicarles el concepto de la ventaja óptima para demostrar que los
préstamos no terminan, necesariamente, o aun usualmente, en quiebra si se toman medidas
juiciosas. Durante la era comunista, no había ventajas en tomar riesgos, más bien habían
muchas desventajas. En consecuencia, educar al mercado acerca de los pros y contras de
tomar riesgos, es una parte importante de la estrategia de mercadeo de la organización. En
31

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
este ambiente, Fundusz Mikro cree que no podrá expandirse ofreciendo un solo producto, sino
más bien demostrando que la institución es justa, concreta y transparente, en contraste con los
bancos.
Cuadro 8: Análisis de Programa Piloto de Fundusz Mikro
Variables Probadas
Resultados: Mejores
Localidad Ciudad Pueblo Villas
Antigüedad del Oficial
de Préstamos
Antiguo Mediano Joven Voluntario
Producto de Préstamo Individual Grupo Rotativo Ganado
Distribución de la Red Personal Propio Agencia Independiente Co-financiamiento
Género del Cliente Mezclado Enfocado hacia
mujeres
Desarrollo del Producto
Para desarrollar su producto, Fundusz Mikro decidió tratar una variedad de las características
del producto para ver cual sería el más apropiado para este mercado. Durante un proceso
piloto de un año, la organización probó las variables que se indican en el Cuadro 8. Después
de un año de tratar diferentes combinaciones, resultó aparente cuáles productos, cuáles
mercados y qué mecanismos de entrega eran los más exitosos (como se indica en los que se
destacan en el cuadro).
La única característica que no estaba, enteramente, clara fue si los préstamos a grupo o los
individuales eran más efectivos. Si bien el enfoque de grupo solo comenzó a prosperar hacia
fines del período piloto, mostró suficiente promesa para ser incorporado en la línea de
productos de Fundusz Mikro, de hecho, Fundusz Mikro puede ser la única IMF en Europa
Oriental que tiene éxito con el préstamo a grupo. Para combinar el grupo y los enfoques
individuales y dar una elección a los clientes con mente independiente, Fundusz Mikro
estableció una especial combinación de costos, garantes y miembros de grupo como se muestra
en el Cuadro 9.
Este arreglo crea un incentivo a los clientes para prestarse en grupo, lo cual es mucho más
barato pero aun les da una opción para hacer préstamos individuales si así lo prefirieren.
Fundusz Mikro cree, fuertemente, que debe darse a los clientes una elección, particularmente,
en Polonia, donde por décadas la gente no ha tenido voz. Sin embargo, para reducir su riesgo
de crédito, la organización puede influír la decisión mediante, en este caso, la ampliación o la
reducción de la tasa de interés diferencial entre préstamos individuales o a grupo, para
asegurar que por lo menos el 80 por ciento de los clientes elijan el préstamo a grupo. El
diferencial del 8 por ciento que se muestra a continuación fue determinado por aciertos y
errores, hasta que fue logrado el 80 por ciento previsto del grupo de selección.
Cuadro 9: Libertad de Elección: Garantes y Tipos de Interés en Fundusz Mikro
Número de Prestatarios Tipo de Interés Anual Número de Garantes
1 37% Por lo menos 3
2 35% Por lo menos 2
32

La Red de Microfinanzas
3 33% Por lo menos 1
4 29% No se requiere
Las características del producto de préstamos, abarcan tal vez la mitad de lo que toma ser
competitivo en Polonia, dadas las espectativas y la mentalidad del mercado. La otra mitad
de la ecuación queda, firmemente, en los hombros del oficial de préstamos. Fundusz Mikro
puede entrevistar 200 personas para encontrar un oficial de préstamo porque es muy crítico
localizar a la debida persona. Es difícil encontrar personas que tengan la capacidad y la
inclinación de mostrar iniciativa, en vez de tan solo seguir el manual o esperar instrucciones.
La calidad del personal de campo es clave porque los clientes seguirán viniendo cuando se den
cuenta que tratan con alguien que es justo, preparado y rápido. Ellos continuarán pagando sus
préstamos cuando perciben la apropiada combinación de ayuda y de temor de su oficial de
préstamo. Un mayor componente del adiestramiento del oficial de préstamo de Fundusz Mikro
tiene que ver con la manera cómo crear esta relación.
Creación de la Competencia
Puesto que la microfinanza era nueva en Polonia y existía la necesidad de aprender,
rápidamente, cómo proporcionar servicios de microfinanzas, Fundusz Mikro decidió crear su
propio competidor. Fundusz Mikro fundó “Opportunity International”, que en ese momento
era la única entidad internacional con experiencia en Europa Oriental, para establecer
operaciones en Polonia. El auspiciador de Fundusz Mikro, Polish American Enterprise Fund
(Fondo Polaco-Americano de Empresas) estaba dudoso acerca de este arreglo pero éste resultó
ser una forma mutua de competencia beneficiosa y productiva. Las dos organizaciones operan
en diferentes regiones y están, completamente, abiertas con información respecto a lo que
funciona, a lo que no funciona y el porqué. Esto permite a ambas organizaciones aprender,
más rápidamente, cómo operar en el mercado polaco.
Además de crear su propia competencia, Fundusz Mikro también trató acuerdos de sociedad
para ver si el canalizar recursos mediante instituciones existentes sería la manera más efectiva
de lograr escala. Algunos de los posibles socios, incluyendo sociedades de crédito mutual
(ROSCAS), cooperativas de crédito y clubes de empresa. El enfoque de acuerdos de sociedad
no tuvo éxito porque las misiones y la dirección de las instituciones en sociedad no estaban en
sincronización con Fundusz Mikro y para éste fue, significativamente, más fácil establecer sus
propias sucursales.
Avanzando Hacia Arriba
Después del proceso piloto inicial y del refinamiento de su metodología básica, Fundusz Mikro
inauguró, inmediatamente, quince sucursales. En menos de dos años, ya ha añadido ocho
sucursales adicionales y planea 13 más en el próximo año. Este ritmo de crecimiento es
contrario al conocimiento convencional en un campo en que es preferible crecer lentamente a
medida que las sucursales resultan sustentables.
Fundusz Mikro tiene 3 razones para adoptar una estrategia de crecimiento aventurada. En
primer lugar, la promoción de clientes requiere un proceso de educación de intenso trabajo
para cambiar los prejuicios culturales acerca del crédito. El crecimiento en cada sucursal es
muy lento. Fue necesaria una iniciativa nacional para demostrar éxito y llegar al punto de no
ganar ni perder tan pronto como fuera posible. El segundo factor es el arreglo especial de
financiamiento de Fundsz Mikro. La institución fue capitalizada con US$24 millones por
Polish-American Enterprise Fund. Esto ha permitido invertir, considerablemente, en
33

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
infraestructura desde un principio – un curso que es preferible porque es la más rápida y la
más barata manera de alcanzar sustentabilidad. Por último, con respecto a la membresía de
Polonia en la Unión Europea hacia el año 2002, será difícil levantar fondos de fuentes no
comerciales después de los años 1999/2000. Por lo tanto, cuanto antes se afirme la
infraestructura, tanto mejor.
El éxito de Fundusz Mikro hasta la fecha ha sido muy alentador. Su proyecto piloto va de
febrero de 1995 a febrero de 1996. En los 18 meses después del proyecto piloto, la
organización ha desembolsado más de 7.000 préstamos y a fines de septiembre de 1997 tenía
4.200 prestatarios activos, que incluían el 37 por ciento de mujeres. El saldo pendiente de su
cartera de préstamos pasa de US$4,3 millones y la tasa de moras es 1.2 por ciento (más de 180
días). El monto promedio de préstamos es de US$1.700 en plazos de 6 a 12 meses, (promedio
de 8.8 meses).
KUPEDES de Pequeña Escala: Producto de Desarrollo en la Unidades BRI
Jarot Eko Winarno, Gerente, Product Development, División de la Unidad BRI,
Indonesia
Como mucha gente está al tanto, Bank Rakyat, Indonesia (BRI) es un banco grande del
gobierno. La división de unidad de BRI es su rama de microfinanza. La división consiste de
unas 4.000 sucursales al por menor, incluyendo unidades y puestos de servicio, que sirven,
aproximadamente, a 16 millones de depositantes y a 2.5 millones de prestatarios en pequeña
escala. Para el principal servicio de préstamo de la división, KUPEDES, las unidades BRI
requieren garantía, usualmente, en forma de títulos de tierras o recibos de impuestos a la
propiedad. Si bien existe un enorme mercado para este servicio, la división comprende que
puede evitar ser un gigante débil al expandir y diversificar su base de clientes ofreciendo un
producto para un nuevo mercado: comerciantes que, difícilmente, tienen títulos de tierras para
ofrecer como garantía.
La tendencia en la industria de microfinanzas en otros países es que las IMFs busquen maneras
de proporcionar a los clientes préstamos más grandes, quizá porque sus negocios han crecido
más que los más pequeños que ofrecía, tradicionalmente, la institución. Puesto que el BRI es
un banco comercial que ya sirve a más clientes, la división ha elegido, en cambio, buscar la
manera de llegar por debajo de su mercado actual. Si bien estos clientes pueden requerir un
servicio más caro, la división cree que este es un segmento importante y lucrativo del mercado.
Fundamentos y Objetivos
Un análisis serio produjo varias razones convincentes para crear este servicio:
• El banco quizo prepararse para eliminar la competencia. Si bien la competencia no es
todavía significativa, la división introduce este servicio para ser más activa.
• La división responde al creciente porcentaje de KUPEDES que son para préstamos
basados en salarios. El 30 por ciento, aproximadamente, del total de la cartera de la
división es para los que ganan un ingreso fijo, en contraposición con las personas
autoempleadas y este porcentaje ha venido creciendo regularmente. BRI no desea que los
préstamos basados en sueldo aumenten más porque este tipo de préstamo es bastante fácil
34

La Red de Microfinanzas
de hacer, y esto significa que también es fácil para la competencia. El banco desea
centrarse en segmentos del mercado donde tiene un ventaja estratégica, tal como préstamos
a la microempresa.
• La división quiere servir a la agenda social del gobierno para alivio a la pobreza y ayudar
al sector informal a familiarizarse a hacer negocios con bancos. Al mismo tiempo, esto
permitirá que la división forme una clientela que, finalmente, se prestará de KUPEDES.
• La investigación indica que el prestamista es la única fuente de competencia para este
mercado.
La división define el sector informal como el mercado previsto para este proyecto piloto. Estas
empresas consisten, principalmente, de vendedores en el mercado tradicional con ventas diarias
de US$30 a US$100. Este mercado previsto, no está en condiciones de tener acceso a
servicios financieros de los bancos a causa de su bajo monto de ventas, falta de garantía y
dificultad en cumplir con los requisitos administrativos. A causa de estos problemas, estas
empresas se basan en prestamistas para servicios financieros. Los prestamistas proporcionan
servicio conveniente y oportuno, cuotas diarias o semanales, servicio de puerta a puerta sin
requisitos de garantía. Por estos servicios los prestamistas en Indonesia cobran una tasa de 5 a
20 por ciento por mes.
En respuesta a este ambiente, la división decidió hacer reajustes a sus préstamos KUPEDES
para ofrecer a este mercado “KUPEDES en pequeña escala” (SSK). En el proceso de definir y
dirigir este proyecto, la división estableció tres objetivos a corto plazo: 1) Demarcar las
condiciones socioeconómicas en Indonesia; 2) Penetrar nuevos mercados y 3) desarrollar una
metodología de préstamo apropiada para este mercado. Mediante este proyecto piloto, BRI
está demarcando el mercado potencial en varias regiones del país para probar sus suposiciones
con relación a la disciplina y al crédito que merecen las diferentes tribus. Además, BRI hizo
una decisión estratégica para penetrar en los mercados más bajos, en vez de los más altos a
causa de su éxito con los préstamos KUPEDES y porque tendrían mayor competencia en un
mercado de préstamo más grande.
El objetivo a largo plazo de este producto es presentar al banco a este mercado previsto, lo
cual comprende presentar el servicio tanto como la institución. Esto permitirá al banco formar
una base de clientes y una lealtad para clientes que más adelante se graduarán para ser
prestatarios de KUPEDES. Cuando la división planee expandir su negocio, primero deberá
tener en cuenta el número de clientes y en segundo lugar, la cartera pendiente. Los clientes que
se prestan hoy día pequeños montos, pueden necesitar sumas mayores en el futuro. Al hacerlo,
esta estrategia anticipa futura competencia y tiene una ventaja sobre cualquier institución
financiera que desea llegar a una unidad de división más baja que la de BRI. Además de estos
objetivos institucionales, este producto también ayudará a promover el desarrollo económico
de la economía informal.
Investigación del Mercado y Proyecto de Pruebas
La investigación del mercado para KUPEDES de pequeña escala, ha determinado que hay un
significativo mercado potencial para este producto. La investigación también ha encontrado
que BRI es una marca bien conocida en la microfinanza. El proyecto piloto ha establecido que
los términos y condiciones de los préstamos en pequeña escala son competitivos con los
prestamistas. Su tipo de interés es más bajo y BRI ofrece un incentivo de pago rápido: la
35

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
división reembolsa a los clientes el 25% de los cargos por interés si pagan a tiempo por seis
meses consecutivos. BRI también tiene un mecanismo de entrega para servir este mercado
mediante sus sucursales al por menor en todo el país.
Por otra parte, existen ciertas dificultades en proporcionar servicios financieros a este
mercado. A causa de que son negocios no formales, operan al margen de la economía y son
muy vulnerables a desbalances económicos. Ya que SSK no requiriría la garantía tradicional,
que KUPEDES requiere, esto aumenta el riesgo de este producto. Al mismo tiempo, este
mercado demanda un servicio oportuno y conveniente que reciben actualmente los
prestamistas, lo cual pone una mayor presión en el personal de la unidad.
Características del Producto
Basada en la experiencia de la investigación y de las pruebas, la división ha desarrollado un
producto con las siguientes características:
1) Los solicitantes no necesitan un permiso de negocios (solo copia de su tarjeta de
identificación)
2) Los solicitantes no necesitan garantes
3) BRI aceptará cualquier activo mueble, como garantía para negocios
4) Máximo de préstamo = US$150; plazo máximo = 12 meses
5) Un simple análisis de préstamo en una solicitud de una página
6) Servicio rápido: para nuevos clientes, con una espera máxima de tres días; para
prestatarios que repiten préstamos, un día de espera.
El más significativo ajuste para KUPEDES en pequeña escala está en los procedimientos de
pago. Para KUPEDES, BRI requiere pagos mensuales. Para KUPEDES en pequeña escala
(SSK), BRI aun cobra pagos en base mensual pero estimula a los prestatarios a pagar en base
diaria. Para acomodar este arreglo sin excesivos costos de transacción, BRI proporciona una
caja con el emblema de BRI en la cual los clientes ponen sus pagos diarios. De su experiencia
con este mecanismo de pago BRI, durante la fase piloto, ha aprendido que los clientes tienen
usualmente, exceso al fin del mes, el cual BRI coloca en sus cuentas de ahorro. Al comienzo
de la prueba, BRI decidió cobrar el dinero de las cajas en el lugar del negocio del cliente. Sin
embargo, a medida que los clientes estaban más confortables con la institución, ellos
prefirieron traer la caja a la oficina.
La división comenzó la prueba en un KUPEDES de pequeña escala en Denpasar, Bali en
octubre de 1994. Después de un año fue introducido en la región de Semarang y en 1997 otras
dos regiones comenzaron a ofrecer este producto. Hasta ahora, aproximadamente, el quince
por ciento de las unidades han desembolsado préstamos SSK y han mantenido una excelente
calidad de cartera. La gradual salida de este producto refleja la naturaleza conservadora del
banco así como las complicaciones logísticas de adiestrar 14.000 miembros del personal.
Esto, en realidad, ha dado resultados para ventaja de BRI. En cada región donde se introduce
este producto, la división aprende más de sus características, de su eficiencia así como acerca
del mercado. Estas lecciones se incorporan después en el refinamiento del producto antes que
el producto esté, ampliamente, disponible. Puesto que la división es proactiva en cuanto a
introducir este producto y aun no ha experimentado problemas de competencia, puede ser lento
en el proceso de producción del producto.
36

La Red de Microfinanzas
PERSONAL
Pensamiento Preliminar Acerca de Cómo Retener Buen Personal en las IMFs
Marguerite S. Robinson 7
En un mercado competitivo, además de perder sus mejores clientes a sus competidores, las
IMFs pueden perder también a sus mejores miembros del personal. Esto es, particulamente,
doloroso por dos razones. La microfinanza es una industria de servicio, lo que significa que un
personal de campo de la institución sirve como intermediario entre la institución y sus clientes.
Al reconocer este error crítico, la mayoría de las IMFs invierte mucho en adiestramiento, de
manera que su personal comprenda los productos que estos ofrecen y proporcione servicios de
alta calidad. A las IMFs no les gusta perder personal bien adiestrado después de haber hecho
una significativa inversión en recursos humanos. La segunda razón comprende el
conocimiento interno de la institución. Cada IMF tiene sus propios “trucos del oficio” y es
muy preocupante cuando la competencia se informa de estos trucos a través de miembros
claves de la institución.
Desde luego, hay diferentes clases de personal. Esta presentación se preocupa, principlamente,
del personal de nivel medio, no de los gerentes de alto nivel en la oficina principal y tampoco
de los guardas o de los mensajeros. Sin embargo, algunos de estos puntos son relevantes para
aquellos y muchos, son relevantes para éstos. Sin embargo, las ideas que siguen, están,
específicamente, dirigidas a retener buenos oficiales de crédito y ahorro, cajeros, tenedores de
libros, gerentes de sucursal y personal de oficina regional en un ambiente competitivo. Puesto
que una IMF puede mantener su personal, solamente, si los miembros del personal desean
permanecer, el principal asunto es cómo crear lealtad institucional. Esto se trata en los cinco
puntos que se analizan enseguida.
1. Paquete básico. Una IMF debe reclutar en el ambiente local, usualmente, al nivel de
graduados de escuela secundaria y después (a) invertir mucho en adiestramiento; (b) dar al
personal la responsabilidad de tomar sus propias decisiones que sean apropiadas para los
respectivos cargos; (c) pagarles bien en comparación a lo que podrían ganar graduados locales
de secundaria en esta área; (d) ofrecer sustanciales incentivos para un buen desempeño, que
sea claramente, mensurable; 8 (e) enfatizar la relación entre responsabilidad e incentivos y (f)
proporcionar una carrera atractiva.
El reclutamiento local ayuda a aumentar la probabilidad de que el personal se quede en el área,
lo cual es, especialmente, importante en áreas rurales. El reclutamiento al nivel de graduados
de secundaria mantiene bajos los costos de sueldos y parece aumentar la lealtad institucional.
Esta combinación de responsabilidad, buen adiestramiento (de manera que los miembros del
personal sepan cómo cumplir bien con sus obligaciones) y buena paga (de manera que el
personal esté financieramente confortable y no se tiente a cometer fraude) junto con incentivos
para el desempeño y con posibilidades de promoción (de manra que el personal quiera cumplir
7 Marguerite S. Robinson no pudo asistir a la conferencia a causa de enfermedad, sin embargo, envió
su presentación para ser distribuída a los participantes.
8 Ver el punto 4 a continuación así como la presentación que sigue sobre el sistema de incentivos de
ABA.
37

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
bien su tarea y permanezca fiel a la institución) todo esto forma un paquete en su totalidad.
Aplicarlo por partes no dará buen resultado.
2. Una buena manera de retener personal es mediante buen servicio de IMF a los clientes.
Esto parece estraño pero es un punto importante. Es relevante, especialmente, para los
oficiales de campo pero se aplica, en cierto grado, a todo el personal.
En una institución bien administrada se estimula al personal a desarrollar buenas relaciones
con los clientes y se les premia por hacerlo. La IMF avanza un trecho extra con los clientes;
darles atención personal; regalos en las fiestas religiosas y en eventos familiares de
importancia; personal bien adiestrado y cortés para responder a las preguntas y proporcionar
consejo sobre productos y servicios. Un buen personal conoce bien a sus clientes; los clientes
aprecian al personal y en muchas y pequeñas formas se lo hacen saber.
Una parte significativa de satisfacción en el cargo resulta del conocimiento que tiene el
personal de que son respetados por mucha gente. Ellos saben, tanto por su empleador como
por sus clientes, que cumplen buen trabajo y que sus servicios son apreciados. La confianza
que se desarrolla entre los clientes y el personal no debe ser desestimada para crear esta forma
de satisfacción en el trabajo que capacita a las buenas IMFs a retener su buen personal.
Tal vez debe mencionarse que ésto no se refiere, necesariamente, a una relación continua de
largo plazo del personal con determinados clientes. Esto podría llevar a una posible colusión
que debe anticiparse y, en cuanto sea posible, prevenirse. Por ejemplo, el Bank Dagan Bali
(BDB) tiene dos miembros del personal en cada equipo de ahorros. El equipo desarrolla
relaciones muy estrechas con sus clientes pero cada seis meses se rota a un miembro del
equipo.
No es que ciertos clientes en particular sean cruciales para la satisfacción del empleado en su
trabajo. Más bien, los prestatarios y ahorristas que reciben buen producto y buen servicio y la
confianza de sus IMFs, muestran su gratitud al personal con que tratan. La apreciación del
cliente es uno de los métodos menos comprendidos y más fuertes para retener buen personal.
3. Desarrollar cargos creativos para personal experimentado. Algunas IMFs exitosas, han
desarrollado buenas relaciones con los gobiernos regionales y locales y con corporaciones
privadas. Tales organizaciones invitan a la IMF a enviar representantes para conversar con
sus empleados acerca de instrumentos financieros que son adecuados para la educación de sus
hijos y para los fondos de jubilación para los empleados. Esto no ayuda, solamente, a la
institución y a la IMF sino que también proporciona prestigio a los miembros del personal de
la IMF que participan.
4. Incentivos para el buen desempeño del personal. Este es un asunto controversial muy
discutido. La retención del personal se mejora mediante incentivos sustanciales de varios tipos
basados en el desempeño, los cuales se otorgan, regularmente, por buen cumplimiento que sea,
claramente, mensurable. Los incentivos, para ser eficientes, necesitan ser de varios tipos. Por
un lado están (a) incentivos en efectivo y (b) premios por reconocimiento. Por otro lado están
(a) incentivos individuales y (b) incentivos a todo el personal de la unidad de más bajo nivel o
de la sucursal que es responsable como centro de utilidades. Todos estos tipos de incentivos
son útiles.
38

La Red de Microfinanzas
a) Incentivos en efectivo a unidades del más bajo nivel. Estos deben basarse en la
capacidad de ganancia de la sucursal. Deben pagarse anualmente y deben calcularse como
porcentaje de la capacidad de ganar de la unidad hasta un límite que no sea menor que un
mes de sueldo y, probablemente, no mayor de dos meses de sueldo. Todos los que trabajan
en la unidad deben recibir el incentivo en efectivo junto con el salario del correspondiente
empleado.
b) Efectivo y premios de reconocimiento al personal de la unidad. Una vez que las
unidades tienen utilidades, el incentivo por utilidades no funciona como una incentivo
significativo, pero debe continuarse en tanto que la unidad permanezca con utilidades. En
esta etapa un incentivo adicional – basado en un bien pensado paquete de objetivos (tales
como aumento de préstamos pendientes, aumento en ahorros, aumento en nuevos clientes,
disminución en moras, aumento en utilidiades) – puede darse a todo el personal de la
unidad. En el BRI, por ejemplo, esto se hace mediante una competencia de dos niveles
entre las unidades que se lleva a cabo dos veces al año. En el primer nivel todo el personal
de cualquier unidad que cumple su objetivo, recibe incentivos. En el segundo nivel, todo el
personal de tales unidades que se juzga que sean las mejores en la región y las mejores en
el país, reciben premios extras.
En este punto, los premios en efectivo, basados en la unidad, son otorgados al personal.
Sin embargo, el principal incentivo en este programa, es el reconocimiento y la publicidad
que se da al personal de las unidades que han logrado sus metas. Se llevan a cabo
importantes ceremonias, se entregan certificados a cada miembro del personal por el
Presidente-Director, o por el Gerente-Director del banco y se da suficiente publicidad a la
ceremonia de reconocimiento acerca del logro del personal. Este aprecia, verdaderamente,
este reconocimiento. Los ganadores regionales y nacionales reciben premios especiales,
viajes, publicidad y consideración para acenso.
c) Efectivo y premios de reconocimiento a las personas. Esto puede ser eficiente pero
también puede ser peligroso. Debe otorgarse solo por un desempeño, estrictamente,
mensurable. Por tanto, en casos de oficiales de ahorro y crédito que hayan demarcado,
claramente, áreas de cobertura, pueden ser premiados por mejoras mensurables en
préstamos pendientes/disminución de vencimientos, ahorros, etc. En un enfoque diferente,
el BDB paga los bonos a los miembros del personal por atraer a nuevos prestatarios. Esto
debe ser, cuidadosamente, planeado. El Banco Dagang Bali paga un bono a un empleado
por atraer a un prestatario después que el préstamo fue pagado. El bono por un nuevo
ahorrista se paga después de cierto plazo.
Sin embargo, debe recordarse que los incentivos tienen que ser, cuidadosamente, diseñados y
deben estar bien balanceados. Por ejemplo, una IMF que inicia un programa de ahorro
voluntario puede tentarse a proporcionar incetivos para movilizar ahorros. ¡Esto sería un
error! Ya que el personal concentrará su atención hacia lo que el incentivo estimula, la IMF
podría resultar con muchos ahorros y una cartera de préstamos que se deteriora rápidamente.
Sin embargo, los esquemas de incentivos bien diseñados, de todos los tipos, que se tratan
anteriormente, parecen aumentar el orgullo del personal y la lealtad institucional.
Tal vez, el incentivo más importante sea la manera en que algunas IMFs han inculcado la idea
de que la administración y el personal de la IMF son una sola “familia”. Algunas IMFs han
hecho un excelente trabajo al lograr que sus empleados sientan que son importantes a la
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
institución, que la IMF se preocupa por ellos y que si aquellos cumplen bien está por delante
una carrera para toda la vida.
5. ¿Qué hace la competencia? Una IMF también necesita estar al día con lo que hacen los
competidores. El propósito es separar lo que hacen los competidores en tres categorías:
a) Buenas ideas que la IMF puede analizar, mejorar y ofrecer a los clientes en forma
perfeccionada. Por ejemplo, cuando los competidores de BDB se alían con los vendedores
de vehículos que anuncian: “Compren nuestro vehículo con crédito del Banco A,” BDB
anuncia: ¿Porqué deja Ud. que su banco decida su vehículo? Tome un préstamo de
nosotros y seleccione su vehiculo.”
b) Ideas que pueden gustar a los clientes pero que son contrarias a la misión de la IMF. Si
bien algunas IMFs ofrecen de todo, desde seguro médico hasta cursos de adiestramiento
para embellecedoras, es importante recordar que la IMF exitosa es una institución
financiera y no un supermercado. Ya que las IMFs tienden a saber poco acerca de otras
actividades en las cuales se compromete a fin de atraer clientes, con frecuencia, fallan a la
larga (a veces a corto plazo). Como se sabe, los clientes de microfinanza son inteligentes y
astutos. La mayoría preferirían un experto servicio de microfinanza a una mezcla de
servicios mediocres.
c) Plazos que son atractivos a los prestatarios pero que IMFs sostenibles no pueden
ofrecer tales como tasas de interés más bajas que el mercado. Las IMFs sostenibles
pueden enfrentar problemas temporales de la competencia que proveen préstamos
subsidiarios. Sin embargo, a causa de limitaciones de capital – las que afectan,
negativamente, el monto de fondos disponibles para préstamos y la calidad del personal y
los productos del competidor – la competencia de este tipo es difícil que sea un asunto
serio a largo plazo. Los clientes prefieren pagar tasas de interés más altas por mejor
servicio.
Para concluír, no siempre se apartan de un programa de microfinanzas porque la tasa de
interés sobre préstamos sea muy alta o porque la tasa de interés sobre ahorros sea muy baja.
Muchos clientes de microfinanzas dejan los programas porque el servicio no era bueno. Es
caro y algo riesgoso invertir en personal y servicios, pero en microfinanzas no hay alternativa.
Una fuerte inversión en adiestramiento e incentivos definidos en términos generales, es la mejor
manera de competir y tener éxito en este campo.
Tal vez valga la pena remarcar que tanto BRI como BDB, respectivamente, la más grande y la
más antigua de las IMFs sostenibles, han enfrentado creciente competencia en años recientes,
pero ambas tienen una alta retención de personal. Ambos bancos se han hecho más eficientes
por la competencia. En 1995 BRI redujo las tasas de interés de KUPEDES y en años
recientes, BDB ha ajustado sus precios y mejorado sus productos. Ambos se mantienen con
utilidades.
Al tratar la creciente competencia, el Sr. Oka, Presidente-Director de BDB, declaró:
La competencia no es algo malo porque ayuda al pobre. También mantiene eficiente a
nuestro banco y mantiene a nuestro personal aprendiendo, continuamente, acerca del
mercado y proporcionando mejor servicio a nuestros clientes. Si un competidor tiene
40

La Red de Microfinanzas
algo que enseñar que valga la pena, nosotros lo aprendemos y si posible, lo
mejoramos. Entonces nosotros proporcionaremos aun mejor servicio. No solamente
se puede aprender, solamente, de la competencia sino también aliarse con ella. Por
tanto, en el Bank Degang Bali hemos hecho arreglos de síndicos con varios bancos.
Uno nunca debe tener miedo de la competencia. Lo importante es cómo se trata al
propio personal y a los clientes. Si son tratados como familia permanecerán con tales.
Esquemas de Incentivo para el Personal
Nabil El Shami, Director Gerente, Alexandria Business Association, Egipto
(Asociación de Negocios de Alejandría)
Si bien Alexandria Business Association (ABA) no experimenta competencia significativa, la
organización está administrada de manera profesional para lograr el mayor impacto social y
comercial. Uno de los aspectos de la gerencia profesional es que día a día, ha ligado la
productividad del personal con los salarios. Esto resulta en un exitoso arreglo, con personal
altamente motivado por una parte, y con operaciones muy eficientes, por otra.
Antecedentes
Small & Micro Enterprise Project, (Proyecto de Pequeña y Microempresa) de ABA es una
organización sin fines de lucro financieramente sostenible, que está en proceso de establecer
una compañía de inversiones que dé utilidades a fin de asumir sus actividades de crédito. ABA
ofrece, solamente, préstamos individuales a microempresarios y no ofrece préstamos a grupo o
servicios de ahorro. La mayoría de sus clientes son hombres y la mayor parte de éstos están
dedicados a las manufacturas. Tres cuartas partes de sus clientes tienen micropréstamos
(montos de préstamos entre US$300 y US$900) y una cuarta parte de los prestatarios tienen
pequeños préstamos (montos de préstamos entre US$1.500 y US$7.500). Las microempresas
están definidas como aquellos negocios con más de cinco empleados; mientras que los
pequeños negocios tienen de 6 a 15 empleados. A septiembre de 1997, ABA tenía más de
13.200 prestatarios en Alejandría y cerca de 600 clientes en Kafr El-Sheikh donde ha
establecido, recientemente, operaciones.
Los oficiales de extensión (OEs) recientemente contratados tienen grados universitarios. Los
OEs en ABA son pagados con un sueldo básico equivalente al salario prevaleciente para los
funcionarios civiles en Egipto, el cual es, aproximadamente, de US$40 a US$45 por mes. Sin
embargo, este salario es insuficiente para sobrevivir. Para generar suficiente ingreso, los
empleados civiles mantienen, típicamente, segundos y terceros empleos. Para el personal de
campo, ABA ofrece un esquema de incentivos lucrativos cada mes que les permite ganar hasta
cinco veces su salario básico dependiendo de su productividad.
Esquema de Incentivos para el Oficial de Extensión
Para los oficiales de extensión, el sistema de incentivos consiste de 3 variables: el número de
préstamos aceptados, la tasa de pago y el número de clientes activos. Estas variables
combinan la calidad de la cartera con la cantidad para asegurar que se mantenga la calidad
mientras la organización continúa expandiéndose. En cuanto a cantidad, ABA enfatiza el
número de clientes en vez del monto de la cartera, a fin de evitar que se fomente al personal de
campo a ofrecer préstamos mayores. La compensación por estas variables se presenta en los
cuadros 10 y 11. El Cuadro 10 muestra el incentivo mensual que ganan los OEs por el número
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
de solicitudes de préstamo aprobadas, sean nuevas o repetidas. Si generan 35 o más préstamos
aprobados en un mes, ganarán US$45 adicionales, lo cual es el doble de su salario básico. Si
generan menos de 15 préstamos aprobados no ganarán un incentivo de la porción A. Otro
aspecto que no se presenta en los cuadros, es un bono para los OEs que generen más de 10
nuevos préstamos por mes.
Cuadro 10: ABA, Esquema de Incentivo/Porción A
Número de Préstamos Aceptados
Provistos por OEs
Monto de Incentivo
en US$
15-19 9.00
20-24 15.00
25-29 24.00
30-34 32.50
>34 45.00
Cuadro 11: ABA, Esquema de Incentivo/Porción B
Número de Clientes Activos
Tasa de Pagos 70-90 91-120 121-150 >150
97.0% $27 $36 $45 $52
97.5% $31 $40 $49 $56
98.0% $36 $45 $53 $62
98.5% $42 $50 $58 $68
99.0% $48 $56 $65 $74
99.5% $57 $67 $74 $83
100% $71 $82 $89 $100
El Cuadro 11 muestra cómo ABA balancea sus premios por calidad (tasa de pagos) y cantidad
(clientes activos). Los OEs con tasas de pago menores del 97 por ciento o de menos de 70
clientes no ganan ningún incentivo de la Porción A o de la porción B. La relación entre estas
dos variables está diseñada, en parte, por imparcialidad puesto que sería injusto para los OEs
con más clientes ganar la misma calidad de incentivos que sus compañeros que tienen menos
clientes, si tuvieran la misma calidad de cartera. La Porción B también sirve como un estímulo
para los OEs a fin de incrementar el número de sus clientes activos.
Algunas IMFs pueden pensar que los requerimientos de calidad en estos esquemas de
incentivos son muy estrictos. ABA cree que esta estrictez es crítica para alertar al personal
acerca de la importancia de mantener una calidad de cartera cercana a la perfección. Esto se
puede lograr. Dos tercios de los oficiales de extensión de ABA tienen, aproximadamente, tasas
de pago de 100 por ciento cada mes. La alta calidad de las espectativas tiene una profunda
influencia en el proceso de selección de cliente de los OEs. Si éstos ganan incentivos con un
85, 90 o aun 95 por ciento de tasa de pago, no estarán tan preocupados acerca de la selección
de clientes ya que saben que cada mes la calidad de sus cartera será entre 97 y 100 por ciento a
fin de calificar para cualquier incentivo. Puesto que los incentivos son parte tan considerable
de su posible ingreso, el no calificar para incentivos es muy penoso.
42

La Red de Microfinanzas
ABA no comenzó con este particular sistema de incentivo. Este ha evolucionado a medida que
la organización crecía y la cantidad prevista ha sido, periódicamente, revisada a medida que
los OEs han demostrado que ellos pueden administrar mayor volumen de clientes. En Kafr El-
Sheikh en que ABA ha comenzado, recientemente, nuevas operaciones usa la más antigua
versión del esquema de incentivos para la región. Este dinámico sistema de incentivos permite
que los objetivos sean realistas y logrables y que una vez que el personal logre ciertas metas
los objetivos podrán variar para mejorar la eficiencia y productividad de la institución.
Incentivos para Otros Miembros del Personal
ABA también ofrece incentivos para gerentes de sucursal, abogados de sucursal y personal de
oficina. Los gerentes de sucursal reciben incentivos similares al Cuadro 11, basados en el
número de prestatarios activos por cada OE y la tasa de pago de la sucursal. Cada sucursal
también tiene un abogado quien asume la responsabilidad por todos los préstamos vencidos.
Los abogados ganan incentivos basados en el monto de las cuotas vencidas que se cobran
durante el mes. Un cargo por cobranza de 2 por ciento por montos de hasta US$1.500 y 3 por
ciento si los montos son mayores a US$1.500 el cual estimula una cobranza agresiva.
Los incentivos de ABA para el personal de la oficina incluyen a los empleados en los
departamentos de MIS, en contabilidad y en personal. Para estos miembros del personal es
mucho más difícil evaluar la calidad y cantidad de su desempeño que lo es para el personal del
campo. Ya que el volumen de préstamos procesados cada mes revela la relativa carga de
trabajo del personal de oficina, ABA utiliza ésto como la más importante variable para
calcular sus incentivos. Además, para enfatizar la importancia de la calidad de la cartera en el
bienestar general de la organización, también reciben un incentivo más pequeño basado en la
tasa de pago, como se detalla en el Cuadro 12.
Cuadro 12: Esquema de Incentivos de ABA para el Personal de Oficina
Número de Préstamos
Procesados
Porción A
Incentivo como % de
la Base del Sueldo
Porción B
Total de Pago de ABA Incentivo como
Porcentaje del Sueldo
800 - 1.000 65% 97.0% 20%
1.001 - 1.200 70% 97.5% 30%
1.201 - 1.500 75% 98.0% 40%
1.501 - 1.800 80% 98.5% 50%
1.801 - 2.100 85% 99.0% o más 60%
2.101 - 2.500 90%
>2.500 95%
Beneficios de Esquema de Incentivos
Hay dos grupos de beneficios para este esquema de incentivos: financieros y no-financieros.
Para los empleados, la ventaja financiera más significativa es que reciben paga más alta. El
alto porcentaje de ABA entre el salario base y los posibles incentivos hacen que este esquema
sea, particularmente, convincente.
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
El personal de campo que puede ganar 20 o 30 por ciento de su sueldo en incetivos, no estará
ni de cerca tan motivado para lograr los objetivos etablecidos como los empleados que pueden
ganar cuatro o cinco veces su salario básico.
Para la institución, ya que este esquema está ligado, directamente, al desempeño, ABA se
beneficia de la más alta productividad, de un aumento en el ingreso neto y de mejor calidad de
la cartera. Estos factores hacen posible que ABA logre sustentabilidad operativa dos años
después de haber comenzado a prestar y para resultar al fin, financieramente, autosuficiente
dos años después. El sistema de incentivos también ayuda a la organización a producir una de
las más eficientes operaciones en la industria de microfinanza. En 1996, los gastos
administrativos de ABA, por encima del saldo pendiente, fueron de 8.2 por ciento. Para ABA,
los beneficios financieros netos de una productividad más alta excedieron en gran manera los
costos financieros del sistema de incentivos. Este punto es crítico en cualquier esquema de
incentivos y las organizaciones deben llevar a cabo un cuidadoso análisis y proyecciones para
establecer la viabilidad del sistema antes de introducirlo en mayor escala.
Los beneficios no-financieros del esquema de incentivos acreditados por la institución y su
personal son casi tan importantes. El esquema de incentivo permite a ABA establecer claros
objetivos de desempeño para el personal. La evaluación del desempeño es, por tanto,
fácilmente, mensurable basada en los estándares aceptados y delineados en el esquema. Esta
relación transparente entre desempeño y compensación resulta en altos niveles de motivación
del personal y de satisfacción del empleo. Al mismo tiempo, esta forma de compensación
identifica, rápidamente, al personal que no está en condiciones de desempeñar a niveles
aceptables. El personal que no se desempeña, renuncia, usualmente, si no puede ganar
suficientes incentivos, ya que solo el salario base no basta para sobrevivir.
Otras Experiencias con Esquemas de Incentivo
Banco del Desarrollo. El Banco del Desarrollo de Chile puso en práctica un esquema de
incentivos similar al de ABA. Si bien éste produjo muchas de las ventajas descritas
anteriormente, también tuvo algunas ramificaciones negativas. Una consecuencia negativa fue
el hecho de que los problemas de calidad de la cartera no se manifestaron, típicamente, hasta
tres o cuatro meses después que el préstamo se pasó a los libros. Algunos oficiales de
préstamo resultaron preocupados con el volumen de préstamos y experimentaron subsecuentes
problemas de calidad. Otra desventaja de este tipo de esquema es que premia, solamente, el
desempeño individual de los oficiales de préstamo. Esto puede resultar en una competencia del
personal de unos a otros en vez de trabajar juntos para lograr un mejor desempeño de la
sucursal. Esto puede crear una falta de incentivo para que los oficiales de préstamo
reemplacen a un colega ausente de la oficina.
PRODEM. PRODEM también ha tratado un esquema similar y ha encontrado los mismos
problemas. Para compensar estas limitaciones, PRODEM considera un cambio radical en su
enfoque. Un aspecto principal del esquema propuesto es que solo paga incentivos una vez al
año. Esto corrige las moras que experimentan muchas IMFs, así como las fluctuaciones
estacionales que pueden ser graves en el sector de microfinanzas de Bolivia. El otro aspecto de
este sistema de incentivos es que premia al personal de campo en base al desempeño individual.
Esto significa que un problema de mora de un oficial resulta ser el problema de toda la
sucursal y ésto ayuda a movilizar los recursos necesarios para enfrentar el problema. El pago
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La Red de Microfinanzas
de estos incentivos se hará despues de la auditoría anual y se basará en el informe de ingresos
y gastos de cada sucursal, así como en sus niveles de eficiencia.
BRI. En el BRI la introducción de incentivos de personal en 1984 fue un factor importante en
cambiar la unidad de división de ser conducto de crédito subsidiado a una institución de
microfinanzas con fines de lucro. Para la unidad de personal, BRI tiene tres tipos de
programas de incentivos: Participación de utilidades anuales, concursos semi-anuales de
éxitos y cobro de malas deudas.
El incentivo de participación de utilidades refuerza el objetivo principal de la unidad de generar
utilidades. El personal de la unidad participa del 10 por ciento de las ganancias de su unidad
hasta un máximo del pago correspondiente a un mes y medio. Existen dos ventajas
principales en el incentivo de participación de utilidades. En primer lugar, la institución sabe
que tiene con qué cubrir el incentivo porque premia, solamente, a las unidades que generan un
superávit. La segunda ventaja es que premia a los equipos en vez de hacerlo a los individuos.
Esto es, particularmente, importante en el BRI, donde las funciones del personal están
diferenciadas en oficial de crédito, cajero, tenedor de libros y gerente de unidad. Por tanto,
para que la unidad tenga éxito, todos los miembros del personal tienen que trabajar juntos.
El incentivo de concursos de logros permite a BRI revisar, regularmente, el énfasis mientras se
continúa premiando al personal. Para cada concurso semi-anual la oficina principal establece
los propósitos y el peso que tiene cada uno de los cinco indicadores. Esto permite al jefe de
oficina comunicar los objetivos y las políticas de la unidad de división. Por ejemplo, si la
liquidez resulta un problema, el banco puede enfatizar la movilización de ahorros en el
concurso de logros. Si los volúmenes de préstamo no son suficientes, el concurso de logros
puede premiar nuevos desembolsos de préstamo.
El tercer incentivo en BRI es por el cobro de malas deudas. Para préstamos que están en
atraso, por más de un año, la unidad reune un equipo de cobranzas que hace el seguimiento de
las moras. Los miembros del equipo ganan 2 por ciento por los cobros de malas deudas.
Centenary Bank. En Uganda, Centenary Rural Development Bank, (Banco Centenario de
Desarrollo Rural), lleva el sistema de incentivos un paso adelante, al incluír también la multa.
De esta manera, el Banco hace uso del estímulo y el castigo. En cuanto al estímulo, el Banco
emplea un esquema de incentivo similar al de ABA. Este esquema paga un incentivo mensual
máximo de US$300, lo cual representa un aumento del 100 por ciento en la base del salario
mensual de un oficial de crédito. Como castigo, si los oficiales de crédito no logran los
objetivos establecidos, tienen que pagar hasta US$150. Si un empleado tuviera que pagar una
multa por dos veces, tendrá que presentarse ante el comité disciplinario del banco y a la tercera
ofensa, el resultado es despido. Además, si una sucursal experiementa fraude o está
comprometida en “arreglos contables,” no será elegible para recibir incentivos.
Incentivos del Sector Privado para la Administración Superior
Michael Chu, Presidente y CEO de ACCION International, USA
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
El principio fundamental que apoya al plan de incentivos, sea que fuera para el personal en
general o para la alta gerencia, es ligar lo que es bueno para la persona con lo que es bueno
para la institución y, por extensión, para los accionistas. La necesidad de tales planes de
incentivo surge de que la mayoría de las estructuras organizativas del sector privado y la
propiedad final de los activos pueden residir en los accionistas, pero el control diario de tales
activos está en las manos de los empleados que constituyen la administación. Por lo tanto, el
ausentismo específico y mecanismos prudentes, no dan una seguridad natural de que la agenda
de la administración coincidirá con la de la institución o de los accionistas.
Mientras el abuso de los requisitos por la alta gerencia en grandes compañías ha sido perfilado
por la prensa, los escándalos tales como los excesos del anterior presidente de “United Way”,
(quien tenía limousines, departamento en Nueva York y altísimo salario) muestra que el campo
de las actividades sin fines de lucro, no está excento de tales realidades. Pero de día a día lejos
de la corrupción y del mal comportamiento, la tensión entre las agendas individual e
institucional existe en las ONGs normales y en las IMFs, que es evidente en tales intercambios
como seguridad en el cargo y estabilidad confortable versus rápidos cambios institucionales;
amistades personales versus desempeño del cargo.
Las decisiones verdaderamente difíciles de la gerencia no lo son tanto porque comprenden
grandes sumas de dinero sino porque afectan a la gente. Buenos planes de incentivo reconocen
que los gerentes no están motivados, solamente, por incentivos económicos, en especial en
instituciones guiadas por una misión, como las IMFs. Sin embargo, la experiencia muestra
que la compensación monetaria es, frecuentemente, sinónimo de responsabilidad familiar y que
es un poderoso empuje adicional a favor de los propósitos de la institución, en especial cuando
la administración debe tomar decisiones difíciles que la dejan herida de muerte.
Principios Básicos para Esquemas de Incentivo
Al diseñar un esquema de incentivo para la administración superior (o para cualquier otro
miembro del personal), es importante considerar los siguientes principios:
• Los indicadores clave en el sistema de incentivos deben estar limitados a aquellos pocos
factores que son verdaderamente importantes. En microfinanzas, el monto y la calidad de
la cartera son, elecciones obvias pero para la gerencia superior también pueden ser
considerados los factores institucionales, tales como utilidades, número de clientes y
cambios de personal.
• Debe premiarse a la gente con incetivos por asuntos que están dentro de su ámbito de
control y por un comportamiento que ellos pueden afectar directamente.
• El sistema de incentivos debe ser simple. Debe seleccionarse no más de cinco y,
preferiblemente, menos variables.
• La razón para los indicadores elegidos debe ser clara para ellos a fin de que tengan
legitimidad.
• Los objetivos fijados deben ser alcanzables y mensurables. No hay razón para elegir una
variable que todos están de acuerdo en que es muy importante, como el servicio a clientes,
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La Red de Microfinanzas
pero que nadie sabe cómo medir con seguridad o por que sus objetivos sean tan altos que
no puedan ser alcanzados.
Diferencias entre la Gerencia Superior y Otro Personal
Si bien los principios básicos que se ha mencionado, aplican a todo el personal, el plan de
incentivos para la gerencia superior debe tener en cuenta fatores adicionales. Esto no es
porque los cargos de la gerencia superior sean más importantes; en verdad en una IMF puede
argüirse que el cargo más importante es el de oficial de préstamo, punto clave de intersección
entre la organización y el cliente. Más bien, es porque en los cargos que están en la base del
cuadro de la organización las decisiones son de naturaleza táctica, que comprenden asuntos
tales como el número de clientes y la calidad de la cartera. La compensación solamente es un
incentivo apropiado para esta función táctica.
Sin embargo, la gerencia superior es responsable de los asuntos tácticos y estratégicos. Al
decidir si se abren o se cierran sucursales, si se convierte una ONG en un banco, si se
desarrollan nuevos productos financieros, las posibilidades de conflicto entre los fines
individuales y los institucionales es más prevalente y más difícil de detectar a medida que los
asuntos se vuelven más complejos. Los planes de incentivos para la gerencia superior deben
combinar, por lo tanto, la compensación actual (para cubrir el impacto táctico o de corto
plazo de la función), y la propiedad (para tomar en cuenta las dimensiones estratégicas o de
largo plazo).
Sin el aspecto de propiedad, la gerencia se considera exitosa si mejora la eficiencia de las
operaciones sin hacer cambios fundamentales. En verdad, un cambio fundamental amenaza
los resultados a corto plazo, lo cual mina los indicadores de desempeño anual. Por ejemplo,
las compañías multinacionales solían nombrar gerentes del país por períodos de tres años. Las
operaciones de tal país giran alrededor de una planta manufacturera. Bajo estas condiciones,
una buena gerencia se concentraría en generar la mayor productividad de la planta. Pero ¿Qué
sucede si la más sabia decisión de negocios no renueva, completamente, las herramientas de la
planta de manera que ésta permanezca competitiva, al costo de dos o tres años de una
productividad cero o negativa? Si el gerente se va en tres años, no existe incentivo para
asumir el trabajo duro y dejar los beneficios para algún otro. En este ejemplo, lo que tiene
sentido para la carrera del gerente no lo tiene para la corporación.
Cómo Estructurar el Incentivo de Propiedad
Para hacer de la propiedad una pieza efectiva en el sistema de incentivo, la corporación
necesita estructurar, apropiadamente, sus propios recursos, logrados con esfuerzo. Para que la
propiedad funcione, la administración debe tener un paarticipación en la propiedad, ésto no
significa, solamente, tener acciones. Una verdadera participación es cuando los resultados,
sean buenos o malos, influyen en forma fundamental en la vida del gerente.
La mayoría de los incentivos convencionales van, solamente, en una dirección: recompensan
los logros sin repercusiones significativas si las cosas van mal. Por ejemplo, es común en los
Estados Unidos que los gerentes reciban opciones de acciones como incentivo. Esto se refiere,
solamente, al lado positivo del incentivo de propiedad. A causa de que la gerencia no pone
nada a riesgo, pero recibe las opciones como compensación adicional, se percibe poca
preocupación si las cosas ven mal. La mayoría de los incentivos actúan de esta manera
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
porque, francamente, los diseñó la gerencia profesional. Para estructurar la propiedad con
efectividad, los recursos propios deben ser vistos como un privilegio y no como un derecho, de
modo que la propiedad no se confunda con la compensación.
Si una IMF viene a ser una institución privada con acciones, los gerentes deben ser alentados a
comprar algunas de estas acciones al precio inicial, de manera que tengan una participación en
la institución y que sus intereses estén, perfectamente, alineados con los de cualquier otro
inversor. El monto de tal inversión debe ser, suficientemente, significativo de manera que sea
importante si se la pierde. Si la gerencia no tiene suficientes recursos para hacer tal inversión,
la institución puede considerar el financiamiento de la compra. Servir el préstamo en base
mensual, recordará a los gerentes que tienen algo que perder y la propiedad les parecerá a
ellos, muy real.
De la misma manera, para asegurar que lo contrario es también efectivo, la propiedad debe ser
estructurada de manera que la gerencia se beneficie, verdaderamente, si todo va bien. Si la
participación inicial comprada y la gerencia es muy pequeña en relación con el total de la
inversión, la gerencia puede tener opciones para comprar acciones adicionales, como un
múltiplo de la inversión inicial. El número de opciones pueden establecerse como un múltiplo
de la compra inicial, tal vez de tres a uno o aun de diez a uno. Por lo tanto, si un gerente pone,
originalmente, $1.000 a riesgo, él o ella terminarán con una posibilidad de beneficio como si su
participación hubiera sido una inversión de $10.000. La opción puede realizarse a un precio
dado, que es el mismo que el precio que cada inversor pagó en el convenio original, por
ejemplo, vale algo, solamente, si el valor fue creado. Tales opciones de acciones no deben
estar disponibles el minuto que se cierra el trato. Tiene sentido incluír el concepto de
crecimiento, por ejemplo, cada año las opciones crecen en incrementos del 20 por ciento. Con
este arreglo, la gerencia necesita quedarse por lo menos cinco años, antes de ser completamente
investida. Si ellos renuncian o son despedidos antes de que venza el período de su investidura
ellos pueden ejercer las porciones investidas de sus opciones y deben venderlas de nuevo a la
institución de acuerdo con una fórmula previamente establecida.
Con la compensación y la propiedad que trabajen de acuerdo para asegurar que la agenda de la
gerencia y la agenda de los accionists están en línea, todo el poder del personal puede
canalizarse para cumplir la misión de la institución.
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La Red de Microfinanzas
TEMA III: CONTROL
REVISION DEL FRAUDE EN MICROFINANZAS
Lisa Valenzuela, USAID, USA
Fraude es “un engaño practicado, deliberadamente, a fin de lograr una ganancia injusta o
ilegal.”
Existe extensa literatura en el campo de las microfnanzas, pero ninguna publicación ha
tratado, suficientemente, el asunto crítico de fraude. Además han habido pocas discusiones
públicas y francas sobre este tópico. Existen dos posibles explicaciones. En primer lugar, tal
vez haya una ausencia de información y discusión sobre este tópico, por que el fraude es
insignificante y por tanto, no vale la pena esforzarse. La segunda explicación es que la
mayoría de las IMFs pueden preferir ocultar esto en el ropero y no exponer la ropa sucia
porque temen que se dañe su reputación.
La primera explicación no soporta un escrutinio, cada miembro de la red de microfinanzas ha
experimentado fraude en mayor o menor grado. De hecho, todas las instituciones financieras
sean micro o de otra índole, tienen que tratar el fraude en determinado momento como un
asunto serio. Donde quiera que haya dinero, existe la oportunidad de fraude. Para las
organizaciones afortunadas que aun no han experimentado fraude, ésto no significa que estarán
inmunes en el futuro. De hecho, a medida que las IMFs crecen, el monto de sus carteras
aumenta y sus operaciones resultan más complejas, el monto y la frecuencia del fraude tienden
también a aumentar.
La segunda explicación es más plausible, pero es desafortunado que las IMFs piensen de esta
manera. Hay importantes razones para airear la ropa sucia. El fraude es una realidad y las
IMFs no deben temer o estar a la defensiva al hablar sobre ésto. Al discutir esta materia, las
IMFs pueden aprender, unas de otras, cómo disminuír la frecuencia de fraude, identificando las
vulnerabilidades y las prácticas eficientes de control interno. Mediante foros relativos al
fraude, las instituciones pueden aprender acerca de las infracciones innovativas así como de
procedimientos efectivos de control interno. No puede eliminarse el fraude, pero las IMFs
pueden desarrollar maneras de reducirlo, mediante prácticas de control procedimental e
interno.
El Cuadro 13 es un resumen de 14 casos de fraude de microfinanzas en todo el mundo. Este es
un esfuerzo inicial de documentar los casos de fraude a fin de identificar causas comunes, tipos
y detectar métodos. En base a esta revisión es posible categorizar a los perpetradores de
fraude de microfinanzas en tres principales grupos:
Los Oficiales de Préstamo están comprometidos, probablemente, en la mayoría de los casos
de fraude, sin embargo, la pérdida de dinero causada por fraude de los oficiales de préstamo no
es, usualmente, grande. Estos casos pueden comprender préstamos ficticios o prestatarios
fantasmas, coimas de clientes por el privilegio de recibir un préstamo y robos en efectivo, sea
de caja chica o de pagos de préstamos. A veces los robos de caja incluyen pagos atrasados de
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Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
manera que el oficial de crédito usa los recursos por un tiempo. El fraude del oficial de
préstamo también puede incluír los reclamos por gastos que no ocurrieron o por mayor suma
que la debida.
Cuadro 13: Una Muestra de Casos de Fraude de IMF en Todo el Mundo
Caso Detección US$ Pérdida
El oficial de préstamo en programa de area rural hace préstamos
ficticios. Los pagos vienen de nuevos préstamos, aunque pronto
resultan vencidos. El contador está en desacuerdo.
La oficina central nota el aumento de
vencimientos e investiga.
$100.000
El oficial de préstamo crea 18 préstamos ficticios para uso
personal. Los préstamos resultan vencidos.
El oficial de préstamo toma dinero de caja chica para usarlo en fin
de semana.
El oficial de préstamo paga a un microempresario para usar su
nombre y dirección afin de originar un préstamo para su propio
uso. El oficial de préstamo no efectúa pagos.
El oficial de préstamo cobra pagos de los clientes y se guarda la
mitad. Registra en los libros solo la mitad del pago.
El oficial de préstamo cobra a los clientes un “cargo” para
asolicitar un préstmo. El oficial se queda con el monto.
El oficial de préstamo en área rural remota desembolsa y cobra
préstamos en efectivo. El oficial se queda con algo de los pagos.
Arguye que perdió recibos de pago de préstamo. La mayoría de
clientes no demandan recibos.
El oficial de préstamo junto con supervisor y auditor inteno
regional organizan grupos fantasma en una sucursal de alto
crecimiento y exitosa.. Los préstamos se pagaron con nuevos
préstamos.
El gerente de crédito de gran confianza hace 13 préstamos mayores
a microempresarios y guarda una porción de los préstamos para
uso personal. El gerente está autorizado para aprobar préstamos.
El especialista de IMF emite préstamos ficticios con falsas tarjetas,
gira fondos de préstamo de bancos participantes y registra pagos
inexistentes en el sistema de información.
Cajero roba el último grupo de pagos de préstamo del día. No
registra pagos en el sistema, sin embargo, sella el recibo del
cliente.
El gerente de sucursal (también oficial de préstamo) en área rural
da préstamos a sus parientes. A medida que aumentan los
vencimientos emite más préstamos malos para reducir tasa de
vencimiento. Como los vencimientos siguen aumentando, roba de
caja chica para pagar préstamos
Oficial administrativo de alta confianza compra computadoras y
muebles a precio más alto que del mercado y recibe coima. El
oficial deja el cargo y toma otro mejor.
El gerente financiero de alta confianza que controla todos los
programas de cuentas, transfiere fondos a su cuenta personal
El funcionario de USAID desea mostrar una
sucursal con gran volumen, para visita de
Embajador. El cliente es seleccionado para
visita que no existe.
La falta de fondos se descubre en la revisión
de efectivo al día siguiente.
El aumento de informes sobre moras del
oficial de préstamo son advertidas por
oficina central e investigadas.
El departamento de auditoría interna revisa,
cada día, los informes y descubre pagos
insuficientes de clientes de un oficial de
préstamo.
$2.500
$100
Suma
Desconocida
$500
Advertencia de un cliente. $100
El oficial de préstamo bajo sospecha a causa
de papeleo descuidado. Vencimientos
aumentan y oficina central investiga.
Información de un empleado. Se presenta a
la Corte de Justicia.
En estos préstamos grandes se nota un
aumento en los vencimientos. El abogado de
cobranzas investiga.
Denuncia de fuente anónima. Los auditores
externos comenzaron a descubrir anomalías
contables
El oficial de crédito nota que el grupo no ha
pagado su préstamo. Visita al grupo y
descubre el fraude.
Aumentan vencimientos. El contador visita
de sorpresa y descubre fallas en caja chica.
Cuando se compra nuevo moblaje meses
después el nuevo administrador descubre los
altos precios pagados por el anterior
administrador.
El nuevo gerente financiero descubre la falta
de fondos. El gerente confiesa. El caso va
$3.000
$900.000
$6.000
$67.000
$100
$100.000
Suma
Desconocida
$10.000
50

La Red de Microfinanzas
bancaria, con aparente intención de pagar pronto. El gerente
financiero es entonces transferido
la corte
Los Gerentes están comprometidos en otro tipo de fraude. Hay, usualmente, menos instancias
de fraude que comprometen a los gerentes pero tienden a ser por montos mayores. El fraude
por la administración puede incluír la colución en el otorgamiento de créditos, la manipulación
de datos financieros,incluyendo fraude en la computadora, la transferencia de fondos a sus
cuentas personales y coimas en contratos o compras de activos.
Los Clientes también están comprometidos en fraudes, típicamente, mediante pagos de coimas
a oficiales de préstamos para recibir préstamos. La prevalencia de este tipo de fraude es difícil
de medir pero varía, probablemente, ampliamente de país a país. El fraude por clientes tiende
a ser de pequeños montos, en particular porque los montos de préstamo son, usualmente,
pequeños. Sin embargo, cuando aumenta muy rápidamente el monto de los préstamos
escalonados, se sabe que los clientes pagan, próntamente, los pequeños a fin de recibir
préstamos mayores, que no tienen intención de pagar.
En cuanto a montos de fraude, en casos en que se perdieron más grandes sumas, cierto nivel de
gerencia cometió el fraude y, usualmente,se produjo una colución. Los que cometían fraude en
gran escala eran, con frecuencia, los empleados de mayor confianza. La colución es muy
difícil de detectar, especialmente, cuando están involucrados los miembros del personal de
confianza. Estos resultados sugieren que las IMFs deben hacer un escrutinio regular por
auditores internos y externos bien entrenados que verifiquen los saldos de préstamo con una
muestra de clientes, estadísticamente, significativa.
El fraude se detecta, usualmente, de tres diferentes maneras. El método de detección más
común es que la institución se da cuenta de aumentos en vencimientos e investiga el asunto.
Para que este método sea efectivo, la IMF debe tener un sistema de información al día y
preciso. Los otros tipos de detección son típicos: mediante anomalías detectables o por
denuncias de otros empleados. Las instituciones que están al tanto de estas fuentes de
detección pueden crear estategias internas de control para cultivarlas o para mejorar su
efectividad. Por ejemplo, la institución puede crear un ambiente en que los empleados se
sientan compelidos a exponer a los colegas deshonestos. De manera similar, los aumentos
desusados de vencimientos en una sucursal deben examinarse por un extraño que tenga
objetividad.
Instituciones Vulnerables al Fraude
Hay varios aspectos que hacen que las IMFs sean más vulnerables al fraude:
• Un débil sistema de información expone a la institución a prácticas fraudulentas. Si una
IMF no puede detectar casos de delincuencia al nivel del oficial de préstamos, podría tener
significativos problemas con fraude;
• Un cambio en el sistema de información es un momento de particular vulnerabilidad.
Para protegerse contra fraude cuando una institución introduce un nuevo sistema de
computación, es práctica común usar el sistema viejo y el nuevo en forma paralela hasta
que ambos hayan sido auditados;
51

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
• Los procedimientos de control interno débiles o inexistentes crean un ambiente en que el
fraude puede ser prevalente. Muchas IMFs no tienen un auditor interno y los auditores
externos ni siquiera visitan las sucursales y mucho menos confirman los balances del
cliente. En estas insitituciones es posible que el fraude sea predominante;
• Las IMFs son vulnerables cuando tienen muchos cambios de personal en los niveles de
gerencia, administración u oficial de préstamos;
• Si la organización ofrece múltiples servicios de préstamos o si sus servicios no están
estandarizados, el personal y los clientes tienen la oportunidad de negociar, mutuamente,
los acuerdos de beneficios;
• Si los oficiales de préstamo manejan efectivo y si los clientes no comprenden la
importancia de exigir recibos oficiales, la IMF es, extremadamente, vulnerable a gran
escala de fraude en efectivo;
• Cuando una IMF experimenta rápido crecimiento es difícil cultivar la profunda integridad
requerida del personal y se crea un desafío a las prácticas de control interno que deben
mantener el paso. Una institución que crece, rápidamente, crea, con frecuencia, ambiente
favorable al fraude.
Desafíos Claves
El conocimiento de las causas y vulnerabilidades del fraude crea tres desafíos principales para
las instituciones de microfinanzas. El primero es mantener un control efectivo sin un costo
excesivo o procedimientos engorrosos, a medida que el programa crece. Es importante darse
cuenta que el fraude no se puede eliminar. Solamente se puede reducirlo. La institución
necesita tomar decisiones con respecto al control interno para evitar excesivo control al
personal y minar la calidad del servicio que se proporciona a los clientes.
El segundo desafío es promover la moral del personal y un ambiente de ética en una institución
grande y creciente. Cuando la IMF es pequeña, tiene, frecuentemente, una atmósfera familiar
y es menos posible que la gente robe a su propia familia. Pero a medida que crece, el nivel
superior de la organziación tiende a separarse más del nivel inferior, es más fácil para los
oficiales de crédito considerar robos de personas que nunca han conocido. La moral puede ser
un problema si la institución no responde, rápidamente, y sin compasión cuando se descrubre
el fraude. Si el personal está al tanto de que un colega consigue ocultar un fraude, esto podrá
alentar a otros a hacer lo mismo, o al menos, los desalentará al punto en que les importará
menos la calidad de su desempeño.
El tercer desafío es que la administración superior esté muy alerta a nuevos y más complejos
tipos de fraude, tales como fraude por computación, al cual la institución estará, mayormente,
vulnerable a medida que desarrolle nuevos productos y aumente su nivel de sofisticación. Esto
es, particularmente, importante ya que este es un tipo de fraude en que la organización puede
perder grandes sumas de dinero y en que detectarlo ha de ser muy difícil.
52

La Red de Microfinanzas
PANEL SOBRE FRAUDE Y CONTROL INTERNO: BRI, K-REP,
PRODEM
Procedimientos de Control en la Unidad de División de BRI
Suharsono, Director Gerente para Operaciones, Sistemas y Administración
Financiera, Bank Rakyat, Indonesia
Bank Rakyat Indonesia (BRI), como intermediario financiero, es responsable de la
administración del dinero de otra gente. El banco fallará si no está en condiciones de
establecer los debidos propósitos, vigilar su progreso o motivar su personal. Uno de los más
claros signos de falla institucional es el fraude pues refleja una falla de sistemas y una falla de
administración. Particularmente, la administración de los recursos humanos.
BRI ve al fraude como inaceptable moral, ética y legalmente. En microfinanzas hay dos tipos
principales de fraude: Mal uso del efectivo y de los ahorros y fraude de préstamos. Como en
los bancos en general, el riesgo de fraude es, principalmente, interno. Es difícil defraudar
bancos que tienen procedimientos establecidos sin participación del personal. Esto es evidente,
según datos del Cuadro 14, basados en una encuesta de 1993 sobre fraude a bancos en los
Estados Unidos. Cerca a dos tercios de los casos de fraude comprenden solo personal de banco
y el otro tercio de casos de fraudes perpetrados por el personal en combinación con una
persona ajena al banco. Esto destaca el punto de que fraude es, principalmente, un problema
de la administración de recursos humanos. Este cuadro también ilustra cómo los tipos de
fraude más sofisticados incluyen, signifiactivamente, grandes sumas de dinero.
Cuadro 14: Encuesta de Fraudes: Bancos de Estados Unidos (1993)
¿De Quién?
- El Personal Propio
- En Combinación con Personas Ajenas al Banco
- Personas Ajenas
¿Por Qué (Motivación)?
- Propósitos Financieros
- Desafío Intelectual
- Otros
Promedio de Pérdida (por caso)
- Fraude por Computadora
- Fraude que no es por Computadora
- Robo
- Asalto
63%
32%
5%
74%
19%
7%
US$500.000
US$ 23.500
US$ 450
US$ 250
En Realidad, una institución financiera nunca podrá eliminar el fraude. Para tratar de hacero,
se incurriría en gastos muy altos y causaría, inevitablemente, que el banco pierda oportunidad
de tener utilidades. Sin embargo, es posible instituír medidas de control interno que ayuden a
prevenir, detectar y corregir el fraude. En verdad, las instituciones de microfinanzas tienen
ciertas ventajas con relación a los bancos comerciales en el control y prevención del fraude.
La unidad de división de Bank Rakyat de Indonesia ayuda a ilustrar estas ventajas así como los
costos.
53

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Unidad de División de BRI
La unidad de división de BRI es una parte muy importante del banco, que es una institución
grande, de propiedad del estado. Las unidades de BRI ofrecen a sus clientes servicios de
ahorro no subsidiados, los clientes son, principalmente, hogares y microempresarios de bajos
ingresos. Existen más de 3.600 unidades de oficinas bancarias y cerca de 400 puestos de
servicio en todo Indonesia. Una unidad BRI está, típicamente, con un personal de cuatro o
cinco empleados del área local, bien entrenados. En promedio hay unos 200 casos
denunciados de mal comportamiento por año, dentro de cada unidad de división, sin embargo,
pocos son de montos mayores a $4.000. Dado que la unidad de división tiene 2.5 millones de
prestatarios y una cartera de préstamos de US$1.7 mil millones y US$2.8 mil millones en 15
millones de cuentas de depósito, en general, BRI ha hecho un trabajo eficiente en reducir el
fraude al mínimo.
La unidad de división representa las activdades de microfinanzas de BRI. Las unidades
constituyen el 17 por ciento de la cartera de préstamos de BRI y el 41 por ciento de los
depósitos del banco. Como unidad estratégica de negocios del banco, las unidades están
dirigidas por sus propias divisiones en la oficina central de BRI. El desempeño corriente de la
unidad de división es excelente y la unidades contribuyen en una proporción significativa a las
utilidades de Bank Rakyat Indonesia, lo que indica que la microfinanza puede dar utilidades al
menos como un banco tradicional.
Las unidades han existido desde principios de 1970 como un cuerpo principal del programa
nacional de la intensificación de cultivo del arroz (BIMAS). La principal actividad de las
unidades en ese momento era ampliar el crédito de la BIMAS con subsidio. En 1984, cuando
el gobierno decidió que la existencia de las unidades que incluían 3.600 oficinas y 14.000
personas deberían estar protegidas. Los únicos medios apropiados para continuar operaciones
fueron convertirlas en divisiones totalmente comerciales de BRI.
Para enfrentar este desafío, las unidades introdujeron un nuevo producto de préstamo,
KUPEDES o crédito rural general. Este fue diseñado para servir a las necesidades de crédito
de todas las actividades productivas, no solo a la agricultura, y se cargaban tipos de interés no
subsidiados. Además, las unidades llegaron a ser intermediarias financieras rurales al
participar, activamente, en la movilización de ahorros así como en préstamos. Las operaciones
de la unidad de división no están más asociadas con BIMAS o con cualquier otro programa
gubernamental pero es una división del banco que genera utilidades.
Principales Atributos del Sistema de Unidades para Prevención y Control del Fraude 9
Al correr del tiempo BRI ha identificado seis factores clave en la prevención y control de
fraude en la unidad de división. En la práctica, los factores que ayudan a prevenir y controlar
fraude son los mismos que aseguran el éxito comercial de las unidades.
1. Precio del Mercado. Prestar a tasas del mercado es, probablemene, el único paso más
importante que puede tomar una IMF para reducir el fraude. El precio por debajo del mercado
garantizará que ocurran dos tipos de distorciones. Primero, las personas bien conectadas
tratarán de lograr el dinero barato, retirádolo del mercado previsto. Segundo, las tasas
subsidiadas invitarán a dar coimas a personas que toman las decisiones de préstamos. A
9 Esta sección se basa en USAID Microenterprise Development Brief #6, “Controling Fraud in
Microfinance Programs”, Junio 1995.
54

La Red de Microfinanzas
precios más bajos que el mercado, el prestatario puede enfrentar el pagar una coima al oficial
de crédito. El precio del mercado reduce la atracción de estos comportamientos. El precio del
mercado indica al cliente que el banco está en el negocio de prestar, que el banco escoje a
prestatarios productivos y que el banco espera que se le pague.
2. Simplicidad. El segundo aspecto clave es simplicidad: en el número de actividades
al prestar, en la estructura del préstamo (tipos de interés y plazos) y en administración. El
fraude crece en la complejidad. Las unidades BRI están estructuradas, muy simplemente, con
pequeñas oficinas, limitados productos y asignaciones específicas de responsabilidades. Un
esquema fraudulento típico sería que el oficial de préstamo tomara un coima a cambio de
arreglar un “trato dulce” tal como un tipo de interés bajo con un largo plazo antes de la fecha
de pago. En las unidades BRI, hay condiciones estándar de préstamos sin negociación de tipos
de interés lo cual reduce la posibilidad de esta clase de fraude.
3. Transparencia. La habilidad de ver, claramente, qué pasa en una unidad y
precisar responsabilidades por los resultados comienza con el sistema de contabilidad. Cada
unidad BRI es un centro separado de utilidades con su propia hoja de balance y su estado de
pérdidas y de ganancias. Todos los préstamos KUPEDES llevan claros plazos de pago,
usualmente, por cuotas, sin la posibilidad de extenderse (por ejemplo, como reorganizar las
fechas de pago).
Una contabilidad transparente al nivel de unidad simplifica el trabajo de detectar transacciones
poco comunes o súbitos cambios que podrían indicar fraude. Si existe un deterioro en el pago
en una unidad, la información descentralizada facilita a los supervisores a identificarlo antes
que el total de préstamos de la unidad estuviera mezclado con otras unidades.
Mantener las unidades en base de efectivo más bien que en base acumulada simplifica más la
contabilidad y hace más fácil detectar problemas que podrían indicar fraude.
Para ayudar a asegurar esta transparencia, BRI requiere que todas las transacciones tomen
lugar dentro de una unidad o en un local de servicio. Las unidades están localizadas,
convenientemente, para los clientes y éstos deben llegar a la unidad para recibir dinero o para
hacer pagos.
Responsabilidad y el Proceso de Préstamo. El Gerente de Unidad de BRI y el oficial de
préstamos son responsables de otorgar buenos préstamos y asegurar el pago. Un punto
vulnerable al fraude ocurre en el origen del préstamo. En las unidades este origen consiste de
una visita al campo de negocio del cliente, de un análisis del carácter y del proceso de
aprobación. La visita al campo es esencial para asegurarse que el préstamo tiene sentido en
términos de la escala de negocios y para determinar que en realidad existen activos. La visita
al campo permite que el oficial de crédito calcule el valor de los activos, los pasivos, las
ganancias y el flujo de caja, así como que entreviste a gente local clave para obtener un
conocimiento del carácter del solicitante. No es buena idea que la persona que hace la visita al
campo también apruebe el préstamo. Al nivel de unidad, el Gerente de Unidad, es la única
persona autorizada para aprobar préstamos. El oficial de crédito es responsable de iniciar y
analizar solicitudes y recomendar su aprobación.
Es posible una confabulación, pero el hecho de que dos personas hagan el trámite ayuda a
mantener honesto el proceso y a hacer difícil el encubrir. Poner un límite a la autoridad del
55

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
gerente de unidad es útil para reducir el fraude, por lo menos en préstamos de gran monto. Los
límites de préstamo se revisan, regularmente, y se aumentan o disminuyen a medida que los
Gerentes de Unidad demuestran su capacidad mediante las tasas de pago.
Intensa y Bien Determinada Supervisión en el Sitio. La vigilancia a la Unidad de División
consiste en una revisión de los informes mensuales de cada unidad, además de visitas
semanales por un supervisor. BRI tiene un supervisor por cada cinco unidades que sirve en
función de auditor interno.
Para mantener simple el sistema de información, las unidades presentan, solamente, cinco
informes cada mes: Estado de Pérdidas y Ganancias, Hoja de Balance, Informe de Crédito
(incluyendo la antigüedad de los atrasos), Informe de Ahorros e Informe de la Unidad de
Desarrollo, el cual incluye un resumen de los principales indicadores ordenados por períodos
de tiempo. Estos informes son leídos por el supervisor de la unidad así como por otros niveles
de la administración. Si se presenta un problema, los auditores son llamados por la oficina
regional para llevar a cabo una auditoría interna especial.
Los supervisores visitan cada una de sus unidades un día cada semana. En la unidad el
supervisor comprueba el efectivo, inspecciona los libros para ver que estén al día y
balanceados, se asegura que el cajero emite recibos válidos y trata cualquier problema con el
Gerente de Unidad. Además, el supervisor revisa, directamente, con los clientes para ver si los
registros de la unidad concuerdan con los del cliente. El supervisor comprueba, idealmente, al
cien por ciento de los clientes de préstamos que están atrazados en pagos por más de un mes,
así como un porcentaje de los clientes de ahorro y de los clientes de préstamos que no están en
atraso. La mayor parte de la corrupción se encuentra al revisar a los clientes de préstamos
atrasados en sus pagos. Puesto que las unidades están ahora computarizadas, los fraudes de
ahorros son, relativamente, raros. Esta auditoría corriente por un supervisor, es crítica para
reducir casos de fraude. No es suficiente una auditoría anual por los auditores internos del
banco. La cartera de una unidad puede ser destruída en meses por corrupción o descuido en
seguir la pista a los vencimientos.
Administración Efectiva de Recursos Humanos. El pagar a los empleados salarios
atractivos, por lo menos iguales a los de su mejor empleo alternativo, también desalienta el
fraude. Además de buenos sueldos, BRI ofrece bonos basados en el desempeño que sirven
como un suplemento significativo al sueldo. BRI también tiene un responsable y atractivo plan
de pensiones. Por último, el banco trabaja para asegurar que el personal de las unidades pueda
seguir una genuina carrera y que las revisiones de desempeño y las escalas de promoción sean
frecuentes y justas. No todos los incentivos son, solamente, financieros. Los Gerentes de
Sistemas informan que el reconocimiento que el personal de la unidad recibe por ganar el
Concurso de Desempeño de Unidad, que es semianual, es al menos tan importante como el
bono en efectivo aunque también el dinero es bien apreciado.
Al otro lado de la moneda, el personal de las unidades está al tanto de los exactos castigos por
acciones impropias. BRI publica una lista de los trece tipos más comunes de faltas y los
castigos correspondientes. Una vez que se establecen los hechos, la unidad de personal no
tiene dudas que las sanciones, incluyendo despido, serán ejecutadas.
Conclusión
56

La Red de Microfinanzas
Los seis factores principales que se mencionaron – precio de mercado, simplicidad,
transparencia, responsabilidad, supervisión en el sitio y administración efectiva de recursos
humanos – son, generalmente, aplicables a cualquier institución financiera. Sin embargo, por
último, aun los sistemas más vigorosos no operarán a menos que haya un compromiso para
ponerlos en práctica, comenzando por la cabeza de la organización. Para tener efectividad en
disminuír el fraude, los gerentes superiores deben demostrar que están comprometidos en
mantener altos estándares de comportamiento ético y que esperan lo mismo de toda la
organización. El fraude es una realidad, pero ésto no es una razón para tolerarlo.
Los arreglos e implantación de un fuerte sistema de control dentro de la organización
ayudarán, definitivamente, a prevenir y detectar el fraude en las operaciones diarias. Se
necesita un estricto y adecuado control orientado hacia los procedimientos de operación para
todos los niveles del personal para que lleven a cabo sus tareas. El control debe ser continuo,
con dos propósitos principales. Primero, se debe evaluar la adecuación y eficiencia de los
procedimientos operativos estándar. Segundo, las prácticas de control deben evaluar y
mantener la seguridad de que todos los trabajos están en cumplimiento con reglas y
procedimientos estándar. Estos dos propósitos de contro se detallan en el Cuadro 15.
Cuadro 15: Funciones de Administración y Control para Instituciones Financieras
Administración
Establece procedimientos estándar
para operaciones (con requisitos de
control incorporados)
Revisar Adecuación y
Suficiencia de Procedimientos
Estándar
Función de Control
Revisar-Evaluar
Cumplimiento
Operaciones
-financiamiento
-préstamos
-otros servicios
-conciliación
-apoyo:
contabilidad
asuntos generales
informes
Menos
(-)
Control
-prevención
-detección
-corrección
Igual
(=)
Calculado
Acceptable de
Riesgo Negocio
Es urgente considerar, finalmente, la importancia del rápido desarrollo de las operaciones de
negocios bancarios dirigidas por el progreso de la tecnología de información (TI). Debe
tenerse un enfoque muy cuidadoso al poner en práctica las tecnologías de información en
microfinanzas. Desde la perspectiva de operaciones, la microfinanza puede,
significativamente, beneficiarse de la utilización de la TI. Esta puede acrecentar la eficiencia y
el alcance de las operaciones de microfinanzas. Por otra parte, existen limitaciones para la
ejecución de tecnología debido a los bajos niveles de educación de los clientes, a la limitada
infraestructura (especialmente en áreas rurales) y a los altos costos de equipo y adiestramiento
para personal del banco. Sin embargo, debe anticiparse el rápido avance de TI para la
microfinanza, incluyendo el mejoramiento y perfección de controles.
57

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
La Experiencia de Fraude en K-Rep
Janet Mabwa, Gerente de Finanzas y Administración, K-Rep, Kenya
En K-Rep las incidencias de fraude comenzaron a surgir una vez que la organización llegó a
tener, aproximadamente, 100 empleados y 10.000 clientes. En este punto, K-Rep había
sobrepasado el ambiente familiar íntimo. Las responsabilidades administrativas de los
gerentes crecieron al punto en que éstos no podían prestar suficiente atención a las
operaciones. Más o menos al mismo tiempo, K-Rep comenzó a introducir flexibilidad en sus
servicios de préstamo, por ejemplo, los oficiales de préstamo podían variar el monto del
préstamo. Estos cambios, que daban mayores responsabilidades a los oficiales de préstamo,
fueron puestos en práctica en la búsqueda de mejorar el servicio a los clientes al simplificar
algunos de los procedimientos. Sin embargo, éstos crearon oportunidades de fraude.
La situación de fraude en K-Rep se complica por el sistema judicial en Kenya que es
insuficiente y corrupto. Cuando el proceso judicial actúa, toma mucho tiempo y los
funcionarios corruptos están, con frecuencia, avenidos a entrar en tratos para permitir que el
personal fraudulento resulte sin penalidades, haciendo difícil para K-Rep el enjuiciar a los
culpables de fraude. K-Rep llevó recientemente, a la corte por fraude a un miembro del
personal pero la persona coimeó a los funcionarios corruptos del gobierno quienes rechazaron
el caso por insuficiente evidencia. Ahora, tal persona sigue juicio contra K-Rep por despedirlo
sin razón. Además del sistema de cortes, existe extensa corrupción en Kenya, que tiende a
promover una cultura que permite, generalmente, prácticas corruptas.
Tipos de Fraude
El tipo más común de fraude es la confabulación entre los oficiales de crédito y los clientes.
Esto pude tomar la forma de clientes ficticios o de montos de préstamo inflados. En este
último escenario, el grupo puede querer US$100 pero el miembro del personal confabula con
uno o más dirigentes de grupo para solicitar US$200, de los cuales $100 van al oficial de
crédito. Otro tipo de fraude del personal es el robo directo por los oficiales de crédito, quienes
se embolsillan los pagos, en vez de depositarlos.
Otro tipo de fraude comprende la metodología de grupo. Los líderes del grupo son conocidos
por robar pagos de préstamos y los depósitos de ahorro que se les confían o tramar con
algunos miembros del grupo para girar dinero de la cuenta de ahorros del grupo. El personal
del banco también está, ocasionalmente, comprometido en esta confabulación. Estos arreglos
fuerzan a K-Rep a reevaluar sus procedimientos para reducir las oportunidades de fraude y
mejorar sus prácticas de control.
Impacto del Fraude
El fraude por el personal resulta, al cabo, en una disminución de la moral del personal y en una
actitud laxa. A medida que las sumas de pagos disminuyen, el personal honesto se deprime
por que no ven un fin para este problema. La disciplina y la diligencia son reemplazadas por
una mentalidad de servicio civil. La formación de grupos, las solicitudes de préstamos y el
seguimiento de vencimientos se hacen pobremente. El personal que trabaja duramente se
desalienta cuando ve que el personal corrupto sale libre. Los gerentes tienden a levantar las
manos cuando perciben una situación desesperada. Al mismo tiempo, el personal corrupto se
58

La Red de Microfinanzas
cree invencible porque puede encontrar trabajo con otras IMFs que emplean personal que
había sido despedido de las organizaciones que defraudaron.
Al nivel de cliente, esta situación promueve una cultura de fraude por lo cual algunos clientes
pueden percibir que las IMFs son los esquemas más corruptos del gobierno. Esta percepción
fomenta en algunos clientes la formación de grupo de “diseño” con el solo propósito de
defraudar a K-Rep. Cuando el fraude echa raíces, la noticia se difunde, rápidamente,
causando que los buenos clientes se vuelvan malos. En una sucursal, por ejemplo, K-Rep
tenía un oficial de crédito corrupto y muy pronto los clientes a lo largo de toda esa zona
trataron de tomar ventaja de la situación. Si los clientes no lo hacen, hay la posibilidad de que
no se presten más de la organización. Los buenos clientes no quieren estar asociados con un
sistema corrupto. El fraude resulta, consecuentemente, en la deserción de clientes, en la
reducción de la productividad del personal y en un aumento de los costos de operación a causa
de la necesidad de más campañas de reclutamiento.
Controles
Para enfrentar este problema K-Rep ha introducido una serie de controles, cambios de política
e iniciativas de recursos humanos los cuales, en conjunto, comienzan a tener efecto. Es posible
controlar el fraude pero es un desafío significativo.
• Políticas de Préstamo: K-Rep ha estandarizado todos los procedimientos de préstamo y
ha eliminado la flexibilidad de manera que el personal no puede tomar ninguna decisión
alejándose de las reglamentaciones. Todos los clientes y todos las solicitudes deben ser
autenticadas por un gerente de manera que ningún miembro del personal sea el único
responsable de su cartera y del proceso de tomar decisiones.
• Administración: La organización ha puesto énfasis en el adiestramiento administrativo
para aumentar la capacidad de los gerentes e introducir un estricto proceso de supervisión.
K-Rep también ha añadido subgerentes que compartan la carga de trabajo y para reducir
las áreas que atienden las sucursales, de manera que las distancias sean más manejables.
• Unidades de Inspección: K-Rep ha establecido una unidad de inspección que realiza
inspecciones al azar en todos los aspectos relacionados con el personal de préstamos. Esta
unidad cuenta con oficiales experimentados en crédito, no con auditores.
• Políticas de Recursos Humanos: K-Rep despide, inmediatamente, al personal
comprometido en fraude y circula sus nombres a otras IMFs. El departamento de recursos
humanos ha desarrollado un perfil de personal fraudulento para deteminar sus
características individuales y cómo fueron éstos contratados. Este perfil ha dado por
resultado el refinamiento del proceso de reclutamiento para evitar que se emplee personas
con características similares. Además, el personal ya no es destinado a las zonas de su
domicilio para reducir la oportunidad de tentarse a confabular.
• Clientes: Puesto que los clientes son, con frecuencia, participantes sin querer, en el fraude
del personal, K-Rep ha iniciado una campaña de educación al cliente para alentarlo a
denunciar al personal corrupto y a los líderes de grupo. Esto es importante, no solo para
enlistar su ayuda en la lucha contra el fraude, sino también para enviar el mensaje de que
el fraude no es aceptable en K-Rep.
59

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
Para obstaculizar el fraude que resulta de la desesperación de los miembros del personal, K-
Rep ha introducido préstamos al personal. K-Rep también se asegura de pagar bien al
personal con relación a otros empleos disponibles a fin de reducir la tentación y de aumentar el
castigo si el personal es despedido. Otras medidas bajo consideración para reducir fraude y
conspiración son la rotación regular del personal dentro de una sucursal y la transferencia
periódica de personal de una a otra sucursal.
Todo lo que Usted Desea Saber Acerca del Fraude (Pero Tiene Miedo
Preguntar)
Eduardo Bazoberry, Director Gerente, PRODEM, Bolivia
Cuando PRODEM era una pequeña institución creía que era como una familia. La
administración superior sabía los nombres de todos los empleados y sabía, con frecuencia, los
nombres de las esposas y los hijos. La gente no roba, usualmente, de sus familias, pero a
medida que la organización crecía y era menos íntima, ha resultado ser cada vez más
vulnerable al fraude. De 1992 a 1996 PRODEM creyó que solo hubieron tres casos de fraude.
El más grande fue de $4.300 y el autor fue a la cárcel por dos años porque la organización
pudo probar que robó dinero de sus clientes. Esto se publicó mucho dentro de la
organizaación, lo cual ayudó mucho en minimizar otros incidentes de fraude.
A medida que PRODEM crecía, resultaba cada vez más aparente que la institución requería
prácticas de control interno más serias, incluyendo un departamento de auditoría interna que
informa al directorio. Una vez que este equipo entró en acción, se dió cuenta que en realidad
había una serie continua de prácticas fraudulentas que habían pasado desapercibidas hasta que
el departamento de auditoría interna, compuesto de tres personas, comenzó un cuidadoso
escrutinio de las prácticas de la sucursal. En su mayoría esto significó menores pero
frecuentes casos en que el personal de campo usó el dinero de PRODEM para negocios
personales y reemplazaba el dinero a tiempo, de manera que nadie lo supiera. Si bien este es
un asunto, relativamente, menor comparado con las decenas o centenas de miles de dólares
perdidos por algunas IMFs, si los empleados salen con las suyas en prácticas fraudulentas
menores, podrían sentirse alentados a tratar de hacer algo más dañino. El fraude no debe
tomarse ligeramente, pues podría escalar.
Si bien PRODEM toma muy en serio el fraude, también cree muy de veras que el auditor
interno no debe ser percibido como un “mal tipo”. La organización desea tener un ambiente
institucional de confianza. Si las oficinas creen que el auditor interno está para observarlas,
esto minará su confianza. Si el auditor adopta una actitud de inspector, el personal de campo
no será cooperativo y ésto no promoverá las apropiadas relaciones de trabajo. El auditor
interno debe ser un facilitador. En toda institución debe apreciarse que el equipo de auditores
internos es bueno para todos, desde los oficiales de crédito hasta el directorio.
Crear este aprecio es un desafío porque requiere que el auditor interno asuma una función
doble. Si el auditor interno encuentra problemas procedimentales en la sucursal que están en
60

La Red de Microfinanzas
conflicto con los manuales, su rol es servir como entrenador para prevenir fraude y para decir
al personal que es su obligación entrenarlos en procedimientos de control interno. Pero si el
auditor encuentra que falta dinero, cerrará inmendiatamente la sucursal. Llamará al gerente
regional y al contador desde la oficina principal. Las políticas de control interno de PRODEM
requieren que ellos estén en la sucursal en menos de 24 horas. 10
Para apoyar los esfuerzos del departamento de auditoría interna, los gerentes regional y
nacional también han sido entrenados para llevar a cabo inspecciones similares cuando visiten
las sucursales. El personal no ve estas inspecciones como si la gerencia estuviera vigilándolos
porque PRODEM les ha dado un intenso adiestramiento para explicar que los auditores
internos están para su propia protección. Esto se logra convenciéndoles que si siguen los
procedimientos a la letra, nadie podrá acusarles de fraude pero si guardan dinero en sus
escritorios por la noche, en vez de ponerlo, por ejemplo, en una caja fuerte y es robado o
perdido, el empleado será acusado de fraude. Para protegerse ellos mismos, necesitan seguir
los procedimientos de control.
La más importante estrategia de protección contra el fraude es crear en la organización un
ambiente, desde la dirección hasta todos los empleados, en que el fraude es inaceptable. La
prevención del fraude comienza con el entrenamiento del personal. Desde el primer día de
entrenamiento, PRODEM hace énfasis en los valores esenciales: trabajo en equipo,
transparencia y responsabilidad. Al fin del entrenamiento hay un ejercicio en que los nuevos
contratados escriben una lista de las maneras en que podrían destruír la organización. Por
ejemplo, un oficial de crédito en entrenamiento escribió: “si yo soy irresponsable, si yo llego
tarde al trabajo, si toco los fondos de la institución, robo, miento, hago mal uso de la
metodología, emito malos préstamos, no trabajo con mis colegas, emito préstamos fantasma o
si no hay un objetivo común.” Después de una serie de casos de fraude, la gerencia revisó los
registros de entrenamiento de los miembros del personal que fueron despedidos por fraude y
casi todos ellos dejaron de escribir que robar destruiría a PRODEM. Ahora la organización
revisa estos ejercicios con más cuidado para ver quién deja de mencionar que el robo podría
destruír la organización.
Existen dos principales tipos de fraude: de tesorería y de operaciones. El fraude de tesorería
comprende como se maneja el dinero entre la caja registradora y la caja fuerte y la
transferencia de fondos entre sucursales, de las oficinas regional y principal y entre PRODEM
y los bancos. PRODEM conduce una evaluación interna para detallar los tipos de riesgos de
tesorería que podrían existir y los mecanismos apropiados de control y auditoría para
protegerse contra tales riesgos. Los resultados de esta evaluación que se delinean en el Cuadro
16 han ayudado a la organización a diseñar su manual de tesorería.
El fraude operativo ocurre con las solicitudes de préstamo o entre el oficial de préstamo y el
cliente y puede incluír coimas de los clientes. PRODEM ha hecho un ejercicio similar con el
fraude operativo para delinear los riesgos y los mecanismos de control y auditoría. Un aspecto
crítico de llevar a cabo auditorías internas para comprobar fraudes operativos, incluye visitas a
los clientes. El auditor interno necesita asegurarse que existen prestatarios, que sus negocios
existen y que ellos creen que su saldo pendiente es el mismo que PRODEM registra.
10 El margen de tiempo depende de la localidad de las sucursales; las sucursales que están en
regiones cercanas a la oficina central recibirán inmediatamente una visita.
61

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
PRODEM no cree que salarios e incentivos más altos sean suficientes para reducir o prevenir
fraude. Los sueldos más altos no resuelven el problema porque cuando la gente gana más
dinero también gasta más. De hecho, desde que PRODEM introdujo incentivos hace dos
años, ha tenido más incidencias de fraude de gente que trata de vencer al sistema para así
demostrar que no hay atrasos en la sucursal mediante una información creativa o mezcla de
dinero del personal con dinero de PRODEM.
La respuesta a la prevención del fraude se basa en la ética y en el ambiente institucional.
Todos en la institución tienen que preocuparse si un solo dólar se pierde. Además de
entrenamiento, una manera de promover el buen ambiente es mediante una estructura
institucional horizontal que hace pensar a todos que tienen una responsabilidad importante. Si
la estructura horizontal está suplementada con un efectivo canal de comunicación y un proceso
de planeamiento participatorio, promoverá apertura y compromiso que desalentará el fraude.
Cuadro 16: Riesgos, Controles y Procedimienos de Auditoría de la Tesorería
Riesgos de Tesorería Controles de Tesorería Procedimientos de Auditoría de
Tesorería
• Cobranza de dinero no
declarada por cajero
• Pago de préstamos que no
están en el sistema
• Mucho efectivo en caja
fuerte
• Cuentas bancarias de
sucursal no están a nombre
de la compañía
• Cuentas en bancos con alto
riesgo
• No se establecen políticas
para firmas autorizadas
• No se cancelan firmas
autorizadas de exempleados
• Compras a sobre precio
• Mantener recursos
inactivos (dinero que no
genera ganancias)
• No llevar a cabo balance
diario en las sucursales
• Estructurar un claro plan
organizativo, identificando niveles
de autorización/procedimientos
• Desarrollar manuales de función con
deberes generales y específicos a
seguirse en todos los niveles
• Desarrollar manual de tesorería que
especifique:
⇒ Bancos calificados
⇒ Firmas autorizadas con límites
de montos
⇒ Montos máximos a mantenerse en
caja
⇒ Uso de combinación y llaves de
caja fuerte y bóveda
⇒ Instalación de sistemas de alarma y
adiestramiento en su uso
• Instrucciones claras para
desembolso de caja
• Establecer flujos de caja
proyectados por semana y mes para
cada sucursal
• Acceso restringido de personal no
autorizado a áreas donde se
administran cajas y seguridad
• Establecer niveles de seguridad de
manera que usuarios no puedan
modificar archivos de transacciones
• Establecer claves físicas y lógicas
• Auditorías sorpresivas de la caja
y caja chica en todas las oficinas
(incluyendo oficina principal)
• Revisión histórica de registros de
cajeros con superavits y déficits
• Detectan fallas de montos fuera
de lo común o fluctuaciones
anormales
• Verificar saldos por encima de
límite establecido en caja
• Verificar que el dinero es
totalmente registrado en fecha de
cobranza
• Verificar que los gastos son
pertinentes y autorizados
debidamente
• Comparar saldos de caja con
informes de sistema de
información
• Verificar qué movimiento de
fondos en cuentas bancarias está
de acuerdo con firmas
autorizadas
• Confirmar saldos de cuenta con
bancos
• Evaluar operaciones de sistema
de computación con énfasis en
niveles de seeguridad, niveles de
62

La Red de Microfinanzas
para acceso a computadora
• Conducir revisiones del sistema de
computación
acceso, responsabilidad y
ambiente operativo
AUDITORIA: LA DIMENSION QUE FALTA EN LAS
MICROFINANZAS
Henry Jackelen, Unidad Especial de Microfinanzas, UNDP, USA
Todas las instituciones importantes de microfinanzas son auditadas, usualmente, en base
anual. Sin embargo, hay razón para creer que la exactitud y efectividad de este ejercicio vital
en garantizar transparencia en esta industria joven está lejos de los estándares de las
instituciones financieras tradicionales. Las diferencias fundamentales de estructura que existen
entre la microfinanza y otras formas de finanzas no han sido consideradas e incorporadas en el
desarollo de una metodología única y confiable que permita el mismo nivel de verificación y
validación para operaciones de préstamos no garantizados a clientes de bajos ingresos.
En la banca comercial tradicional, a nivel muy básico, el auditor externo es el que finalmente
hace la comprobación. Pocos auditores han desarrollado un medio eficiente de auditar una
institución de microfinanzas ni tampoco comprenden, necesariamente, cómo opera la
microfinanza. Es importante recordar que la afiliada colombiana de una reconocida firma
internacional de contabilidad emitió un informe limpio de auditoría sobre FinanSol cerca a seis
meses antes que se descubriera la crisis. 11
Existe una diferencia básica entre microfinanzas y la banca comercial normal que hace difícil
la aplicación de prácticas de auditoría estándar a las IMFs. En la banca y en la mayoría de los
sistemas de financiamiento comercial, existe un inherente sistema de control y balance por el
hecho de que todos los préstamos están garantizados de alguna manera. Por otra parte, la
microfinanza es, por definición, una forma de prestar, predominantemente, no garantizada. En
la banca tradicional, un elemento sustancial de los “procedimientos prudentes de crédito” tiene
que ver con la verficación, el registro y el control de seguridad y garantía. Estos están, en
general, ausentes de la microfinanza.
Los auditores externos en las finanzas tradicionales tienen un trabajo más fácil que los que
tratan con las IMFs porque la más importante medida de salud financiera – calidad de los
activos – tiene numerosos procedimientos internos y comprobaciones que permiten la
verificación externa y validación. La falta de garantías en microfinanzas desorienta a la
11 Esta crisis se describe en detalle en la publicación de la Red “Cómo Establecer una Industria de
Microfinanza,” (1997).
63

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
auditoría. Los activos financieros de una IMF no están apoyados por el tipo de activos o
títulos con los cuales pueda sentirse confortable el auditor.
Como préstamos sin garantía la microfinanza se compara con frecuencia con el financiamiento
al consumidor, pero en el financiamiento al consumidor hay una televisión o una heladera que
se adjuntan al préstamo que pueden ser retiradas si no hay pagos. Aun en préstamos de capital
de trabajo de las corporaciones, es posible garantizar el préstamo mediante acciones, pagarés u
otros métodos. Una tarjeta de crédito es similar a la microfinanza, pero una persona
autoempleada, especialmente, en el sector informal, no puede, usualmente, obtener una tarjeta
de crédito. Se necesita tener un empleador, un sueldo y una historia de crédito. Además, los
bancos que hacen préstamos sin garantía, no tienen toda su cartera sin garantía. De hecho, el
Comité de Basilea creó activos con riesgo medido para tal propósito. Pero si BancoSol
siguiera las normas de Basilea hubiera tenido que cerrar sus puertas. No se le habría
permitido tener toda su cartera sin garantías.
El préstamo sin garantía coloca a las microfinanzas en otra categoría de riesgo. Los oficiales
de préstamo de microfinanzas reciben, básicamente, la autoridad de crear un activo sin
garantía. Si las microfinanzas desean ingresar al sistema financiero formal, tienen que
encontrar la forma de a) planear según las reglas tradicionales o b) crear nuevas reglas que
cumplan los mismos objetivos, pero que sean más apropiadas para las prácticas de
microfinanzas. Si las IMFs actuan según las reglas tradicionales, estarán sujetas al
financiamiento tradicional en vez del microfinanciamiento. La única opción real es crear
nuevas reglas.
¿Cómo pueden los auditores cubrir esta falta de garantías y crear estándares necesarios para la
auditoría de microfinanzas? ¿Qué necesita esta industria para que los auditores externos
puedan funcionar en términos prácticos, claros y universales que puedan ser aceptados como
una validación seria? Ya que las IMFs no mantienen activos como garantía, es necesario
determinar qué otra forma de garantía está disponible. Existen cuatro posibles soluciones que
deben considerarse. Ninguna de ellas, por sí misma, es suficiente pero juntas podrían ofrecer
una solución:
1) Procedimiento de auditoría. Todas las IMFs tienen políticas y procedimientos que están
diseñados para lograr objetivos institucionales incluyendo llevar a un mínimo el fraude y la
pérdida por préstamos. En préstamos sin garantía, los procedimientos son una forma de
compensar la falta de garantía y por lo tanto, es importante que se sigan, estrictamente,
los procedimientos. Para propósitos de garantía el problema es si el personal de campo
cumple, debidamente, estos procedimientos como se describen en el manual de
operaciones. Una auditoría de prácticas procedimentales da a los auditores un medio para
algo que es metodológico más bien que de seguridad. La auditoría procedimental incluiría
comprobaciones para asegurar asuntos tales como:
• que las solicitudes y los análisis de préstamo hayan sido preparados correctamente
• que los montos y plazos de préstamo estén de acuerdo con la política de la compañía
• que los préstamos fueron aprobados por el debido personal
• que los documentos legales fueron firmados y notariados debidamente y archivados en
lugar apropiado
64

La Red de Microfinanzas
• que se siguen, correctamente, los términos de vencimiento y los procedimientos de la
gerencia
El desafío de un procedimiento de auditoría es que éste no puede llevarse a cabo,
solamente, leyendo los documentos. Los auditores necesitan observar muchos de los
procedimientos “en acción” para evaluar si han sido, debidamente, seguidos. Sin embargo,
si el personal está al tanto de los procedimientos y está al tanto de que éstos se observan,
es posible que este procedimiento no exponga ninguna discrepancia. Otro medio de
“observar” los procedimientos es mediante entrevistas con los clientes, pero esto debe
hacerse con cuidado para reunir información adecuada sin perturbar a los clientes o afectar
la relación de cliente con personal.
2) Calidad de la Cartera. Para una IMF, el más importante asunto es la calidad de sus
activos. Si los activos son malos, la organización puede destruírse. Los auditores
necesitan, consecuentemente, verificar los atrasos de pagos de la organización. Los datos
de la cartera de la oficina principal necesitan reconciliarse con los datos de las sucursales,
los cuales, a su vez, necesitan reconciliarse con la información de los clientes. Los dos
asuntos principales son los montos reales que estén pendientes y la exactitud de la
clasificación de la cartera. Por ejemplo, ¿indica la IMF que el préstamo está al día cuando
pertenece a la categoría de vencimiento de uno a quince días? Esto requiere confirmación
del cliente, así como un análisis del sistema de información. Además, los auditores
necesitan observar, cuidadosamente, los préstamos que no cumplen y los que están
reestructurados para asegurarse que las IMFs no participan en contabilidad creativa.
3) Muestra de Clientes. Los clientes no toman nada al valor nominal; todo tiene que ser
verificado. En microfinanzas la verdadera fuente de esta verificación son los mismos
clientes. Las IMFs sirven decenas o centenares de miles de clientes. No es realista
verificar cada préstamo. Los auditores necesitan verificar información con una muestra
estadística de clientes. El volumen de la muestra dependerá del número total de
prestatarios activos. Un margen de error convenido y el nivel de confianza que la
institución desea lograr, dependerá seguramente, de cuánto dinero está dispuesta a gastar
la organización. Para el desarrollo de la industria de microfinanzas, los procedimientos de
muestras necesitan convertirse en una ciencia, de manera que todas las IMFs escojan
muestras de la misma manera.
Más crucial que el número de clientes en la muestra es el proceso de verificación. Los
auditores buscan una muestra, sea negativa o positiva. La muestra positiva comprende
comunicar a los clientes escogidos, “por favor confirme si éste es su saldo pendiente;” una
muestra negativa significa comunicar a los clientes “no se moleste en tomar contacto con
nosotros a menos que este saldo esté “equivocado.” Dadas las características de los
microempresarios en los países en desarrollo, ninguno de estos enfoques es apropiado. Es
necesario ir al cliente, asegurarse de que existe y que él, voluntariamente, someta sus
saldos de cuenta en vez de solo verificar los saldos que da la institución con los del cliente.
4) Límites de la Industria y Análisis de Tendencias. Para una auditoría efectiva de
microfinanzas, esta industria necesita establecer estándares y límites. Esto permitirá a los
auditores comparar el desempeño de una organización con instituciones similares. A los
financistas no les gustan las fluctuaciones. Pueden tratar con tendencias pero no con
fluctuaciones. Otro aspecto de la auditoría de microfinanzas debe ser el análisis de
65

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
tendencias de la calidad de la cartera. Esto demostrará que el préstamo sin garantía puede
ser seguro pero esto debe demostrarse a traves de un período de tiempo. Dada la rápida
rotación de una cartera de microcrédito, los estádares de desempeño pueden derivarse
mejor de enfoques similares que de conceptos actuariales o de seguros. El análisis
estadístico de desempeño y riesgo, basado en las variables del número de clientes, puede
ser un importante medio para desarrollar indicadores de calidad y la manera de predecir el
desempeño. La calidad y la forma de los datos es crucial para establecer credibilidad con
auditores e inversores.
Estas cuatro dimensiones representan el pensamiento inicial sobre este tópico pero la auditoría
de microinanzas – la dimensión que falta – requiere una discusión mejor pensada.
Desafortunadamente, la industria de auditoría no está interesada en desarollar estándares y
procedimientos para la auditoría de microfinanzas porque el número y escala de las IMFs, es,
relativamente, insignificante. Depende de la industria de microfinanza desarrollar sus propios
requisitos y comunicarlos a los auditores.
Existen ciertos desafíos de significación para crear auditorías efectivas. Uno de los mayores es
el costo. Si a los auditores externos se les pidiera tratar los cuatro asuntos mencionados
anteriormente, una auditoría “apropiada” podría llevar a la bancarrota a unas IMFs nacientes.
Tal vez la recomendación principal es la necesidad fundamental de definir, cuidadosamente, la
posición del auditor interno en cualquier IMF, sin tener en cuenta su tamaño. Los cuatro
elementos que se tratan aquí son un punto de partida para desarrollar esta posición y permitir
al auditor externo una mayor latitud en verificar y reconciliar. Con un conjunto bien definido
de procedimientos y funciones de auditoría interna, será más fácil la auditoría externa y se
facilitará un mayor nivel de sofisticación.
En una era de rápida expansión de flujos de capital y evolución financiera de los mercados, la
microfinanza necesita establecer límites, parámetros y métodos que ponen en práctica los
estándares universales y permiten que la calidad de los activos de estas instituciones cumplan
criterios internacionales. Este es un básico requerimiento no solamente para expandir el
acceso al capital de préstamo, sino también para crear el nivel de confianza y transparencia
que permita a la industria de microfinanzas que se inicia a madurar y a resistir en la economía
global. La alternativa indeseable es permanecer dependiente de los donantes y vulnerable a los
cambiantes caprichos de las agendas políticas.
66

La Red de Microfinanzas
PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA
Miembros de la Red
ACCION International Michael Chu President and CEO USA
ACCION International Maria Otero Executive VP USA
Accion Comunitaria del Peru Manuel Montoya Executive Director Peru
Alexandria Business Association Nabil El Shami Executive Director Egypt
Association for Social
Advancement
Shafiqual Choudhury Chief Executive Bangladesh
BancoSol Hermann Krutzfeldt Managing Director Bolivia
Bandesarrollo Microempresas Mauricio Rojas President Chile
BRAC Fazle Hasan Abed Executive Director Bangladesh
BRI Unit Desa Sugianto Managing Director Indonesia
BRI Unit Desa Jarot Eko Winarno Manager Indonesia
Calmeadow Martin Connell President Canada
Calmeadow Paul Royds Managing Director Canada
Centenary Rural Development
Bank
Januario Ntungwa Operations Manager Uganda
CHISPA Joaida Castillo Managing Director Nicaragua
Citi Saving and Loans Peter Ocran President Ghana
Cooperativa-Emprender Claudio Higuera Manager Colombia
FED Cesar Alarcon Executive Director Ecuador
Fundacion Emprender Juan Padilla Executive Director Argentina
Fundusz Mikro Rosalind Copisarow Executive Director Poland
Get Ahead Financial Services Yvonne Radinku HR Manager South Africa
K-Rep Kimanthi Mutua Managing Director Kenya
K-Rep Janet Mabwa Finance Manager Kenya
MicroFinance Network Craig Churchill Network Coordinator USA
PRODEM Eduardo Bazoberry Executive Director Bolivia
PRODEM Fernando Romero President Bolivia
TSPI Development Corp. Dennis Isidro President Philippines
Invitados Especiales
CIDR Renee Chao-Beroff France
DFID David Wright Senior Advisor UK
EQI Mounir S. Neamatalla Chairman Egypt
FONCAP Juan Pena Executive VP Argentina
King Finance Corporation Barry Coetzee Regional Office South Africa
MEDA Ronald Braun Vice President Canada
UNDP, Private Sector Henry Jackelen Unit for Microfinance USA
67

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
USAID Liza Valenzuela Microenterprise Office USA
USAID - Egypt Magdy Khalil SME Branch Chief Egypt
68

La Red de Microfinanzas
MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS
ACCION International
Maria Otero
Executive Vice President
733 15th Street, Suite 700
Washington, DC 20005 USA
Tel (202) 393-5113
Fax (202) 393-5115
Email mariab@hers.com
Accion Comunitaria del Peru
Manuel Montoya
Director Ejecutivo
Av. Republica de Chile 683, Lima 11
Calilla Postal 1744, Lima 100 PERU
Tel 51-1-433-5916
Fax 51-1-433-5903
Email accion@mail.cosapidata.com.pe
ACEP
Mayoro Loum
Director General
35 Avenue Bourguiba
B.P. 5817
Dakar SENEGAL
Tel 221-825-29-32/3
Fax 221-825-29-35
Alexandria Business Association
Nabil A. El Shami
Executive Director
52 El Horeya Avenue
Alexandria EGYPT
Tel 20-3-483-4062
Fax 20-3-482-9576
E-mail nelshami@dataxprs.com.eg
Association for Social Advancement
Md. Shafiqual Haque Choudhury
Chief Executive
23/3 Block-B, Khilji Road, Shyamoli
Mohammadpur, Dhaka-1207
BANGLADESH
Tel 880-2-810934, 9116375
Fax 880-2-811175
Email asa@bd.drik.net
BancoSol
Hermann Krutzfeldt
General Manager
Nicolas Acosta #289; P.O. Box 13176
La Paz BOLIVIA
Tel 591-2-318-363
Fax 591-2-391-941
Email hkrutzfeldt@bancosol.com.bo
Banco del Desarrollo
Alvaro Reamales
General Manager
Bandesarrollo Microempresas
Av. Libertador Bernardo O’Higgins 969
Santiago CHILE
Tel 56-2-674-5860
Fax 56-2-674-5644
Email microemp@cmet.net
Bank Rakyat Indonesia
Sugianto
Managing Director
Unit Division
Jl. Jend. Sudirman No. 44-46
P.O. Box 1094
Jakarta 10210 INDONESIA
Tel 62-21-251-0312
Fax 62-21-251-0313
Email briunit@ibm.net
69

Llevar la Microfinanza Hacia Adelante
BRAC
Fazle Hasan Abed
Executive Director
66 Mohakhali C.A.
Dhaka 1212 BANGLADESH
Tel 880-2-884-180
Fax 880-2-883-542
Email general@brac.bdmail.net
Calmeadow
Paul Royds
Managing Director
365 Bay Street, Suite 600
Toronto, Ontario M5H 2V1 CANADA
Tel (416) 362-9670
Fax (416) 362-0769
Email international@calmeadow.com
Centenary Rural Development Bank
Dirk B. van Hook
CEO
Plot 7 Entebbe Road
PO Box 1892
Kampala UGANDA
Tel 256-041-251275
Fax 256-041-251273
CHISPA
Joaida Castillo Barquero
Managing Director
Paseo La Reform, del hospital Hilario Sanchez 1
y ½ cuadras al norte
Box 85, Masaya, NICARAGUA
Tel 505-522-3805, 522-4711
Fax 505-522-4478
Email chispa@ibw.com.ni
Citi Savings and Loans
Christine Dadson
Executive Director
Watson House
P.O. Box 353
Accra GHANA
Tel 233-21-779-152
Fax 233-21-722-409
Cooperativa – Emprender
Claudio Higuera Martinez
Gerente
Carrera 33 No. 89-68
Santafe de Bogota COLOMBIA
Tel 57-1-6-180362, 6-214889
Fax 57-1-6-180483
Email coopera1@latino.net.co
Fundacion Emprender
Juan Padilla
Director Ejecutivo
Paraguay 1039, El Talar
Provincia de Buenos Aires
ARGENTINA
Tel/Fax 54-1-740-5257
E-mail emprender_ar@compuserve.com
FED
Cesar Alarcon
Director Ejecutivo
9 de Octobre #1212 y Colon
Quito ECUADOR
Tel 593-2-547-864, 547-873
Fax 593-2-509-084
Email fed@ecuanex.net.ec
FINAMERICA (formerly Finansol)
Jose Manuel Montano
President
Carrera 16 No. 6-66 Piso 32
Santafe de Bogota COLOMBIA
Tel 57-1-243-1004
Fax 57-1-336-6030
Fundusz Mikro
Rosalind Copisarow
Executive Director
ul. Zurawia 22
00-515 Warszawa POLAND
Tel 48-22-629-0092
Fax 48-22-628-8811
Email fmwawa@ikp.atm.com.pl
2

La Red de Microfinanzas
Get Ahead Financial Services
Mpumzi Pupuma
Managing Director
P.O. Box 6560
101 DuToit Street, Topkor South Bldg.
1 st Floor, Office 6
Pretoria 0001 SOUTH AFRICA
Tel 27-12-323-1496
Fax 27-12-323-1513
Email getfin@mweb.co.za
PRODEM
Eduardo Bazoberry
Director Ejecutivo
Calle Pedro Salazar No. 509
Sopocachi, La Paz BOLIVIA
Tel 591-2-419-323
Fax 591-2-418-148
Email prodemebo@bo.net
K-Rep
Kimanthi Mutua
Managing Director
Ring Road, Kilimani
P.O. Box 39312
Nairobi KENYA
Tel 254-2-572422, 718-301/2
Fax 254-2-711-645
Email kimanthi@arcc.or.ke
SEWA
Jayshree Vyas
Managing Director
SEWA Reception Center, opp. Victoria Garden
Bhadra, Ahmeabad-1, INDIA
Tel 91-079-550-6477
Fax 91-079-550-6446
TSPI Development Corporation
Benjie Montemayor
Managing Director
P.O. Box 12690, Emerald Avenue
Pasig, Manila PHILIPPINES
Tel 632-892-8389, 893-1460
Fax 632-892-8389
E-mail tspi@wtouch.com.ph
MicroFinance Network
Anita Campion
Director
733 15 th Street, NW, Suite 700
Washington, DC 20005 USA
Tel (202) 347-2953
Fax (202) 347-2959
Email acampion@sysnet.net
3

DOCUMENTOS DE LA RED DE MICROFINANZAS:
RESUMENES DE CONFERENCIAS:
• Temas Claves Sobre Microfinanciamiento 1996
• Intalación de una Industría de Microfinanzas 1997
• Llevar la Microfinanza Hacia Adelante 1998
DOCUMENTOS:
• Reglamentacion y Supervision de Instituciones de Microfinanciamiento: Experiencia de
América Latina, Asia y Africa, de Shari Berenbach y Craig Churchill, 1997.
• Reglamentacion y Supervision de Instituciones de Microfinanciamiento: Estudios de
Caso, preparado por Craig Churchill, 1997.
La Red de MicroFinanzas
La Red de Microfinanciamiento es una asociación global que reúne a los principales expertos en
este tema. Las institutciones de la Red son comprometidas a mejorar la calidad de vida de las
comunidades de bajos ingresos mediante la provisión de servicios de crédito, ahorros y otros
servicios financieros. Los miembros de la Red esperan que estos servicios deben ser
proporcionados por instituciones financieras permanentes y que rindan utilidades que cubren gran
número de clientes que no reciben servicios del sector bancario tradicional. El objetivo principal
de esta Red es proveer un foro que permita el intercambio de conocimientos entre las
instituciones de microfinanzas ya desarrolladas, para que aprendan de experiencias mutuas y se
den asistencia técnica entre ellos.
Organizaciones No Gubernamentales: Instituciones de Apoyo: Instituciones Financieras Reguladas:
ABA, Egipto ACCION Internacional, ACEP, Senegal
ASA, Bangladesh Estados Unidos BancoSol, Bolivia
BRAC, Bangladesh CALMEADOW, Canada Banco del Desarrollo, Chile
CHISPA, Nicaragua
BRI Unit Desa, Indonesia
Fundacion Emprender, Argentina
CERUDEB, Uganda
FED, Ecuador
Citi Savings and Loans, Ghana
Fundusz Mikro, Poland
Cooperativa-Emprender, Colombia
Get Ahead, Sud Africa FINAMERICA, Colombia
PRODEM, Bolivia K-Rep, Bank, Kenya
TSPI, Las Filipinas
Mibanco, Peru
SEWA, India
La Red de MicroFinanzas 733 15 th Street, NW, Suite 700, Washington, DC 20005
Tel (202) 347-2953 Fax (202) 347-2959 Email: mfn@sysnet.com
Web Page: http://www.bellanet.org/partners/mfn
Patrocinador de la Red: CALMEADOW 365 Bay Street, Suite 600 Toronto, Ontario M5H 2V1 Canada
Tel (416) 362-9670 Fax (416) 362-0769
Web Page: http://www.calmeadow.com