Quel management pour la societe de demain - Philosophie ...

C’est la polarisation des préférences de la demande 21 dans les mondes où l’on cote les fines
différences de qualité qui crée les différentiels.
Dans mon livre, je cite l’article de deux collègues qui ont essayé d’expliquer les différences
de rémunération des patrons d’entreprises pour les corréler à la performance. Ils se sont
rendu compte que cela n’avait pas grand-chose à voir. Le différentiel de performance
n’expliquait presque pas le différentiel de revenus. L’intensité de la demande pour attraper
les meilleurs est suffisamment forte pour qu’il y ait des mécanismes d’enchères et des
phénomènes d’amplification dynamique sur ces marchés-là, dans un état donné du monde.
Dans un monde meilleur, on pourrait peut-être raisonner différemment… Après un certain
nombre de ces épreuves de comparaisons, nous avons progressivement des problèmes de
segmentation par classe de réputation ; autrement dit, on stabilise des choses qui, au départ,
étaient très fluides, dynamiques, qui avaient l’air d’obéir à des mécanismes parfois
stochastiques ou ayant peu la mémoire du passé. Progressivement, la mémoire du passé
est incorporée dans la réputation.
III.
Orchestration des talents, appariements et tournois
Les individus ne travaillent pas seuls mais en équipe. Un des grands problèmes est de
savoir comment assortir les équipes. Les travaux sur le thème du taux optimal de diversité
(ou la définition d’une bonne composition des équipes) sont très nombreux. Un des principes
classiques que l’on rencontre beaucoup dans l’univers des arts et des sciences est d’assortir
les gens entre eux par niveaux de qualité. Quelqu’un qui est bon à envie de travailler avec
des gens qui sont bons. C’est simplement parce qu’il va devenir meilleur au contact de gens
qui sont bons. Il va féconder davantage le travail de l’équipe et apprendre plus lui-même
dans un environnement fait de gens qui sont à peu près de son niveau ou meilleurs. Ceci
explique beaucoup de choses.
Il y a une propriété dynamique dans ce que j’appelle les « appariements sélectifs », c’est-àdire
les gens avec qui vous voulez travailler et qui correspondent à ce que vous attendez en
termes de niveau, de stimulation, d’enrichissement, etc. Vous avez envie d’aller vers des
personnes qui ont des idées, des initiatives et vous ne les pensez pas immédiatement
comme des concurrents car ce sont des personnes qui vous apprennent des choses.
Il faut se disposer à l’égard d’autrui dans ces termes et l’on en retirera un bénéfice personnel
car l’on sera meilleur.
Dans un des articles de mon livre, j’essaie d’expliquer en quoi consiste le génie de
Beethoven. Je fais un raccourci mais il y a deux positions très opposées. L’une est de dire :
« Beethoven est génial, il n’y a qu’à écouter ses œuvres. ». C’est une tautologie qui ne
démontre pas. L’autre position montre que Beethoven était, peu de temps, un des élèves de
Haydn. Dans la classe du maître, il y a avait des musiciens qui étaient aussi bon que
Beethoven. D’ailleurs, Haydn a dit que, peut-être, Beethoven n’était pas le meilleur de ses
élèves. Il s’agit bien d’une situation d’apprentissage du type élève/maître.
Les élèves sont des artistes tombés dans l’oubli. Que s’est-il passé ? Dans l’argumentaire
qui consiste à dire que Beethoven n’était pas meilleur que d’autres, on ajoute qu’il a eu des
mécènes plus puissants que ceux des autres compositeurs. Ce serait le social et la richesse
qui auraient tout fait pour sa notoriété, dans la transformation de la « boue » (Beethoven) en
or (Beethoven le génie). Dans ce cas, le génie ce n’est pas Beethoven, mais les mécènes.
Comment ont-ils fait pour choisir Beethoven ? On peut supposer qu’ils ont dispersé leur mise
sur beaucoup de monde mais comment ont-ils pu dire que c’était celui-là le « bon cheval » ?
21 Marx violait sa théorie de la valeur travail en écrivant que dans le cadre des œuvres, c’est l’intensité
de la demande qui importe.
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