Management et gestion des unités commerciales - Editions Bréal

L I V R E D U P R O F E S S E U RManagement et gestion desunités commercialesSous la coordination deJean-François DHÉNINAvec les contributions dePhilippe BERRYÉric BOULANGERJean-François DHÉNINMyriam HALLOUINAlbéric HOUNOUNOUMichelle MARCOUXFabrice MOINEPascal PESNELJean-François SAINT-BASTIENArmelle THIBAULT1, rue de Rome – 93651 Rosny Cedex

Édition : Emilie OuakratCouverture : Joëlle ParreauMise en Page : Emilie Ouakrat© Bréal, Rosny-sous-Bois, 2004Toute reproduction même partielle interditeISBN : 2 7495 0425 2Dépôt légal : août 2004

SommaireChapitre 1 L’Organisation 5Chapitre 2 L’individu dans l’organisation 9Chapitre 3 La notion de management 13Chapitre 4 Les missions du manageur 17Chapitre 5 Les outils du manageur 19Chapitre 6 Le contexte réglementaire 21Chapitre 7 L’équipe commerciale 25Chapitre 8 La constitution et l’évolution de l’équipe commerciale 29Chapitre 9 La valorisation du potentiel de l’équipe commerciale 33Chapitre 10 La rémunération de l’équipe commerciale 37Chapitre 11 L’organisation du travail de l’équipe 41Chapitre 12 L’animation de l’équipe 43Chapitre 13 Le management de projet 47Chapitre 14 Le cycle d’exploitation 51Chapitre 15 Les opérations de règlement 55Chapitre 16 Les relations avec les banques 59Chapitre 17 Les stocks 63Chapitre 18 La trésorerie 67Chapitre 19 L’analyse de l’exploitation 73Chapitre 20 La notion d’investissement 79Chapitre 21 Les ressources internes de financement 83Chapitre 22 Les ressources externes de financement des investissements 87Chapitre 23 La rentabilité des investissements 91Chapitre 24 Les coûts dans l’unité commerciale 95Chapitre 25 La fixation du prix 99Chapitre 26 La démarche budgétaire 103Chapitre 27 Les méthodes de prévision 107Chapitre 28 Les budgets 113Chapitre 29 Les tableaux de bord 117Chapitre 30 La gestion des risques 123

Doc. 1 Qu’est-ce qu’une organisation ?Chapitre 1L’ORGANISATIONQuestion 1 Dans les organisations, les tâches et le travail sont réalisés de façon rationnelle. La rationalité etl’ordre permettent d’obtenir une efficacité des résultats et une rentabilité. La structure c’est l’ensemble desservices, des départements, des niveaux où s’effectueront le travail et les différentes tâches. Ainsi, la structure estnécessaire à toute organisation. Elle a un impact sur la productivité ; le cas des coûts administratifs ; unestructure efficace favorise la position concurrentielle de l’entreprise.Question 2 Conseils pour réaliser ce travail de créativité :- nommer l’organisation caritative,- le but poursuivi,- les spécificités des actions menées,- construire l’organigramme : (Direction, Départements, Services…),- faire la répartition des tâches ; en fonction du but poursuivi, et faire ressortir les différentes fonctionsque l’on trouve dans une entreprise,- évaluer les coûts des tâches et des services,- veiller à ce que la structure soit efficace pour que l’organisation soit productive.Question 3 La production est le résultat de la combinaison des facteurs travail et capital. Cette production, pourêtre optimale doit minimiser les coûts et augmenter l’efficacité et la rentabilité des facteurs travail et capital. Lefacteur travail est essentiel pour la productivité. En effet, le salarié produit de la valeur, et organise le travailqu’il réalise de façon rationnelle. Le capital donne les moyens pour produire, et le facteur humain réalise letravail de production en créant ainsi de la valeur ajoutée.Doc. 2 L’église catholique, une organisationQuestion 1 Le pouvoir du Vatican peut être assimilé à la présidence d’une organisation. Les multiples ordresreligieux correspondent aux diverses directions. Le tout est géré à plusieurs niveaux. Car quelque soit les moyensdont dispose l’église il faut aussi faire une gestion des coûts, pour pouvoir poursuivre les missions assignées. Ils’agit d’une organisation plurielle que l’on retrouve dans plusieurs continents et plusieurs pays. Avec à la tête del’église dans chaque pays, un représentant désigné par le VaticanDoc. 3 Le petit Hollandais et les gueuses de fonteQuestion 1 L’émiettement des tâches et l’organisation scientifique du travail préconisé par F.W.Taylorpermettent d’augmenter la productivité du travail. C’est le cas dans cette aciérie où le travailleur se concentre surl’unique tâche qui lui est impartie. Le résultat est l’augmentation de la productivité :Exemple du salarié, qui a manipulé 37 tonnes de plus en une journée.Question 2 En situation de vente, la communication est orientée sur la nécessité de renseigner et de convaincre.- F.W.Taylor différencie le travail de conception et le travail d’exécution. Dans ce cas le salarié exécute untravail sous l’ordre d’un contremaître. F.W.Taylor sépare l’étape d’exécution de la tâche, de l’étape de repos oude récupération. Cette organisation explique l’efficacité du salarié et sa productivité.Question 3 Cette organisation est basée sur un travail répétitif qui peut être par la suite démotivant pour lesalarié. D’où la nécessité d’une surveillance permanente des salariés. C’est une organisation du travailcontraignante pour le salarié. La fonction de contrôle est un coût supplémentaire pour l’entreprise.5

Doc. 4 La bureaucratie, les avatars d’une notionQuestion 1 Les grandes entreprises sont constituées de structures à plusieurs niveaux. Une gestionadministrative et donc bureaucratique s’impose. Il faut créer des règles, organiser le travail en missions, services,bureaux. Mais aussi déléguer une partie des responsabilités. La bureaucratie est inévitable dans ces entreprises etdans les administrations publiques.Question 2 La bureaucratie crée un certain corporatisme. Il s’agit de sauvegarder le pouvoir, de gouverner dansun groupe. Le changement a besoin de décentralisation, de décloisonnement, de délégation, pour une meilleureadaptation de l’entreprise à son environnement. C’est le fonctionnement inverse que l’on retrouve dans lesgrandes organisations et qui ne facilite pas le changement. Comme le souligne Y.F. Livian, le changement se faitpar crise et non par adaptation.Doc. 5 L’exemple de RenaultQuestion 1 Les collaborateurs doivent être polyvalents dans les fonctions et les programmes, et avoir une visionglobale du travail chez Renault. L’entreprise développe des fonctions de coordination, et de contrôle des groupesde travail et des équipes. La spécialisation du travail est réduite, l’entreprise doit faire face à un coûtadministratif supplémentaire.Question 2 Le travail est organisé par projet. Cela suppose une planification préalable des tâches et desopérations. Une meilleure analyse des risques encourus par l’entreprise. Une meilleure appréciation des résultatsattendus. Et surtout la responsabilisation des équipes qui gèrent les projets. C’est une organisation qui permetd’améliorer la qualité des produits et services et de renforcer l’image de marque de l’entreprise.Doc. 6 L’organisation de Thomson multimédia en réseauxQuestion 1 La structure en réseau est basée sur l’autonomie et la responsabilité. Les cadres évoluent dans descentres de profit ou de responsabilité. Ils gèrent leur service comme une entité autonome. Leurs décisionsengagent cette entité et s’inscrivent dans la politique générale de Thomson.Question 2 Les différentes entités ont une identité Thomson et adhèrent à la même culture d’entreprise à traversles stratégies et la politique générale. La structure en réseau ne crée pas des îlots de culture d’entreprisedifférente. Cette structure en réseau renforce l’appartenance des centres de profits à la culture Thomson.L’intégration et la participation de tous les centres de profits au processus de la démarche qualité en sont lapreuve par exemple.Doc. 7 Les cinq configurations de MintzbergQuestion 1- Structure simple : le pouvoir est détenu par l’entrepreneur qui gère son affaire au jour le jour.- Bureaucratie mécaniste : des méthodes de travail normées et compartimentées.- Bureaucratie professionnelle : division du travail par centre, entité mais peu de formalisation.- Formes décomposées en divisions : organisation en centres de profits avec des contrôles renforcés.- Adhocratie : organisation qui recherche une adaptation continue à son environnement.Question 2 S’inspirer du commentaire des différentes structures pour rechercher des noms d’entreprises quicorrespondent à ces structures, (revues de gestion, Internet).Exemple : le cas de la structure simple comme une boulangerie pâtisserie dans votre ville « La Viennoise ».6

Travail individualisé 11. Pensez vous que Taylor et Ford sont toujours d’actualité dans les entreprises en France ?Le contrôle des salariés à l’intérieur de l’entreprise préconisé par F.W. Taylor est toujours reconnu par la loi àl’employeur. À partir du moment qu’il ne porte pas atteinte à la vie privée du salarié, même à l’intérieur del’entreprise. H. Ford s’intéressait aux détails de la vie privée des salariées en faisant interroger les conjointes.Son objectif était de veiller à une productivité maximale de ses salariés. Cette forme de contrôle est aujourd’huiinterdite par la loi.2. Comment a évolué le statut des salariés ?Le salarié est plus protégé par la loi. Il peut obtenir des dédommagements en cas d’infraction de l’employeur. Savie privée est davantage protégée par la loi. Mais le salarié est toujours soumis à des contrôles de productivité àl’intérieur de l’entreprise. Le salarié est sanctionné ou récompensé selon qu’il existe ou non un écart entre lesobjectifs et les réalisations. L’employeur a toujours ce droit de contrôle sur le salarié et la sanction est financière.Travail individualisé 21. Expliquez pourquoi le D.R.H. doit être le moteur du changement :Le D.R.H. contrôle et gère les ressources humaines de l’entreprise. Il veille à l’application de la politiquegénérale, et surtout à l’application des nouvelles orientations. Le D.R.H. conduit ce changement au sein del’organisation, il donne l’exemple aux salariés, il sanctionne les réticences ou facilite les évolutions de carrièrepour les salariés qui participent au changement.2. Montrez quel est l’impact de l’environnement sur le changement dans l’entreprise :L’environnement connaît de façon continue des transformations et des bouleversements. Les marchés sontsoumis aux fluctuations économiques. L’entreprise est contrainte d’évoluer en permanence pour s’adapter aumarché et à la demande. Ainsi l’environnement dicte le changement dans l’entreprise dans tous les domaines. Lagestion permanente du changement permet à l’entreprise de sauvegarder son avantage concurrentiel.7

Chapitre 2L’INDIVIDU DANS L’ORGANISATIONDoc. 1 Jan Carlzon : motiver par la vision partagéeQuestion Pour Jan Carlzon, dans l’entreprise, l’homme « éduqué et sécurisé » se trouve au cœur d’un processusde délégation de pouvoir du sommet hiérarchique à des responsables, spécialisés chacun dans une activitéfonctionnelle ou opérationnelle. Eux-mêmes peuvent déléguer une partie de leur pouvoir à des subordonnés.La transmission de l’information et la communication est facilitée.De ce fait, les décisions sont d'autant plus efficaces qu'elles sont prises le plus près possible des exécutants, voirepar les exécutants eux-mêmes, proches du terrain c’est-à-dire, proches des clients et du marché.Doc. 2 Frederick Winslow Taylor et l’approche de l’individu au travailQuestion 1 La motivation est la résultante psychologique logique déclenchée par le salaire, qui est payé encontrepartie proportionnelle de la productivité des ouvriers.Question 2 La rémunération s’inscrit dans le cadre du plan des relations de travail, des principes majeursd’analyse des tâches, spécialisation, division du travail, sélection scientifique, évaluation des postes,réglementation formelle des comportements, sanctions et récompenses, permettant d’atteindre une rationalitéabsolue de l’appareil de production.Doc. 3 Frederick Herzberg et les facteurs de satisfaction au travailQuestion 1 L’impact des facteurs de satisfaction de l’individu dans l’organisation comme, par exemple, laparticipation aux décisions et l'enrichissement des tâches est déterminant si l'on veut profiter de la puissancemotivante qu'engendrent les besoins secondaires ou tertiaires, c'est-à-dire la tendance à la créativité et à laréalisation évolutive dans les instances de travail. Placé dans un contexte organisationnel adéquat, où il lui estpossible de satisfaire d'autres besoins que primaires, l'individu paraît fondamentalement capable d'évolution etd'apprentissage, il peut augmenter sa capacité de relation, déplacer l'application de ses énergies psychologiques,et capitaliser son potentiel d'implication au travail.Question 2 Ces facteurs permettent la mise en pratique de la direction participative par les objectifs (DPPO)parce que Herzberg a développé deux concepts fondamentaux : le concept d’élargissement du travail et leconcept d’enrichissement du travail. En effet, l’élargissement est la déparcellisation des tâches etl’enrichissement est un concept qui propose une participation réelle du salarié à la conception et au contrôle deson activité.Doc. 4 La hiérarchie des besoinsQuestion Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux comprendre ce qu'il recherche àtravers son activité professionnelle. Il formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travailest d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi etd'épanouissement personnel.Les travaux de Maslow s'opposent aux idées de Taylor. Ce dernier ne prenait en considération que les deuxpremiers niveaux de besoins. Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus profonds au travailtels que l'identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi.Doc. 5 McGregor et la théorie YQuestion Ce sont les conséquences inhérentes au modèle rationnel porté par le One best way et l'impersonnalité.Or, pour les sociologues et psychosociologues des organisations qui ont explicité les insuffisances du modèlerationnel, il ne peut y avoir de One best way car toute une série de facteurs imprévisibles entrent en jeu pourmodifier la pertinence des structures mises en place : aléas économiques, contingences technologiques,politiques et sociales, motivations des hommes, complexité des circuits de décision et de communication, etc.D’ailleurs Herbert Simon et March ont parfaitement exposé cette critique au début des années 1960. Pour eux, iln'est possible de parler que de rationalité limitée et non pas absolue. C’est pourquoi, pour le management, lavertu de l’impersonnalité entraîne, par ailleurs, un appauvrissement considérable de la connaissance de la réalitéhumaine du travail : faite aussi de groupes, de conflits, de valeurs professionnelles et d'identités collectives fortcomplexes.9

Doc. 6 Le modèle de LikertQuestion Likert pense que la forme d'organisation par groupe doit être appliquée partout dans l'entreprise. Il estmême important que chaque responsable soit membre de deux groupes : d'un groupe où il est subordonné et d'ungroupe où il est supérieur. C’est le concept du linking pin. L’originalité de ce concept réside dans la nature desinteractions entre responsables et subordonnés, dans le fait que chaque responsable se trouve en situation demieux comprendre pour manager.Doc. 7 Culture nationale et culture d’entrepriseQuestion Les principes directeurs qu’affirme l’entreprise doivent être en résonance avec la culture environnante.L’entreprise doit savoir utiliser les valeurs de la société globale comme leviers pour les normes qu’elle souhaiteimplanter dans sa propre organisation, en formulant ces normes dans les termes de l’éthique dominante.Doc. 8 Les croyances, valeurs, normes de comportementQuestion 1 La fonction de la culture d’entreprise peut être déclinée sous quatre aspects.- Élément déterminant dans le changement : tout changement profond dans l'entreprise suppose que l'onsurmonte des obstacles physiques et intellectuels. La prise de conscience de modes de comportement et denormes anciens, ainsi que la mise en œuvre de nouveaux, sont les préalables.- Élément clé de la gestion stratégique : l'introduction délibérée de la culture d'entreprise dans le processus dumanagement stratégique est indispensable. Ce sont les rapports harmonieux entre culture et stratégie qui assurentun succès à long terme.- Outil de gestion pour le management : les entreprises gagnantes sont celles qui savent engager un personnelenthousiaste et motivé. La culture d'entreprise crée un consensus de base et établit les bases d'une compréhensionenrichissante.- Point de repère pour chacun : les personnes qui travaillent dans une entreprise à forte culture savent ce que l'onattend d'eux. L'existence de normes culturelles est à la base de l'identification et de l'engagement personnel.Question 2 La frontière entre croyances, valeurs et normes de comportement n’est pas aisée à tracer parce queces éléments caractéristiques de la culture d’entreprise doivent constituer une culture de « consensus », c'est-àdireque tout le monde dans l'entreprise doit avoir l'impression d'être à bord du « même bateau », ayant sa part deresponsabilité dans un jeu où chacun gagne dans la mesure où l'entreprise gagne. Or, si certains dirigeants ont letalent d'être d'abord des rassembleurs, d'autres, managers plutôt que leaders, misent surtout sur la compréhensioninterne comme facteur de mobilisation de leurs troupes.Par ailleurs, la création d'une éthique d'entreprise est souvent le fait de l'entrepreneur fondateur. Cette éthique estsienne bien avant qu'il ne crée l'entreprise. Il transmet alors ses valeurs au groupe qu'il choisit et anime. Leconsensus ainsi institué au sein du noyau fondateur s'étend par la suite aux nouveaux venus par les mécanismesd'acculturation.Doc. 9 Les mythes, légendes, héros, idéologiesQuestion 1 L’analyse des mythes dans l’organisation doit toujours tenir compte du jeu de pouvoir qui y existeparce que les personnages des mythes sont les héros de l’organisation, c’est-à-dire des modèles. Il peut s’agir dedirigeants qui ont été rendus légendaires par leur charisme et qui personnalisent les valeurs fondamentales del’entreprise. Il peut s’agir également de salariés méritants, que l’organisation donne en modèle aux autressalariés.Question 2 Les mythes ont pour fonction d’assurer le caractère permanent de l’entreprise qui rassure sesmembres sur sa pérennité. En effet, les mythes étant des faits passés amplifiés ou déformés, leur but est detransmettre et de renforcer certaines valeurs de l’entreprise.10

Travail individualiséRédiger une synthèse sur l’efficacité de l’individu dans l’organisationIntroductionL’efficacité de l’individu dans l’organisation est aujourd’hui au centre de sa productivité et donc de sacompétitivité. Nous allons développer l’évolution de cette approche, avec à l’origine la doctrine taylorienne del’homme au travail (première partie) ; puis, avant de conclure, nous évoquerons quelques orientations à suivre,notamment selon Argyris (deuxième partie) pour que le salarié soit davantage opérationnel et efficace au sein deson environnement professionnel.La doctrine de Taylor de l’homme au travailÀ l’origine, l'expérimentation de Taylor, est celle du caractère aléatoire de l'enseignement des gestes et méthodesde travail, entièrement laissé à l'arbitraire des anciens compagnons et agents de maîtrise, eux-mêmes formés surle tas et sans moyens pour analyser et améliorer leur propres habitudes et recettes ou « coup de main ». Dans unesociété industrielle naissante, l'Amérique des années 1900, où les possibilités de mécanisation autorisent leprogrès, où les vagues de populations immigrantes sont prêtes à tout pour gagner davantage et obtenir unminimum de sécurité matérielle, et où la croissance économique paraît demander de constants gains deproductivité, Taylor s'efforce d'imaginer une méthode scientifique pour faire coïncider rationnellement leséléments économiques et techniques de la production, grâce à une organisation plus rationnelle des tâches.La base de son système repose sur une analyse scientifique des temps, des gestes, des pauses, de telle façon qu'enéchange d'une somme d’argent horaire, ou à la pièce, considérée comme stimulante on arrive à une productivitéminimale de l'ouvrier. Plus la tâche est complexe, plus il faudra que l’analyse des facteurs techniques,psychologiques et économiques de la réussite soit poussée loin.Au bout du compte, on est en mesure de décrire un mode opératoire considéré comme le meilleur : le one bestway qui sera traduit en gammes ou séquences d'opérations à réaliser successivement, en un temps minuté pourchacune, de telle façon que le cycle opératoire soit parfaitement prévisible.Cette analyse scientifique des modes opératoires conduit à décomposer au maximum les opérations inhérentes àune tâche. On en arrive à diminuer le cycle opératoire en fragmentant les tâches pour obtenir une adaptationtoujours meilleure du travailleur de plus en plus concentré sur une spécialité limitée. Cette fragmentation, cetravail en « miettes », auquel a pu conduire ce système d'organisation, permet en outre d'isoler des tâches denature différente, comme le contrôle, la vérification de qualité, les postes adjacents d'entretien plus ou moinspoussé, et d'approvisionnement ou de stockage en produit de fabrication.L'analyse des tâches conduit à un troisième principe. Après celui du mode opératoire optimal et celui de laspécialisation, c'est l'idée que l'on doit diviser le travail en une succession de séquences opératoires exigeant descompétences distinctes. L'analyse des facteurs intervenant dans l'opération des tâches n'est en effet pas simple ;elle est rarement réalisable par le travailleur lui-même. Il faut s'en remettre à une série d'experts en études destemps, des complexités techniques, des rédactions de règlements de travail, etc. Bref, à côté du travailleur,d'autres fonctions exigeant d'autres compétences sont confiées aux bureaux des méthodes pour préparer letravail ; aux services contrôle pour apprécier les résultats ; et aux agents de maîtrise pour surveiller la bonneapplication des règles. Une structure logique de fonctions plus complexes vient donc s'ajouter à la chaîne ou auxservices d'opérations répétitives et simplifiées qui assurent la fabrication.Cette division du travail en fonction des compétences, où les uns exécutent pendant que les autres pensent,analysent et préparent les conditions de leur travail, suppose un quatrième principe, qui est celui de la sélectionrigoureuse et scientifique, grâce aux tests d'habileté psychomotrice et de connaissances techniques desindividus ; de telle façon que chacun soit placé exactement à la place qui convient à ses aptitudes. The right manin the right place est le slogan que défend Taylor pour justifier son système auprès de ses détracteurs quil'accusent de détruire toute valeur professionnelle du travail. Il ne peut y avoir de mécontent puisqu'une habilesélection place chacun dans un poste et face à une ou plusieurs tâches qui l’emploient au mieux de ses capacités.On voit combien ce principe d'une stricte répartition des tâches, selon les compétences acquises à l’extérieur del'entreprise, suppose des conditions exceptionnelles pour être réalisé. Il faut, ou bien que beaucoup de gens aienttrès peu de compétences pour se sentir à leur place dans les postes simplifiés de la chaîne, ou bien que le nombrede fonctions compétentes soit élevé pour répondre aux capacités d'action de ceux qui auraient tiré de leurexpérience professionnelle ou scolaire antérieure les moyens d'exiger des postes de plus grande qualification.Ces principes trop rigides sont incompatibles avec les tendances à la maturité des individus.11

Les ressorts de l’efficacité de l’individu dans l’organisationArgyris essaie de définir ce que l'on doit entendre par organisation efficace. Pour la plupart des organisateurs,une organisation est efficace si elle atteint ses objectifs (faire des bénéfices, distribuer un service de qualité...).Pour C. Argyris, ce n'est pas suffisant car les objectifs peuvent être limités ; par exemple, leur réalisation peut nepas garantir la survie de l'organisation.Pour être efficace, l'organisation doit aussi :- maintenir son système interne de façon à régler les problèmes efficacement ;- s'adapter à l'environnement car l'organisation est un système ouvert qui subit toutes les influences extérieures.Pour se rapprocher de l'efficacité, toute organisation utilise de nombreuses sources d'énergie dont une des plusimportantes est l'énergie humaine. Celle-ci a comme principale composante l'énergie psychologique (parce quel'énergie physique a perdu de son importance avec le machinisme) qui croît et se développe avec le succèspsychologique.Fondamentalement pour C. Argyris, une organisation deviendra efficace si elle permet à tous ses membresd'arriver au succès psychologique, c'est-à-dire si elle fournit des travaux qui donnent à ses membres la possibilitéde développer leur efficacité personnelle. Cependant, il faut que deux conditions supplémentaires existent pourfaire apparaître le succès psychologique :- les individus doivent s'accorder de la valeur et aspirer à un sentiment croissant de compétence (notamment ense fixant des objectifs qui constituent des défis) ;- la société doit valoriser l'estime de soi et la compétence ; il y a des cultures qui ont d'autres valeurs et il y a desattitudes de classe qui valorisent au contraire, le fatalisme, l'apathie...Dans la plupart des organisations, C. Argyris soutient qu'il y a un dilemme fondamental entre satisfairel'aspiration des employés au succès psychologique et satisfaire les exigences de la structure pyramidale. Lastratégie de base de ces organisations est d'organiser l'effort humain pour atteindre des objectifs spécifiques etcette stratégie est fondée sur les principes de base tels que la spécialisation des tâches, la préparation,l'affectation et le contrôle du travail par la direction, l'unité du commandement. Ces principes tendent à requérirdes individus qu'ils soient dépendants et soumis et qu'ils utilisent seulement quelques aptitudes marginales. Ledegré de dépendance et de soumission tend d'ailleurs à croître lorsqu'on descend dans la hiérarchie.Cependant, plus le travailleur connaît la rigidité, la spécialisation, le contrôle étroit, l'autorité de style directif,plus il tend à créer des activités adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la menace de renvoi. Ce sontl'absentéisme, la rotation du personnel, l'élaboration de normes informelles, le tirage au flanc, le ralentissementde l'allure, l’affiliation à un syndicat, l’accent sur les facteurs matériels, la négation des facteurs humains…ConclusionLes organisations doivent donc tout faire pour que les individus connaissent le succès psychologique, enstoppant le déclin de toute organisation vers l’inefficacité, un état qui absorbe plus d’énergie pour des résultatsnon améliorés et extrêmement limités.12

Doc. 1 Du capitalisme au manager et au leaderChapitre 3LA NOTION DE MANAGEMENTQuestion 1 La première étape a consacré la légitimité du chef d’entreprise propriétaire du capital. La seconde aconsacré celle des savoir-faire professionnels. Enfin, la dernière étape fait place à la reconnaissance du leadermeneur d’hommes.Question 2 Le management a supplanté le capital parce que aujourd’hui, détenir seulement le capital ne suffitplus à bien manager l’entreprise. En effet, pour bien exécuter ses fonctions, un chef d’entreprise doit se fairerespecter naturellement, c’est-à-dire faire preuve de charisme et inspirer l’exemple par son action, c’est-à-direêtre compétent.Doc. 2 Un exemple de managementQuestion Il ne pourrait y avoir un style de management idéal, applicable dans toutes les circonstances et danstoutes les entreprises parce que chaque manageur est unique, avec sa personnalité, sa culture, sa sensibilité, etégalement parce que chaque entité sociale est un cas particulier.Doc. 3 Le management des jeunesQuestion Les enjeux du management des jeunes pour UNISYS concernent surtout l’anticipation sur la gestionprévisionnelle du personnel jeune. Il s’agit, dans un secteur aussi volatil que l’informatique, de proposer un plande carrière à cette catégorie de personnel, en maintenant intact leur intérêt pour le travail et leur motivation ausein d’UNISYS.Doc. 4 Les leviers de la fidélisationQuestion Le facteur humain étant au centre de l’organisation, le leader d’une équipe ne peut plus dans lemanagement moderne se limiter aux intérêts exclusivement matériels de ses membres car la dimensionpsychosociologique (par exemple, la motivation) y est importante.Doc. 5 Kurt Lewin et les théories du leadershipQuestion 1 Le style de leadership influe directement sur deux dimensions : celle de la productivité et celle duclimat social du groupe. La productivité est un indicateur de compétitivité pour l’entreprise. Seul un climat socialserein (conditions de travail, relations entre les membres, etc.) permet de ne pas compromettre la productivité.Question 2 K. Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement :- le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe ;- le leadership démocratique qui s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres dugroupe à faire des suggestions ;- le leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimumaux différentes activités.Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autresgroupes. Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas de véritable relation de confiance, ce quise traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Lewin observe que les membres du groupe avec unleader démocratique manifestent des relations plus chaleureuses et amicales, participent beaucoup plus auxactivités du groupe et, une fois le leader parti, continuent le travail et font preuve d'autonomie dans le travail.Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes.Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliquéet demeure constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces recherches montrent lasupériorité d'un mode de management démocratique, fondé sur des méthodes semi directives, sur d'autresapproches du commandement.13

Doc. 6 Les décisions stratégiquesQuestion 1 Le processus de prise de décision peut être influencé par le caractère du leader parce que certainesdécisions, en engageant l’entreprise, peuvent comporter des risques. Et, il n’existe pas en quelque sorte une« égalité d’attitude » des leaders face au risque.Question 2 Il s’agit des décisions opérationnelles, administratives et stratégiques.Question 3 Typologies des décisions :- les décisions stratégiques sont celles qui peuvent engager l’entreprise à moyen ou à long terme. Il peut s’agir,par exemple, de la décision de lancer un produit nouveau ;- les décisions opérationnelles peuvent concerner les modalités d’application d’une décision stratégique. Parexemple, les services et les budgets affectés pour lancer le produit nouveau ;- les décisions administratives concernent des actions routinières destinées à assurer le fonctionnementquotidien de l’organisation comme la passation de commande, le contact avec les fournisseurs, le règlement desfactures, etc.Doc. 7 Prise de décision et « stratégie émergente »Question On peut parler de « stratégie émergente » dans le cas du groupe DANONE, parce que l’orientation« alimentaire » du groupe a émergé opportunément, tandis que les décisions stratégiques du groupe (à l’époqueBSN) étaient orientées sur la production des verres plats.14

Travail individualiséRédiger un rapport sur le management et notamment sur la motivation et le coaching d’une équipe.La grande distribution propose un environnement professionnel très exigeant avec une très grande réactivité etdes consommateurs de mieux en mieux informés. Comment motiver ses collaborateurs dans ce contexte ? Quelcoaching adopter lorsqu’on est chef de rayon et responsable d’une équipe de plusieurs personnes ?Le monde du travail a changé. Dans un cadre où les entreprises doivent sans cesse faire la preuve de leurcompétitivité, de leur réactivité et de leur adaptabilité, les cadres comme les dirigeants sont soumis à unepression de plus en plus intense. Ils doivent être sans cesse au meilleur de leur forme.Le management aussi a évolué. Le dirigisme, même si certains chefs d'entreprise ont encore du mal à s'endéfaire, a vécu. « Au lieu d'y voir une menace, les cadres auraient tout intérêt à bien comprendre les avantagesqu'il y a pour eux à déléguer certaines responsabilités à leurs employés. En contrepartie, ceux-ci donneront lemeilleur d'eux-mêmes », estime John Whitmore, dans Le guide du coaching (ed. Maxima-Laurent du Mesnil).En responsabilisant les collaborateurs, le management participatif permet de stimuler les services et doncl'entreprise. Il crée une dynamique par la motivation. C’est l'objectif du coaching.Il n’existe pas une mais plusieurs techniques de coaching. Qu’elles soient collectives ou individuelles, elles onttoutes pour but de soutenir, aux travers des hommes, l'entreprise dans une démarche d’efficacité et deperformance. Le coaching de management et le coaching de performance ou le coaching opérationnel peuventêtre applicables dans le cas d’un chef de rayon dans la grande distribution par exemple.En effet, le coaching de management intervient sur des thématiques qui touchent plusieurs personnes. Il peuts'agir des managers d'une entreprise ou d'un cadre avec son équipe.L’objectif général est de permettre une meilleure communication au sein de l'équipe tout en répondant à desobjectifs plus ciblés. « Comment dire non à un (bon) collaborateur ?, Comment communiquer avec son équipe ?,Comment motiver certains éléments ? », sont des thèmes récurrents.En ce qui concerne, le coaching de performance, ici, le coaching est orienté vers l'optimisation des performancesdu coaché en vue d'atteindre un objectif qualificatif ou pour préparer un événement particulier : amélioration desa capacité à négocier, de sa capacité d'écoute, d'organisation, d'adaptation à un changement particulier, de sagestion du temps... Le coaching opérationnel a pour objet de répondre aux besoins de l'entreprise et de sonsalarié (ici le chef de rayon nouvellement promu) qui doivent faire face à de nouvelles exigences. En général,celles-ci sont liées à la conduite d'un changement, par exemple, la préparation d'une réunion difficile, d'unedécision délicate, ou encore la mise en place d'un processus nouveau (préparation ou anticipation de gestion decrises, mise en place de scénarios de négociations de contrats importants, de partenariats complexes, etc.).Enfin, ces approches du coaching, conjugué au « système 4 ou système participatif » par groupe de Likert avecle management qui utilise régulièrement les groupes pour prendre les décisions, régler les conflits, établir lesobjectifs ; cette conjugaison donc (de la part du manageur chef de rayon) peut assurer performance et meilleurclimat social au sein d’une équipe d’employés libre-service dans la grande distribution.15

Doc. 1 Le « métier » de manageurChapitre 4LES MISSIONS DU MANAGEURQuestion Le manageur d’une unité commerciale s’occupe de l’administration de son entité sociale (passationdes commandes, gestion des stocks,…), de la coordination et de la gestion des hommes (motivation,organisation, répartition concrète des tâches,…). Il assure (s’il y a lieu) le relais entre ses hommes et la directiongénérale.Doc. 2 Le « manageur idéal » est impliqué et intègreQuestion Les attentes des commerciaux à l’égard des manageurs sont surtout d’ordre psychosociologique. Àsavoir, des besoins d’appartenance et des besoins d’estime. Les commerciaux s’identifiant à leur groupeprofessionnel, apprécient l’estime et la confiance en soi (en quelque sorte au sens de Maslow), la compétence etla reconnaissance par autrui, notamment du manageur.Ces attentes des commerciaux mettent en évidence les limites du stimulant exclusivement financier pour motiverles salariés.Doc. 3 La vision du manageurQuestion La vision du manageur peut être considérée comme un facteur de compétitivité de l’entreprise parceque celui-ci en assurant l’administration, la coordination et la gestion des hommes de manière efficace etoptimale, intègre la « dimension qualité » dans le management. Or, la qualité permet à toute organisation, surtoutlorsque celle-ci est en situation de concurrence, de marquer sa différence et d’être plus compétitive.Doc. 4 Les déterminants de la structureQuestion 1 Le manageur commercial transmet les objectifs déterminés par la direction générale dans unestructure de type semi-autonome.Question 2 On peut parler d’autonomie et /ou de décentralisation dans la décision parce que dans une structuresemi-autonome, la direction générale fait décider par le manageur l’organisation et la gestion de certaines tâchespar les membres de son équipe.Question 3Pour ladirectiongénéralePour l’unitécommercialeAvantagesLa direction générale se consacredavantage aux décisions stratégiques.Rapidité et fluidité dans la prise dedécision.Autonomie et décentralisationInconvénientsLa direction générale peut être engagée àmauvais escient.Risques de blocage et de retard dansl’exécution de certaines tâches de l’unitécommerciale en cas de mauvaisfonctionnement.Doc. 5 Créer une force de vente digne de ce nomQuestion Pour organiser et structurer son entreprise, le manageur d’une unité commerciale doit introduiredavantage de flexibilité dans l’organisation et la gestion de son activité. Cela veut dire qu’il doit prendre encompte notamment :- les performances de sa force de vente ;- l’adéquation entre la force de vente et son affectation ;- l’adaptation des critères ci-dessus au rythme du marché et de l’environnement.Doc. 6 Les facteurs de productivité d’une unité commercialeQuestion Les facteurs qui influencent la cohésion interne de l’équipe commerciale d’après cet article sont : lareconnaissance et le manque de lisibilité du management. Les autres facteurs bien qu’ayant aussi un impact surla cohésion de l’équipe commerciale sont davantage structurels.17

Doc. 7 Pour une meilleure mesure de la performanceQuestion Le contrôle et l’évaluation des performances individuelles, collectives et de l’unité commercialedoivent intégrer plusieurs critères parce que, les critères quantitatifs (chiffre d’affaires, rendement, rentabilité,…)doivent être conjugués aux critères qualitatifs (satisfaction de la clientèle, du personnel,…) qui concourentsimultanément à la maîtrise de la qualité, élément déterminant de compétitivité pour l’unité commerciale.Travail individualiséLe management d’une équipe d’employés libre-serviceLe manageur est perçu comme un guide et responsable d’un projet (annexe 1), comment celui-ci peut-il assurerses missions surtout dans un contexte qui reçoit de manière ponctuelle du personnel jeune et non permanent ?Il est vital pour l’entreprise d’impliquer tout le personnel disponible quel que soit son statut (première partie) et,avant de conclure, envisager dans ce cadre, la manière d’animer, de mobiliser tous les employés mais aussi decontrôler et d’évaluer l’équipe commerciale (deuxième partie).1. L’implication indifférenciée de l’ensemble du personnel permanent et non permanent de l’unitécommercialePuisque l’efficacité et l’efficience des équipes dépendent, d’une part, de la tâche donnée et de leur compositionet, d’autre part, de la dynamique d’équipe qui, elle, dépend de la façon dont elles sont dirigées, il est intéressantd’examiner la spécificité du management des équipes hétéroclites.L’implication sans exception de tout le personnel pour être efficace doit se faire dans les conditions suivantes :- au cours des séances de travail par exemple, quand le manageur veut informer, il doit s’assurer quetoutes les personnes (permanentes et non permanentes) ont toutes compris la même chose et tester leursréactions ;- dans des situations d’innovation ou en cas d’introduction d’un changement, l’intégration de tout lepersonnel doit faciliter l’adhésion et stimuler la motivation, notamment celle des personnels nonpermanent ;- enfin, une telle approche permet non seulement d’envisager un recrutement plus aisé parmi lespersonnels non permanents en cas de nécessité mais également de prévoir un éventuel remplacementdans les meilleures conditions de continuité et d’efficacité.2. Le contrôle et l’évaluation de l’équipe commercialeUne équipe commerciale est évaluée sur la quantité et la qualité de ses prestations (annexe 2). Le manageur estévalué sur la performance de l’unité commerciale dont il a la responsabilité.Evaluer les résultats d’une équipe commerciale suppose de définir notamment la période sur laquelle ceux-cidoivent être appréciés, c’est pourquoi, impliquer indifféremment le personnel permanent et non permanent,permet de ne pas relativiser les performances à contrôler et à évaluer quelles que soient les périodes à considérer.Cependant, le recours exclusif à des indicateurs de résultats ne permet pas de rendre compte desdysfonctionnement potentiels d’une équipe commerciale. Or ceux-ci conditionnent très largement le succès etl’avenir d’une équipe commerciale. C’est pourquoi, une attention particulière doit être portée aux attitudes desmembres d’une équipe commerciale indifféremment de leur statut.En définitive, le manageur de l’équipe commerciale doit être attentif à sa composition. En effet, dans une équipe,il semble presque toujours bon de réunir des personnes qui ont des connaissances et des expériences variées maispartageant quand même un peu les mêmes valeurs, et, ayant des intérêts communs ainsi qu’un style de travailidentique. Sans l’hétérogénéité des expertises par rapport à la tâche, l’équipe peut rester relativement immobileet sans un minimum d’homogénéité des orientations fondamentales, elle peut se bloquer.18

Doc. 1 Adaptez les leviers !Chapitre 5LES OUTILS DU MANAGEURQuestion Les outils du manageur doivent être associés aux « principaux ressorts » de la personnalité des salariésparce que dans les unités commerciales, les sources de motivation du personnel ne sont pas uniquementsalariales. En effet, comme les salariés veulent être reconnus pour leur compétence et être correctement intégrésau sein de leur entreprise, les manageurs doivent également intégrer la dimension psychosociologique dans leurgestion des hommes.Doc. 2 Turn-over élevé : attention, danger !Question 1 Le turn-over est un indicateur révélateur de l’état d’esprit qui règne au sein d’une équipecommerciale en ce qu’il peut montrer la qualité de la cohésion entre les membres d’une équipe, la qualité dumanagement et de la politique sociale suivie par l’unité commerciale.Question 2 Un turn-over très important peut influencer la qualité du travail de l’ensemble de l’équipecommerciale à cause notamment de l’absence de « capitalisation » du savoir-faire professionnel de l’équipe,occasionné par une instabilité, du fait d’une rotation incessante du personnel. Cette instabilité peu rassurantepour le personnel, peut aussi être une source de démotivation, avec des effets négatifs sur la qualité du travaild’une équipe.Question 3 Une étude de l’Association des Chambres Française de Commerce et d’Industrie (ACFCI), montreque le turn-over représente 67% des embauches dans le commerce de détail. C’est pourquoi, un taux de turn-overau sein d’une unité commerciale, à défaut d’atteindre un niveau aussi élevé (préoccupant pour une entreprise)peut néanmoins être important sans être un signal d’alarme. À l’inverse, si ce taux est nul, cela peut signifierl’existence d’une équipe commerciale immobile et peu dynamique, avec des commerciaux peu ambitieux.Question 4 Les autres indicateurs sociaux utiles à surveiller sont : la formation, le besoin de sécurité, lesentiment d’appartenance, les avantages professionnels, les perspectives d’évolution professionnelle, la qualité etla diversité des tâches.Doc. 3 Quels clignotants pour l’entreprise ?Question 1 Ce sont des indicateurs de gestion commerciale qui donnent des éléments quantitatifs et quipermettent au manageur de se situer clairement par rapport à la concurrence (taux de marque), à la fréquentationdu point de vente (indice d’achat, panier moyen), à la rotation du stock (taux de rotation ou durée d’écoulementdu stock), au rendement d’un produit, d’un rayon (rendement du linéaire) ou encore qui témoignent del’autonomie financière de l’unité commerciale (taux d’endettement).Question 2Quelques exemples de mesures correctives à prendre par le manageur en tenant compte des indicateurs suivants :- Le rendement du linéaire : le manageur peut décider d’augmenter, de réduire voire de supprimer la présencede certains produits dans le point de vente en fonction de cet indicateur.- Le taux d’endettement : il peut déterminer la stratégie d’évolution du point de vente en terme d’engagementde capitaux : aménagement, achats de nouveaux matériels, stratégies d’alliance, etc.- L’indice d’achat : cet indicateur peut permettre au manageur d’orienter son action auprès de son équipe afinde fidéliser les clients de l’unité commerciale, d’améliorer la satisfaction des clients et surtout d’instaureréventuellement une prime individuelle au rendement pour améliorer cet indice.Doc. 4 Le tableau de bord de l’équipeQuestion 1 Les tableaux de bord commerciaux peuvent permettre au manageur d’opérer des actions correctivessur une période comme le trimestre parce que, pour les objectifs non atteints, des ajustements sont encoreenvisageables. Il reste donc du temps (sur une année par exemple) pour rectifier, redresser certaines tendancesengagées de manière relativement négative.Question 2 Sur une année, ce type d’actions vise à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs prévus, l’efficacité(individuelle et collective) de l’équipe commerciale.19

Doc. 5 Exemple de budget des produitsQuestion Les budgets commerciaux des produits doivent être très ambitieux pour les raisons suivantes :- parce qu’ils sont importants pour le chiffre d’affaires,- parce qu’ils déterminent la trésorerie de l’unité commerciale,- et surtout, parce qu’ils sont prépondérants dans le calcul du seuil de rentabilité (le chiffre d’affaires pourlequel l’unité commerciale ne fait ni perte, ni bénéfice),- par ailleurs, ces budgets fixés à un niveau élevé peuvent aussi être des sources de motivation pour l’équipecommerciale.Doc. 6 Exemple de tableau hebdomadaire d’affectation des tâches en heuresQuestion 1 La décomposition des différentes tâches du manageur affectées selon son emploi du temps, luipermet de mieux gérer son temps, de bien coordonner l’ensemble de ses activités. Ce qui permet un gain detemps considérable et une efficacité significative dans le management de l’unité commerciale.Question 2 La gestion du temps personnel est un facteur clé dans les performances du manageur parce qu’elledétermine la bonne organisation du travail. En effet, une organisation du travail bien structurée facilitel’exécution des tâches. C’est également un des piliers fondamentaux du bon climat social, de la bonnecoordination et de la bonne communication au sein d’une entreprise. Elle influence positivement la qualité etdonc les performances du manageur.Travail individualiséRédaction d’un rapport sur les indicateurs de gestion utiles au pilotage de l’unité commerciale.Les outils du manageur pour bien gérer l’unité commerciale, doivent non seulement cerner en quelque sorte lesaspects quantitatifs du tableau de bord (essentiellement les indicateurs de gestion commerciale), mais égalementles critères qualitatifs comme le climat de travail, que sont les indicateurs sociaux.Le manageur peut construire régulièrement un tableau de bord simple comprenant par exemple : le calcul duchiffre d’affaires, les charges de structure (loyer, assurance, électricité, salaires, téléphone). Ces élémentspermettent de déterminer le seuil de rentabilité qui peut être calculé chaque semaine ou chaque mois. Lemanageur peut aussi calculer les marges brutes de chaque produit afin d’en prévoir la rentabilité. Le calcul durendement de chaque produit peut aussi être envisagé en utilisant le chiffre d’affaires et la place occupée parchaque produit au sein de l’unité commerciale. La préparation régulière d’un bilan comptable simple (voir cidessous)permet au manageur de prévoir le fonds de roulement net global (FRNG = ressources stables - emploisstables).Exemple de bilan comptable simplifiéActif (Emplois : « d’où vient l’argent ? ») Passif (Ressources : « qu’a-t-on fait de l’argent ? »)Emplois stables. Ex : les immobilisations.Ressources stables. Ex : le capital social.Emplois cycliques. Ex : les stocks, les clients.Ressources cycliques. Ex : les fournisseurs.Emplois de trésorerie. Ex : la banque, la caisse. Ressources de trésorerie. Ex : concours bancairescourants.La gestion commerciale doit être complétée par des éléments de management d’ordre sociaux comme le taux deturn-over, d’absentéisme, d’accident de travail, de retard, de demande de formation ainsi qu’une gestionrationnelle du temps personnel du manageur.C’est la conjugaison de ces trois types d’outils qui engendre un management performant et adéquat de l’unitécommerciale dans l’environnement socio-économique actuel concurrentiel et turbulent.20

Chapitre 6LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIREDoc. 1 VIRGIN/EXTRAPOLE : mutation sociale en douceurQuestion 1 Les différentes rubriques du droit du travail auxquelles il est fait allusion concernent la rupture ducontrat de travail (plan social et licenciement), la négociation collective (convention et accord collectif), lesconditions de travail, la rémunération, la représentation des salariés.Question 2 Les conventions collectives sont importantes pour les salariés car elles organisent les conditionsd’emploi et de travail ainsi que les garanties sociales. Conclues entre l’employeur et une ou plusieursorganisations syndicales représentatives, elles s’imposent aux parties.Doc. 2 Exemples d’application du droit du travailQuestion 1 La clause de non-concurrence est une disposition qui figure dans le contrat de travail, lajurisprudence peut en limiter les effets ; le règlement intérieur est susceptible d’imposer une tenue vestimentaireaux salariés ; le contrat de travail ne peut être rompu à moins que l’employeur n’en modifie l’essence, le droitcommunautaire s’impose aux contrats des commerciaux.Question2 Le contrat de travail reste le document de base qui régit les rapports entre l’employeur et le salarié,mais les tribunaux sont souvent appelés à statuer sur les clauses contractuelles particulières comme la clause demobilité et de non-concurrence et à apprécier la validité de ces clauses au regard de l’abus de droit.Doc. 3 Quel est le statut légal de l’attaché commercial ?Question 1 La convention collective qui s’applique à tous les salariés du secteur privé et parfois à certainssalariés du secteur public peut contenir des dispositions plus favorables aux salariés que celles des lois etrèglements en vigueur.Question 2 Le salarié qui quitte l’entreprise reçoit le bulletin de salaire qui correspond au solde de tout compteavec éventuellement le calcul de l’indemnité de congé payé, un certificat de travail ainsi qu’un imprimé destiné àl’ASSEDIC.Doc. 4 Le poids de l’apparence dans le recrutementQuestion 1 La discrimination consiste à éliminer des candidats à un poste, en fonction de leur sexe ou de leurorigine ; dans le texte, le critère retenu est fondé sur l’apparence, il consiste à éliminer des gens considéréscomme laids, notamment pour les fonctions commerciales qui impliquent une rencontre avec le public.Question 2 Le code du travail et les tribunaux interdisent toute discrimination quelqu’en soit la nature ;cependant, rares sont ceux qui font appel à la loi. En effet, la victime doit fournir des faits prouvant l’existenced’une telle discrimination, or les employeurs utilisent aujourd’hui des moyens détournés pour licencier lespersonnes au physique disgracieux.Doc. 5 Former mille commerciaux en trois moisQuestion 1 La démultiplication est un outil de formation qui permet de réaliser des économies ainsi que desgains de temps, elle mobilise et implique les collaborateurs chargés de véhiculer des messages forts ; l’événementmobilisateur renforce les liens entre les commerciaux et les stimule, tout en valorisant l’image de l’entreprise ; lee-learning ne perturbe pas la vie du salarié au sein de l’unité commerciale et permet un parcours pédagogiqueindividualisé.Question 2 L’intérêt est de former de nombreux collaborateurs en même temps et d’éviter la pesanteur desformations plus classiques ; toutefois, la démultiplication ne convient que dans le cas d’un apprentissage simpleet concret comme le lancement d’une nouvelle offre ou d’un nouveau service, car les animateurs ne sont pasformés au métier ni au management de groupes ; l’événement mobilisateur ne se prête pas aux thèmes liés audéveloppement personnel ; l’e-learning est adapté à l’apprentissage d’un logiciel, mais pas au management et ilest peu mobilisateur sur le long terme.21

Doc. 6 Les objectifs d’un attaché commercialQuestion 1 Le licenciement obéit à une cause réelle et sérieuse fondée sur des éléments objectifs. L’insuffisancede résultats doit être l’aboutissement d’une insuffisance professionnelle ou d’une faute imputable au salarié pourêtre générateur d’un licenciement.Question 2 La question se pose pour les commerciaux, car le vendeur est dans l’obligation d’atteindre desobjectifs précis et quantitatifs à une date donnée. En cas d’échec, il doit justifier les écarts et peut se voirproposer un plan d’actions de correction par son manager.Doc. 7 Un cas de harcèlement psychologiqueQuestion 1 Le harcèlement moral est passible d’une condamnation devant le tribunal correctionnel (amende,voire peine d’emprisonnement avec sursis), mais aussi du tribunal de grande instance pour l’obtention dedommages intérêts ; l’action doit être portée d’abord devant la juridiction pénale, car « le pénal tient le civil enl’état ». Le recours à un médiateur est possible pour les deux parties.Question 2 Le harcèlement moral est difficile à prouver comme tout préjudice moral et les tribunaux admettenttout mode de preuve pour ce préjudice ; la loi Fillon du 3 janvier 2003 suspend certains articles de la loi demodernisation sociale et modifie le régime de la charge de la preuve du harcèlement moral : le salarié ne doitplus simplement présenter des éléments de fait laissant supposer l’existence d’un harcèlement, mais établir desfaits permettant de présumer l’existence d’un harcèlement.Doc. 8 Grève de la Fnac Champs-ÉlyséesQuestion 1Effets de la grève pour le salariéLa grève suspend le contrat de travail aucun salairen’est dû.Effets de la grève pour l’entrepriseCessation du travail.Interdiction de remplacer les salariés grévistes par dessalariés sous contrat indéterminé ou salariésd’entreprises temporaires.Question 2 Les commerciaux sont plutôt individualistes et agissent difficilement de façon concertée ; cecomportement est lié au système de rémunération fondé sur les primes et les commissions et à l’existenced’objectifs individuels.Doc. 9 Répartition des effectifs au sein de la grande distribution alimentaireQuestion 1 Le CDI est conclu pour un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise, alors que leCDD est conclu pour l’exécution d’une tache précise et temporaire. Des mentions particulières doivent figurerdans le CDD : terme du contrat et durée minimum, objet du contrat ; la durée maximale est de 18 mois avec unseul renouvellement pour une durée déterminée qui s’ajoute à la durée initiale du contrat ; par ailleurs uneindemnité de fin de contrat est versée.Question 2 Hôtesse de caisse, employé commercial, manager de rayon, cariste manutentionnaire.Doc. 10 Concilier RTT et travail coopératifQuestion 1 Les commerciaux sont souvent tenus de prospecter et de rendre visite à leurs clients habituels, ce quiles éloigne de l’unité commerciale une partie de leur temps. Par ailleurs, l’amplitude des horaires de travail nefacilite pas la mise en place de la réduction du temps de travail.Question 2 Il est important qu’une équipe se mobilise autour de projets communs, car les membres sont orientésvers un but commun, ce qui implique une coopération dans l’action, un fonctionnement organisé, lareconnaissance d’une autorité qui coordonne les efforts. Ainsi le projet commun renforce la cohésion de l’équipeet la confiance de chacun dans les autres membres.22

Doc. 11 Non-concurrence : pas d’argent en contrepartie ? Alors pas de clause !Question 1 Il s’agit d’une clause par laquelle un salarié s’engage pendant et après la fin de son contrat à ne pascommercialiser de produits concurrents sur son secteur ; cette clause est limitée dans le temps et dans l’espacecar elle constitue une exception à la liberté du travail.Question 2 Le salarié qui viole cette clause ne perçoit plus l’indemnité compensatrice et doit la rembourser ; ilpeut être condamné à verser des dommages intérêts pour réparer le préjudice subi et peut être obligé de mettrefin à l’activité concurrentielle.Doc. 12 Les râleurs : une bonne source d’informationsQuestion 1 Les consommateurs font confiance aux associations de consommateurs car elles sont indépendantesdes producteurs et des distributeurs, et n’hésitent pas à dénoncer les fraudes et les abus en matière deconsommation ; elles sont par ailleurs à l’origine de nombreuses lois protégeant les consommateurs.Question 2 Les professionnels de la vente ont une obligation de conseil compte tenu du développement du libreservice,et de la complexité croissante de l’offre.Travail individualisé 1L’harmonisation des dossiers sociaux d’Extrapole et VirginLe libraire Extrapole et le disquaire Virgin Store achèvent l’harmonisation de leurs dossiers sociaux qui portentsur les sujets suivants :• Instances sociales, notamment le comité d’entreprise : organisme présent dans les entreprises de 50 salariés etplus, et qui possède des attributions professionnelles (organisation du travail), économiques (fusion...) etsociales (loisirs, cantine..).ExtrapoleVirginIntérêtUn CE national plus réactif aubudget plus imortantLimitesFin des CE dérogatoires pour lesmagasins de moins de 50 salariés• Mutuelle et prévoyance : la sécurité sociale assure une protection contre les conséquences financières desrisques sociaux ; les mutuelles et organismes de prévoyance prennent en charge la fraction de dépenses à lacharge de l’assuré.IntérêtLimitesExtrapoleVirginUne mutuelle commune ; findes différences entre cadres etnon cadres• La convention collective présente un caractère général et porte sur les conditions d’emploi et des garantiesd’une branche ou d’un secteur.IntérêtExtrapole Convention unique del’audiovisuelLimitesFin de l’adhésion à laconvention de la papeterieVirginRenforcement de la conventioninterne avec prise en comptedu pacs23

• La réduction du temps de travail : la durée légale est de 35h de travail par semaine avec interdiction dedépasser 44h sur 12 semaines consécutives.ExtrapoleVirginIntérêtL’accord bénéficie aux cadresqui peuvent passer à 215 jourstravaillés et bénéficier de 3 %du bonus annuelLimitesLes accords de l’absorbantVirgin ont été appliqués• La classification des métiers : les conventions collectives prévoient des grilles de classification des métiersavec un salaire correspondant.IntérêtLimitesExtrapoleVirginLa classification prévoit 4filières, et améliore la grillechez Extrapole• Procès-verbal de la réunion• La fusion s’est déroulée pratiquement sans encombre et aucun licenciement n’est à déplorer : les différentsdossiers (Instances sociales, notamment comité d’entreprise, mutuelle et prévoyance, réduction du temps detravail, convention collective, classification des métiers) ont du faire l’objet d’une mise à plat, car lesconventions collectives étaient en double ou inadaptées. Il est prévu :- un CE national plus réactif doté d’un budget plus important ;- une mutuelle commune avec des clauses plus favorables qui met fin aux différences entre cadres et non cadres ;- une convention collective qui prend en compte le pacs ;- des accords sur la réduction du temps de travail avec augmentation du bonus en faveur des cadres qui nepeuvent bénéficier de la réduction ;- une classification des métiers plus simple qui prévoit 4 filières, et améliore la grille chez Extrapole.Travail individualisé 2Arguments de l’employeur :- baisse du chiffre d’affaires du salarié par rapport à celui des autres vendeurs ;- meilleur résultat du successeur au même poste.Arguments du représentant du salarié :La baisse du résultat n’est liée ni à une insuffisance professionnelle prouvée par des éléments objectifs, ni à unefaute imputable au salarié ;L’employeur n’a pas pris en compte la situation économique du secteur professionnel.L’insuffisance de résultats n’est une cause de licenciement que si l’employeur peut prouver une faute du salariéou son insuffisance professionnelle fondée sur des éléments objectifs. Par ailleurs, l’employeur est tenu deprendre en compte la situation économique du secteur professionnel.24

Doc. 1 Le métier de directeur des ventesChapitre 7L’ÉQUIPE COMMERCIALEQuestion 1 Le directeur des ventes doit effectuer des recherches pour tenter d’obtenir une foule d’informationssur ce qui se passe dans le marché dont il a la responsabilité : réseaux de distribution et produits concurrentscompte tenu de l’importance de l’offre ; il effectue des études de marché et notamment des études deconcurrence et s’attache à bien connaître l’évolution des besoins, des attentes des consommateurs ; il pourraalors développer ses produits auprès de nouvelles cibles et trouver de nouveaux clients ; il doit connaître lesproblèmes rencontrés par ses produits, s’occuper de la communication et former ses équipes aux produits del’entreprise.Les missions traditionnelles du directeur des ventes sont moins tournées vers le développement de nouveauxmarchés : chargé d’appliquer la politique commerciale de l’entreprise, il est responsable de l’animation deséquipes de vente sur le terrain auxquelles il fixe des objectifs en termes de volumes de ventes, chiffres d’affaires,marge commerciale ou nouveaux clients. Il peut négocier les référencements avec les centrales d’achat et il secharge des clients particulièrement importants pour l’entreprise.Question 2 Il a pour tâche de développer de nouveaux marchés pour que l’entreprise reste compétitive et réalisedes bénéfices. Il est bien placé car il connaît les produits et les équipeDoc. 2 le chargé de clientèle dans une agence d’intérimQuestion1 Les nouvelles missions du chargé de clientèle consistent en l’assurance de la satisfaction des clientset en leur fidélisation ; afin d’être toujours présent, il est chargé d’organiser des opérations de relations publiquesmais aussi de réaliser des actions de promotion des produits Vediorbis ; traditionnellement, le chargé de clientèles’attachait plus à la vente de ses produits, désormais il s’efforce d’être en partenariat avec ses clientsQuestion 2 Ce poste exige des qualités de dynamisme, de mobilité ; le sens des contacts et du relationnel estfondamental ; le chargé de clientèle doit être aussi à l’aise dans l’enceinte de l’agence que sur le terrain ; lapolyvalence caractérise la fonction.Question 3 Une petite structure permet au chargé de clientèle d’appréhender toutes les facettes de son métier, ledynamisme et la mobilité sont des qualités necessaires à la polyvalence éxigée dans une petite structure.Doc.3 Les nouveaux métiers commerciauxQuestion 1 Le merchandiser visite les acheteurs de la grande distribution, assure la promotion des produits de sasociété ; son rôle essentiel consiste à mettre en avant les produits référencés et à observer le comportementd’achat des consommateurs ; le télévendeur est chargé de la vente et de la prospection en utilisant les nouvellestechnologies ; l’attaché commercial a en charge la vente de produits ou de services au sein de l’unitécommerciale.Question 2 Les métiers précités exigent des compétences nouvelles : informatique car les tâches administrativessont informatisées ; la vente à distance se développe grâce à cet outil ; en outre, ces nouveaux métiers demandentune expression orale aisée car le vendeur doit être apte à s’exprimer par téléphone et un sens de l’écoute et de lapsychologie car il est important de comprendre les attentes du consommateur.Doc. 4 Les métiers de la distributionQuestion 1 Les métiers traditionnels évoluent : le chef de rayon devenu manager de rayon a un rôle dans lagestion des produits dont il fait la promotion et dans le management de son équipe : il doit avoir descompétences en gestion et dans la conduite d’une équipe ; il en est de même pour le directeur de magasin amenéà encadrer ses collaborateurs ; ce dernier représente l’enseigne pour laquelle il travaille : il peut avoir un rôle derelations publiques (participation à des événements locaux, contacts avec les écoles et les stagiaires...).Question 2 Ces fonctions s’exercent dans l’ensemble des points de vente quelqu’en soit la taille : hypermarchés,supermarchés, magasins de proximité ; la distribution spécialisée est aussi concernée.25

Doc. 5 Les centres de relations clientsQuestion 1 le centre d’appel permet un contact rapide entre le prospect et le vendeur, à un coût moindre car lestâches multiples sont gérées par ordinateur ; il a pour avantage la disponibilité du personnel qui a pour seulefonction de renseigner le client avec des plages horaires de grande amplitude.Question 2 Le centre d’appel a besoin de l’outil Internet associé à la téléphonie ; cependant, la prospectiontéléphonique nécessite un personnel formé à la vente et motivé afin qu’il puisse convaincre le client potentiel dubien fondé de son appel.Doc. 6 Changement de modèle pour DellQuestion 1 Les avantages de la vente directe sont les suivants :- pour l’entreprise : baisse des coûts car elle concentre ses efforts, non sur les différences technologiques entreles produits (elle vend des produits standards) mais sur la mise sur pied d’une gestion efficace des inventaires ;- pour le client : prix faibles avec une disponibilité quasi immédiate.Question 2 Dans la vente directe, l’équipe commerciale doit entretenir, fidéliser sa clientèle et assurer sa défensecontre des nouveaux entrants sur le marché ; elle est aussi bonne gestionnaire puisqu’elle veille à ce que lesstocks soient limités voire inexistants.Doc. 7 « Groupe leader recherche Assistante Commerciale en CDD »Question 1 Le contrat à durée déterminée permet au jeune commercial d’acquérir l’expérience d’un métier et del’entreprise, et d’enrichir ainsi son curriculum vitae.Question 2 La rédaction d’un écrit en cas de conclusion d’un contrat de travail à durée déterminée estobligatoire ; en effet, il doit être fait mention de la durée minimum ou du terme du contrat.Doc. 8 La formation en alternance & Doc. 9 Le contrat de professionnalisation en place dès le1er Octobre 2004Question 1 La formation par alternance permet à l’entreprise de mieux connaître ses futurs salariés et de repérerles étudiants à fort potentiel ; par ailleurs, ces étudiants sont formés, connaissent la structure et la culture del’entreprise dans laquelle ils effectuent leur stage.Question 2 Les avantages et les inconvénients des contrats d’alternance pour les unités commerciales sont lessuivants :- Avantages : faible coût du stagiaire, formation générale donnée à l’extérieur, bonne adaptation de l’étudiantaux besoins et spécificités de l’enseigne.- Inconvénients : absence de disponibilité permanente du stagiaire, risque d’échec, risque de divulgation de lastratégie commerciale.Question 3 La formation par alternance évolue puisqu’elle ne concernera plus seulement les jeunes à larecherche d’une formation mais aussi l’aide à la reconversion des salariés au cours ou en fin de carrière.Doc. 10 Darty : rondeurs et couleurs pour mieux retenir le clientQuestion 1 Il s’agit dans les deux cas de vente au grand public ; la vente d’une console de jeu suppose qu’il y aeu livraison dans le point de vente avant qu’il y ait commande : le vendeur doit bien connaître lescaractéristiques techniques et commerciales de son produit afin d’avoir un argumentaire précis et cohérent enfonction des attentes du client. La vente d’une cuisine s’effectue avant qu’il y ait eu livraison car celle-ci n’estpas immédiatement disponible : en ce cas, le vendeur doit avoir des compétences « d’architecte d’intérieur » caril doit concevoir l’agencement des produits par rapport à des données techniques (surface, prises électriques...).Dans tous les cas, le vendeur doit avant tout être à l’écoute des besoins du client et savoir répondre auxobjections.Question 2 Chez Darty la vente s’effectue surtout par territoire compte tenu du très grand nombre de familles deproduits mis en vente.26

Doc. 11 Les métiers au sein du groupe Banque PopulaireQuestion 1 Le responsable clientèle dans la banque a en charge la gestion des comptes de ses clients et la ventede produits financiers ; il doit avertir les clients, leur donner rendez-vous, intervenir auprès de la Banque deFrance en cas de problèmes répétés ; il est amené à proposer des crédits aux ménages comme aux entreprises quisouhaitent emprunter ; des objectifs personnels lui sont assignés : il prospecte par courrier ou par téléphone lesclients sélectionnés à partir d’une base de données quand ce travail n’est pas effectué par une plate formed’appel ; le métier est donc le même quelque soit la nature du client. Les clients professionnels sont souvent plusimportants en termes de besoins de liquidités ou de placements financiers.Question 2 Certains produits ne s’adressent qu’à la clientèle de particuliers : assurances vie, codévie, livretsjeunes ; cette clientèle est généralement moins au fait des affaires et a donc besoin d’être très bien renseignée surles opportunités qui s’offrent à elle.La clientèle professionnelle nécessite une gestion plus complexe compte tenu des sommes en jeu et de la fiscalitéplus lourde ; la quantité de documents nécessaires à la gestion est aussi plus importante.27

Travail individualiséDateNote à l’attention de Monsieur NObjet : constitution et organisation de la future équipe commerciale Darty BuchelayJe me permets de vous soumettre les préconisations suivantes concernant la constitution et l’organisation dunouveau magasin Darty qui doit ouvrir ses portes dans la zone commerciale de Buchelay.1. Concernant la constitution de l’équipeLe point de vente d’une surface de 1300m2 devrait être constituée de l’équipe suivante :- un Directeur, vous même, faisant fonction de chef des ventes ; vous êtes responsable de l’équipe que vousanimez ; à ce titre, vous fixez des objectifs quantitatifs et qualitatifs par produit ou par famille de produits et cequotidiennement auprès de chaque vendeur.Vous êtes aussi un relais d’informations sur les nouveaux produits.Vous allez être amené à gérer les personnels : formation ; recrutement de stagiaires, évaluation (entretiens).- quatre vendeurs chargés de conseiller les clients en fonction de leurs besoins et attentes et de leurs donner desinformations sur les services proposés par l’enseigne.- deux secrétaires hôtesses chargés des encaissements, des ouvertures de lignes ainsi que de la création desdossiers crédits.- un chef de la réserve qui veille à la disponibilité des produits ; il réceptionne la marchandise, la stocke et laremet aux clients après paiement de la facture.- un commercial débutant chargé d’aider les secrétaires et le chef de la réserve en cas d’afflux de clients.2. Concernant l’organisation de l’équipe au sein du point de venteL’organisation par territoire (espace ou famille de produits) est souhaitable : chaque vendeur occupe un espacegéographique bien délimité au sein du magasin.- L’espace lavage : machine à laver linge et vaisselle, à sécher.- l’espace cuisson : four, cuisinière, réfrigérateurs.- l’espace image et son : home cinéma, téléviseurs, chaîne Hi Fi, informatique, consoles de jeux.- l’espace téléphonie et petit électroménager.Les avantages de cette organisation sont les suivants :- les clients n’ont qu’un interlocuteur pour le produit ou service recherché ;- les vendeurs sont recrutés en fonction des caractéristiques du segment (âge, langage, formation, problèmesspécifiques) ;- les vendeurs connaissent très bien les produits et sont donc capables de conseiller les clients et de réfuter lesobjections.Telles sont les propositions que je peux formuler concernant l'ouverture du magasin de Buchelay.28

Chapitre 8LA CONSTITUTION ET L’ÉVOLUTION DE L’ÉQUIPE COMMERCIALEDoc. 1 Une force de vente à la pointe du professionnalismeQuestion 1 Pierre Moatti étoffe ses équipes terrain à la suite du rachat de Décléor par le groupe japonaisShiseido, déjà propriétaire de la marque Carita ; son objectif est d’accroître la présence des commerciaux sur leterrain afin d’être à l’écoute des attentes des clients ; ainsi il pourra augmenter son chiffre d’affaires et lesfidéliser.Question 2 Le middle manager est un cadre commercial proche des équipes terrain : il doit les mener au succèsen créant un esprit d’équipe et en motivant ses collaborateurs ; il doit savoir vaincre la routine, organiser desréunions et demander à ses vendeurs de participer à l’établissement de leurs objectifs. Il constitue le lien entre lestechnico-commerciaux et la hiérarchie.Doc. 2 La banque se prépare au « papy-boom »& doc. 3 Cyberdeck muscle sa force de venteQuestion 1 La banque devra faire face à un très grand nombre de départs à la retraite chez les salariés issus dubaby-boom ; l’enjeu pour la banque est de se maintenir sur le marché et de rester concurrentielle par lerecrutement d’un personnel motivé et compétent. Cyberdeck doit embaucher des commerciaux terrain pourgagner de nouveaux marchés et fidéliser les clients de l’entreprise.Question 2 La banque recrute des collaborateurs issus des formations commerciales Bac+2 susceptibles derépondre très rapidement à ses besoins ; il en est de même pour la majorité des entreprises qui souhaitent que lescandidats soient déjà formés, afin d’être opérationnels dans les meilleurs délais.Doc. 4 Business plan et balanced scorecardQuestion 1 Le business plan fixe les grandes orientations et les objectifs de l’entreprise : il permet dediagnostiquer les besoins en personnel à partir du moment où les effectifs présents ne sont pas susceptibles derépondre aux objectifs fixés au niveau quantitatif et qualitatif.Question 2 Le balanced scorecard prend en compte des données qualitatives nécessaires à l’image del’entreprise et au maintien d’un climat social satisfaisant, comme la satisfaction des salariés ou celle de laclientèle. L’utilisation du balanced scorecard reflète la tendance à aller au-delà des outils comptables enmesurant la croissance possible d’une entreprise à travers des informations qualitatives.Doc. 5 Analyse de l’activité commercialeQuestion 1Taux de réalisation de l’objectif : (réel / prévu) x 100Les taux de réalisation sont les suivants :CA : 98,76 %Marge totale par vendeur : 93,33 %Nombre de nouveaux clients : 66,66 %Question 2 Monsieur Martin atteint presque son objectif en ce qui concerne le chiffre d’affaires et sa margepersonnelle, ce qui signifie qu’il bénéficie de conditions favorables pour exercer son activité : qualité desproduits, notoriété, politique de prix satisfaisante. Par contre, le nombre de nouveaux clients est insuffisant ; lemanager doit donc veiller à la qualité des argumentaires de M. Martin pour augmenter le chiffre d’affaires ; ildoit aussi veiller à ce que M Martin accentue ses efforts concernant les produits à forte marge. En ce quiconcerne les nouveaux clients, des actions sont à mener : qualité de l’accueil, adaptation de l’argumentaire,propositions de nouveaux modes de financement, suivi des affaires,...Doc. 6 Responsable de point de vente multi-produitsQuestion 1 Le poste à pourvoir concerne le recrutement d’un responsable de point de vente dans le secteurbiomédical, notamment par Internet. Ce salarié sera chargé de la commercialisation de produits, en liaison avecles fabricants et les organismes de recherche en particulier sur Internet ; pour cela il doit maîtriser l’informatiqueen vue d’officialiser le site, et de mettre en ligne l’information concernant les produits biomédicaux.29

Question 2 Les compétences nécessaires sont nombreuses : bonne connaissance des méthodes de vente, maîtrisede l’outil informatique et de l’anglais, connaissance du milieu biomédical et des produits (par exempleproduction de protéines, transgénèse,...). Les qualités requises sont : un bon relationnel, puisque le posteimplique des contacts avec différents interlocuteurs, l’autonomie, ainsi que l’intérêt pour la biotechnologie.Doc. 7 Auchan, rayon embaucheQuestion 1 Auchan privilégie les annonces figurant sur le site Internet de l’entreprise, les forums et salonsétudiants, les stages et en dernier lieu l’Apec ; ce type de recrutement présente l’avantage d’être peu coûteux etde faciliter des rencontres avec des candidats particulièrement motivés par l’enseigne.Question 2 Autres sources de candidatures : les annonces-presse généralistes, les candidatures spontanées, lescandidatures internes.Doc. 8 L’activité de NégocomQuestion 1 Négocom est un prestataire de service chargé de permettre l’adéquation entre l’offre de postescommerciaux et la demande émanant de candidats potentiels ; cet organisme se charge de bien définir lescaractéristiques du poste à pourvoir et les qualités attendues du candidat (nature de la fonction et compétencesassociées, évaluation de la motivation). Il organise aussi les entretiens de recrutement (recrutement délégué).Question 2 Les petites annonces Internet sont économiques et efficaces, car elles touchent tous les candidatsintéressés et motivés, et font gagner du temps ; elles permettent de recueillir de nombreux CV.Question 3 L’inconvénient pour l’entreprise est qu’elle doit être connue pour attirer les candidats. L’annoncedoit contenir les mots-clefs pertinents pour les candidats qui utilisent des moteurs de recherche. Les candidatsdoivent être utilisateurs d’Internet ; leur candidature peut être “ noyées ”parmi d’autres.Doc. 9 Ciblez vos envoisQuestion 1 La technique de la candidature spontanée peut se révéler inefficace, car elle ne se manifeste pastoujours au moment voulu et sous la forme adéquate. Par ailleurs, les entreprises n’ont pas forcément créé unfichier exploitable.Question 2 Une candidature spontanée a des chances de réussir si l’envoi correspond à une motivation certaine ;la démarche doit être orientée vers le secteur recherché et correspondre au besoin du moment de l’entreprise.Doc. 10 Cinq qualités que l’on peut détecter à travers un CVQuestion 1 Le curriculum vitae a pour but de mettre en valeur les aptitudes et les compétences d’un candidat, àtravers la nature et le niveau des diplômes obtenus, ainsi que l’expérience professionnelle acquise au travers desdifférents postes occupés. Néanmoins, des qualités peuvent se révéler dangereuses dans le cadre d’une lectureapprofondie : de nombreuses références d’employeurs peuvent traduire un manque de stabilité du candidat ; unetrop grande confiance en soi peut être synonyme d’arrogance,...Question 2 Un curriculum satisfaisant aux conditions de l’emploi n’est pas suffisant pour recruter un candidatcar l’embauche se joue lors de l’entretien individuel, qui cerne la personnalité et évalue la motivation réelle decelui-ci. Il existe par ailleurs d’autres outils de sélection tels les tests d’aptitude, d’intelligence, de personnalité,la graphologie, qui donne des indications générales sur la personnalité du candidat, et parfois les jeux de rôle, quipermettent d’analyse les attitudes en situation réelle.30

Travail individualiséLa constitution d’une équipe commerciale1. Liste des tâches à effectuer au sein d’un magasin spécialisé dans l’alimentation de proximitéLe directeur du point de vente doit :Coordonner et gérer l’activité de l’équipe de son point de vente : respect du droit du travail, paiement dessalaires, établissement des plannings de travail, règlement intérieur.S’impliquer dans la vie locale et l’environnement de son point de vente : prévoir un tableau pour recevoir desoffres diverses, adhérer aux associations de commerçants, recevoir des stagiaires, assister à des réunions decommerçants en mairie, participer à des évènements locaux (participation à un journal et aux fêtes locales aveclots, promotions, ouvertures tardives,...).L’employé commercial est supposé :Mettre en rayon, marquer, ranger, présenter, faire l’inventaire, réassortir.L’enregistrement des marchandises et l’encaissement sont dévolus à l’hôte(sse) de caisse.La surface de vente est de 280m 2 ; compte tenu des lois sur la réduction du temps de travail, il semble nécessairede prévoir les personnels suivants :- le directeur du magasin ;- deux employés commerciaux polyvalents qui s’occuperont à la fois des rayons et de la caisse, lors del’absence de l’hôte(esse) de caisse ;- l’hôtesse de caisse.Le groupe Casino devra recruter 4 personnes.2. Profil de poste de l’employé commercialNotation croissante du niveau le plus faible au niveau le plus élevé1 2 3 4 5 6Formation *Expérience *Présentation *Responsabilité *Esprit d’initiative *Motivation *Adaptabilité *Chaque candidat est évalué en fonction de ces critères ; le directeur va sélectionner le candidat dont le profil serapproche le plus de celui recherché.Groupe Casino/SparLeader français des magasins spécialisés dans l’alimentation de proximitérecrute pour l’ouverture de son nouveau point de vente à Vernon (27)1 employé commercial en CDIExpérience exigéeContactez nous au02 32ou envoyez nous votre dossier de candidature(CV et lettre de motivation) àSpar15 rue d’Albuféra27210 Vernon31

3. Présentation du Groupe CasinoCasino a été créé il y a plus de 100 ans ; au départ petite épicerie familiale implantée à Saint-Étienne. Le groupese positionne sur tous les formats (hypermarchés, supermarchés, Casino proximité avec les supérettes dequartier).En 2003, 377 magasins, 206815 collaborateurs.Les conditions de travail ne sont pas faciles :- Horaires lourds et peu flexibles ;- Rémunération peu attrayante au départ.Néanmoins les métiers sont très variés : vendeur technique, manager de rayon, acheteurs, préparateur decommandes, contrôleur de qualité, marchandiser, chef des ventes.Le travail s’effectue en équipe et ne génère pas d’ennui, car le secteur de la distribution est très vivant ; lecollaborateur motivé et dynamique peut prendre tout de suite des responsabilités avec un BTS commercial.Perspectives de carrière :Casino a mis en place une politique de gestion des carrières dynamiques et propose des parcours individuels deprofessionnalisation. L’évolution des carrières est favorisée par les différents formats de magasins qui permettentde vraies promotions. L’alternance permet d’acquérir ou de compléter une qualification professionnelle. Laformation continue permet aux salariés déjà en poste d’accroître leurs compétences, de se reconvertir oud’apprendre de nouvelles techniques.32

Chapitre 9LA VALORISATION DU POTENTIEL DE L’ÉQUIPE COMMERCIALEDoc. 1 L’impact de la crise sur l’équipe commercialeQuestion 1 En cas de crise, la volonté de vendre des commerciaux s’effrite car, confrontés à la difficulté dumarché, ils doivent faire face au découragement ; cet état d’esprit les conduit à l’inaction et contribue à lesrendre “ défaitistes ”.Question 2 Face à ce problème de dynamisme, l’entreprise doit concevoir un système de stimulation qui a pourobjectif d’entretenir la motivation : il peut s’agir d’actions de fond qui visent une stimulation à long terme(rémunération plus motivante, possibilité d’évolution de carrière, formation) ou d’actions ponctuelles quimobilisent les vendeurs pendant une période donnée : concours de vente, aides techniques, contacts personnelsavec la hiérarchie, journées événementielles (sportives, culturelles).Doc. 2 Les étapes de l'évaluation du potentiel par un cabinet spécialiséQuestion 1 Ces étapes permettent d’analyser les besoins de l’entreprise, de choisir les moyens par lesquels lepotentiel d’une équipe est évalué et de déterminer les objectifs de cette évaluation.Le cahier des charges détermine les obligations respectives des contractants : nature de la prestation à la chargedu cabinet spécialisé, prix de la prestation ; engagement de l’entreprise à donner toute information utile sur sonorganisation et ses métiers, sur la nature des postes occupés et les qualités souhaitées pour les occuper ; en fait ysont précisés : les objectifs de l’évaluation, le nombre de salariés concernés, la durée et le lieu de la formation, ledétail des coûts.Ensuite, le cabinet doit concevoir un ensemble de tests d’aptitude et de personnalité destinés à mettre enévidence les compétences techniques et relationnelles, ces tests permettent d’évaluer le potentiel de chaquecollaborateur.Le déroulement de la session permet la mise en pratique de ces tests et exercices ; ensuite, les résultats sontcommuniqués au candidat et à l’entreprise afin de leur permettre d’engager des actions correctrices pour lescollaborateurs déjà présents et de définir une véritable politique de ressources humaines.Question 2 Sont étudiées la personnalité, les traits de caractères (points forts et faibles), la faculté d’adaptation,la motivation et la capacité à se projeter dans l’avenir des collaborateurs.Doc. 3 Diagnostiquer vos propres besoinsQuestion 1 L’entretien annuel d’évaluation a pour objectif de dresser le bilan de la période écoulée et de fixerles objectifs pour le futur.Question 2 Le bilan de compétences permet au salarié d’identifier ses besoins ; d’une façon générale, il donnedes indications sur les points forts et les points faibles du salarié et lui donne des indications sur les actions deformations nécessaires.Doc. 4 Analyser le besoin de formationQuestion1 L’analyse des besoins de formation permet d’envoyer en stage les collaborateurs qui ont un manqueou un point faible clairement identifié : l’action de formation représente un investissement qui sera d’autant plusrentable que les contenus des programmes seront adaptés aux objectifs.Question 2 Les différentes raisons motivant le recours à la formation résultent de l’étude des tableaux de bordqui permettent de calculer les écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés ; les ratios d’activitéfournissent aussi des indications intéressantes sur l’activité du commercial. Aux vues des résultats, des actionsde formation sur les compétences de vente peuvent se révéler nécessaires ;Le salarié peut aussi donner des indications précises sur ses attentes.Le besoin de formation peut enfin naître de l’application d’une nouvelle technologie, du lancement d’un nouveauproduit, d’une volonté de mieux cerner un segment de clientèle, de mieux connaître les concurrents, lestechniques financières et la maîtrise des coûts.33

Doc. 5 Système U change son système de gestion commercialeQuestion 1 Un plan de formation est un document contractuel qui lie différents acteurs : direction, manager,service de formation, collaborateurs et représentants du personnel ; il prévoit des actions de formation et s’établiten cohérence avec la politique du personnel, les objectifs économiques, le style de management, les modesd’organisation du travail et la culture d’entreprise.Question 2. Les éléments à prendre en compte dans le cahier des charges entre l’entreprise et l’organisme deformation sont les objectifs de la formation, le type de formation, les salariés concernés, l’identité du formateur(organisme ou entreprise), le coût.Doc. 6 La prise de reculQuestion 1 En matière de formation, le coach se met au service du coaché et répond à ses besoins ; il préserve laconfidentialité des entretiens ; son action est concrète et personnalisée ; cependant, elle prend en compte lanécessité de performances et de repères au sein de l’unité commerciale.Question 2 L’activité d’un sportif et celle d’un chef d’entreprise sont comparables en ce sens que tous deuxencadrent des équipes qu’ils doivent amener à la “ victoire ” ou du moins à la réussite ; la pratique du coach esthéritée du sport, par exemple les arts martiaux qui travaillent sur la relation à l’autre et les blocages nés deconflits ; l’activité sportive amène les individus à se dépasser au sein d’une pratique ; le chef d’entreprise doitemporter l’adhésion de ses collaborateurs pour leur permettre d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise.Doc. 7 Cinq besoins à assouvir dans l’entrepriseQuestion 1 Les besoins des salariés mis en évidence par la pyramide de Maslow sont les suivants :physiologiques, sécurité, appartenance, estime et réalisation ; dans le cadre de l’unité commerciale, la sécurité estillustrée par un CDI, les besoins physiologiques par le salaire, l’appartenance par le sentiment d’être intégré ausein d’une unité à forte culture d’entreprise, l’estime par le dialogue positif qui s’instaure lors de l’entretiend’évaluation ; enfin le salarié se réalise quand il s’accomplit dans la réalisation de ses tâches et qu’il est reconnupar sa hiérarchie.Question 2 Le coach doit veiller au développement personnel des salariés et à leur accomplissement au sein del’unité commerciale tout en veillant à ce que l’entreprise soit toujours source de création de richesses.Doc. 8 Les qualités d’un manageur motivantQuestion 1 Les qualités d’un manager motivant sont les suivantes : aptitude à donner l’exemple et à vaincre laroutine, création des conditions favorables à la réussite par la négociation avec la hiérarchie, sens de lacommunication, soutien aux collaborateurs au regard de leur avancement et perspectives de carrière, capacité àanalyser les résultats commerciaux en reconnaissant les capacités et les efforts de chacun.Question 2 Les résultats commerciaux sont l’expression des efforts et du savoir-faire des salariés : ils constituentle diagnostic de l’équipe commerciale.La rémunération (les commissions sont fonction des ventes) est liée aux résultats ; par ailleurs, la hiérarchies’appuie sur ces résultats pour récompenser les meilleurs éléments par des primes, des perspectives de carrière etd’autres rémunérations indirectes ;Pour l’entreprise, ces résultats assurent le chiffre d’affaires, la satisfaction et la fidélité des clients. Ils signifientla bonne adéquation entre les attentes des clients et les produits ; ils constituent un indicateur de gestion trèsfiable (organisation du travail, qualité du vendeur et nécessité de formations complémentaires).Doc. 9 Des challenges originaux et des dotations décaléesQuestion 1 Les techniques de mobilisation sont les suivantes : dotations “ décalées ”comme des cadeauxoriginaux (remise d’un stylo en hélicoptère..., voyages à vocation éthiques ou écologiques…), suivi au quotidiendes concours de vente par e-mails personnalisés, concours et challenges ; la valorisation peut s’avérer plusefficace que l’argent ou les cadeaux.Question 2 Les challenges doivent être originaux car les commerciaux sont lassés par des opérations toutessemblables et donc peu motivantes: faire appel au désintéressement et à l’altruisme de l’équipe peut être trèsefficace à condition que le projet soit fédérateur; de plus l’effet de mode lié à la télé réalité contribue à faireaccepter des challenges originaux. Ces challenges valorisent aussi l’image de l’entreprise, qui apparaît, aux yeuxdu public comme innovante, dynamique et originale.34

Travail individualisé1. Séances de remue-méningesIdées qui relèvent de la cohésion d’une équipe :- Olympiades constituées de plusieurs ateliers : mini golf, tir à l’arc, course en VTT, voile, parcours aventure,foot-ball, golf... : les participants sont regroupés en petites équipes et passent d’une activité à l’autre.- Voyage en catamaran, voilier habitable, pêche en haute mer, char à voile.- Rallye automobile, murder party, improvisation théâtrale, jeux de rôles, jeux d'investigation, chasse au trésor.- Préparation d’un menu gastronomique.- Randonnée et expéditions: randonnée équestre, randonnée pédestre, vélo.- Lacs, rivières et eaux vives: rafting, canoë, canyoning, pêche, , kayak de rivière.- Séjour de deux jours alternant une réunion de travail, des visites, et des loisirs.Idées qui relèvent de la motivation :Mer et Voile : croisière de quelques jours en voilier.Découverte et bien-être : écotourisme, voyages culturels, gastronomie, thalasso, voyage d’agrément àl’étranger.Voyages ou séjours dans un relais château.Repas dans un grand restaurant.2. Avantages et inconvénients des propositions ci-dessusIdées d’activité Avantages LimitesFormule multi- activitésLe centre d’intérêt de chacun est Difficulté d’organisationfavoriséIdée de compétition sous-jacenteActivités simples et faciles Coût élevéEsprit de convivialité, facilitéSports nautiques : mer, rivières, et eauxvivesExpéditions, raids, rallyeRenforce l’esprit d’équipeAméliore la relation deproximitéAmusant et originalMal de mer, craintes de certainscollaborateurs ; nécessité d’êtresportif ; dangers possibles ; idéede compétition sous-jacente ;risques de conflitsCoût élevé ; dangers ; activitépeu compatible avec l’âge descollaborateursImprovisations, jeux de rôleRandonnée pédestreCroisière de quelques jours ; voyage àl’étrangerRepas dans un restaurant gastronomiqueActivités faisant appel àl’imagination et à la créativitéSimplicité des moyensChange les habitudes et modifieles comportements ; idéemotivanteMotivant, bref dans le temps,permet les échangesTimidité possible de certainsparticipantsNécessité pour les salariés d’êtreun peu sportif et d’apprécier lanatureCoûts de l’opération ; duréeimportante du séjourEffets à court termes35

3. NoteDateNote à l’attention de M. XObjet : propositions de stages (problématiques, objectifs, moyens , résultats attendus)Il m’a été demandé de soumettre des propositions destinées à motiver et à renforcer la cohésion de l’équipecommerciale de notre société. La formule suivante pourrait être retenue car elle semble adaptée à laproblématique de l’entreprise :Séjour de trois jours et deux nuits à l’hôtel Normandy à Deauville ou hôtel Ibis avec les activités suivantes :- Mini croisière en voilier à partir de la Marina pour l’ensemble de l’équipe ( durée : une journée) ;- Entretien avec le Directeur et visite de « l’Assiette du pays d’Auge », régie d’une municipalité proche, chargéede la restauration collective des écoles et maisons de santé ;- Visite du port du Havre.Ces activités sont à la fois ludiques et professionnelles : en effet, la visite de la régie « l’Assiette du paysd’Auge » a pour objectif de confronter les salariés de notre entreprise à d’autres méthodes de travail, types demanagement et recherches de fournisseurs. La mini croisière peut permettre aux collaborateurs de mieux seconnaître dans une atmosphère de détente et de convivialité ; enfin, la visite du port du Havre est un élément decuriosité et d’intérêt professionnel.Coût prévisionnelL’équipe est composée de cinq commerciaux ( les anciens et le jeune recruté) , le manager et moi mêmeHôtel Ibis 60 euros x7x2 = 840 eurosRepas restaurant : 5x25x7= 875 eurosCroisière : 1000 eurosTrajets: location d’un mini car : Trajets : entreprise-Deauville/retourTrajets : Deauville-Touques (siège de l’Assiette du pays d’Auge)/retourTrajets : Deauville-Le Havre et retour36

Chapitre 10LA RÉMUNÉRATION DE L’ÉQUIPE COMMERCIALEDoc.1 Le carburant financier comme moteur de motivationQuestion 1 La rémunération variable est le système de rémunération le plus proche de l'action commerciale.Le commercial négocie les conditions de sa rémunération comme il négocie un contrat avec un client. Enquelque sorte, il se "vend" lui-même auprès de son employeur et se trouve en concurrence avec les autresvendeurs. Il se doit d'être auprès de tous, le « produit » le plus performant possible.Question 2 Oui et non :Oui, car lorsqu'un domaine est touché par la crise, si les commerciaux ne vendent plus ou vendent mal, leursociété ne peut plus leur attribuer de primes substantielles.Non, car un vendeur qui ne touche plus beaucoup de primes se démotive, va se mettre à vendre moins bien etéventuellement envisager son départ. La société qui l'emploie est perdante, et la concurrence se réjouit.Par ailleurs, en période de crise économique, il reste prouvé que certains secteurs peuvent rester florissants, etparfois même prospèrent davantage, notamment le secteur du luxe (voitures de sport, bijouterie, haute couture).Question 3 Le système de rémunération doit tenir compte d'une part des performances (objectifs à atteindre) etd'autre part des attentes des salariés. Il est le reflet d'une stratégie globale, car une entreprise qui vise laperformance pure aura tendance à privilégier le « variable » tandis qu'une autre plus soucieuse des qualitéshumaines de son personnel privilégiera le salaire fixe ou garanti.Selon E. Basse du CEGOS, le salaire variable est un véritable « levier de motivation ».Doc.2 Ce qui fait avancer une équipe commercialeQuestion 1 Performance et rémunération.Question 2 La question bêta relève des problèmes de productivité. Elle relève du "Comment" (commentmotiver, comment produire mieux ?).Moyens : analyse des coûts, simulations (projections dans le futur), management de proximité, intéressement,primes, attribution de parts dans la société).Doc. 3 Au régime sec, les commerciaux déprimentQuestion 1 La rémunération a pour objectif d’inciter le commercial à l’effort, de lui permettre de se surpassermais elle doit aussi conserver son pouvoir de motivation et empêcher que le commercial ne quitte l’entreprisepour une autre. Une rémunération performante est celle qui réunit : un "fixe" substantiel, un salaire garanti debon niveau et des primes et avantages divers motivants.Question 2 L'environnement économique et ses mutations est un paramètre parmi d'autre.Une chute brutale des primes consécutive à des mauvaises ventes peut conduire l'entreprise àla faillite.Doc. 4 La vraie fonction de la rémunération au mériteQuestion 1 À condition qu'elle reflète d'aussi près que possible la "valeur" du vendeur, et donc qu'elle fasse ladifférence entre l'excellent vendeur et le bon.À quelle condition se justifie la rémunération au mérite?Question 2. La rémunération est à la fois :- levier de motivation cf E. Basse (CEGOS) et E. Delavallée (L'expansion Management, mars 2003) ;- moteur de croissance (Jean-Pierre Magot, Ernst and Young).Doc. 5 Calcul des commissions à taux fixe et variableQuestion 1 Taux fixe de 2 %Commission = CA x pourcentage = CA x 0,02Le montant de ses commissions s'élève donc à 140 € (oct) puis 170 € (nov) et 300 € (déc).Le montant total pour le trimestre est de 610 euros.37

Question 2 Taux variableMois Montant de la commissionOctobre 7 000 x 0,03 = 210 €Novembre 8 500 x 0,03 = 255 €Décembre 15 000 x 0,035 = 525 €Total des commissions du trimestre : 210 + 255 + 525 = 990 €Doc. 6 Rémunération variable assortie d’un minimum garantiQuestion 1Commission = CA x 3 %Total = Fixe + CommissionMois CA net HT Fixe Commission Total SalaireOctobre 4 700 900 4 700 x 0,03 = 1 041 1 100141Novembre 14 000 900 14 000 x 0,03 = 1 320 1 320420Décembre 10 000 900 10 000 x 0,03 =3001 200 1 200Question 2 Commentaire : Grâce au salaire fixe, garanti, le vendeur a pu obtenir un niveau de rémunérationmotivant au mois d'octobre, malgré ses ventes modestes.Doc. 7 Coûts engendrés par l’emploi d’un salarié[DF1]Rému mensuelle versée par Charges salariales patronales Coût total mensuel du vendeuremployeurPayées à l’URSSAF [DF2][DF3]1 500 + 150 = 1 650 825 2 475[DF4]Rému annuelle versée par Charges salariales patronales Coût total annuel du vendeuremployeurPayées à l’URSSAF [DF5]1 650 x 12 = 19 800 825 x 12 = 9 900 2 475 x 12 = 29 700Prime annuelleCharges salariales patronales Coût total de la primePayées à l’URSSAF [DF6]1 000 500 1 500Total coût vendeur = 29 700 + 1500 = 31 200Doc. 8 Exemple de bulletin de paye (hors cotisations patronales)Question 1 Les mentions obligatoires du bulletin de paye sont les suivantes: identification de l’employeur et dusalarié, convention de la branche applicable, référence et numéro d’URSAFF, durée du travail à laquelle serapporte le salaire, commission et taux de commission, détail et total de la rémunération brute, cotisationssociales et cotisations patronales, sommes non soumises à cotisation (saisies sur rémunération, titres restaurant)net à payer et incitation à conserver le bulletin.Question 2 Informations chiffrées: salaire de base, montant des cotisations, net à payer.38

Travail individualisé1. Vous travaillez en qualité de commercial au sein de l’entreprise Médi Confort ; les données concernantvotre rémunération sont les suivantes :Salaire fixe mensuel : 1 000 eurosLa réduction moyenne consentie aux particuliers est de 2 %. Les ventes de lits médicalisés et de fauteuilsroulants spécifiées dans le sujet concernent les particuliers.Le taux de commission est fixé à 3% sur l’ensemble des produits.Les commissions sont encaissées sur le chiffre d’affaires net :- au cours du mois de septembre, vous avez réalisé un chiffre d’affaires de 17 500 euros dont 8 000 au titre de lavente aux particuliers de lits médicalisés et de fauteuils roulants : montant de la réduction accordée :8 000*2/100 = 160 eurosLe CA net s’élève à 8 000 - 160 = 7 840 euros ; il convient d’ajouter les 9 500 euros provenant de la vented’autres produits ; le CA total est de : 17 340 euros.- au cours du mois de novembre, votre CA total s’élève à 35 000 euros dont 15 000 dus au titre de la vente auxparticuliers de lits médicalisés et de fauteuils roulants ;Le CA net s’élève à 15 000 - 300 = 14 700 euros ; il convient d’ajouter les 20 000 euros provenant de la vented’autres produits ; le CA total est de 34 700 euros.Salaire Août Septembre Octobre Novembre Décembrefixe 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000CA net 9 000 17 340 25 000 34 700/2=17 350 CA décembre +17 350 – 2 000,soit 15 350 euroscommission inconnu 9 000*3/100 = 520,2 euros 750 euros 520,5 eurostotal1000+commissionsjuillet270 euros1 270 euros 1 520,2 euros 1 750 euros 1 520,5 euros2. Argumentaire destiné à justifier d’une augmentation de pourcentage du taux de commission sur les litsmédicalisés et fauteuils roulants :Le taux variable selon le type de produits permet une bonne rémunération liée aux résultats : il est donc stimulantconcernant des produits difficiles à vendre ; concernant les commerciaux, l’investissement est faible car s’il n’y apas de ventes, il n’y a pas de rémunération : les coûts salariaux sont proportionnels aux ventes. Par contre, lecommercial peut être incité à pratiquer la « vente forcée ».Montant de la commission si la demande est acceptée par le manager :Septembre Octobre Novembre Décembre270 euros 9500*3/100+7840*4/100=598,6 euros750 euros 20000*3/100+14700*4/100=1 188 euros/2=594euros39

Chapitre 11L’ORGANISATION DU TRAVAIL DE L’ÉQUIPEDoc. 1 Organisation : quand faut-il créer un échelon intermédiaire ?Question La création d’un échelon intermédiaire dans l’organisation existante du travail d’une équipecommerciale peut s’avérer indispensable car elle faciliterait la transmission des consignes et des objectifsprofessionnels à atteindre entre la hiérarchie et les autres membres de l’équipe. Cette solution peut être envisagéeen cas de « distance importante avérée » surtout entre la hiérarchie et les commerciaux dits de terrain. Cettecréation parfois coûteuse et rigide au niveau de la circulation de l’information doit absolument être proposée enpriorité par rapport à la satisfaction des clients, et dans une certaine mesure, au confort professionnel descommerciaux.Doc. 2 Les activités du vendeurQuestion L’organisation du travail de l’équipe commerciale ne peut pas se limiter à l’organisation exclusive del’activité de la vente parce que cette dernière s’intègre dans une chaîne d’activités comprenant en amont lesactivités de prospection ou les marchés des achats par exemple, et en aval la fidélisation, voire le suivi de laclientèle. Ces diverses activités nécessitent parfois un travail administratif important.Doc. 3 Décision : ils savent déléguer, consulter et trancherQuestion 1 Déléguer certaines tâches permet au manageur de se consacrer pleinement à des activitésd’encadrement et de stratégie. C’est en outre un signe de confiance, également interprété comme un signe dereconnaissance et d’estime de la part du salarié à qui cette délégation incombe.Question 2 Le manageur même en délégant doit néanmoins présenter clairement les objectifs à atteindre,affecter les moyens adéquats pour l’accomplissement de la mission déléguée, encourager le ou les membres del’équipe concernée et même contrôler le résultat final obtenu. C’est cette organisation précise qui fait l’efficacitéde la délégation.Doc. 4 Un exemple de tableau de répartition des tâchesQuestion 1 Un tel tableau permet d’élaborer un agenda des activités selon un planning dans le temps, présentantl’enchaînement des différentes tâches selon une chronologie cohérente logique non contradictoire et doncefficiente.Question 2 Ce tableau permet une affectation du personnel en fonction de ses compétences, en précisant trèsclairement les périodes concernées. Le manageur peut donc en le prévoyant, anticiper sur la place à affecter àchaque membre de l’équipe. En consultant le tableau, une fois élaboré, le manageur peut gérer les activités deson équipe en intégrant ces périodes, permettant ainsi une gestion efficace et optimale de ses ressourceshumaines.Doc. 5 Planning hebdomadaire (indicatif) d’un point de vente et doc. 6 : les lois qui régissentnotre tempsQuestion 1 Les éléments à prendre en compte lors de l’élaboration d’un planning sont :- d’une part les éléments liés à l’activité directe du manageur et des autres membres de son équipe,- d’autre part les éléments de gestion du temps liés à l’environnement social et culturel de l’unité commercialecomme, par exemple, les plages destinées aux heures de repas.Question 2 Pour optimiser la gestion du temps et du planning, le manageur de l’équipe commerciale doit tenircompte des compétences de chaque membre de son équipe. Il doit recenser et évaluer le temps nécessaire àl’exécution des différentes tâches et proposer une affectation des activités la plus juste possible pour motiver lepersonnel et permettre ainsi un accomplissement du travail dans les meilleures conditions d’efficacité.Doc. 7 Le diagramme de GanttQuestion 1 Le diagramme de Gantt constitue une méthode efficace de coordination et de planification del’action de l’équipe commerciale parce qu’il présente un échéancier dans le temps découpant de manièreélémentaire chaque activité. Il faut ensuite intégrer dans les tâches des activités ainsi découpées les délais, les41

essources et les coûts. Cela veut dire que chaque membre de l’équipe commerciale doit se conformer au délaiimparti, utiliser les ressources disponibles et limiter les coûts.Question 2 La visualisation de l’ensemble des missions de l’équipe commerciale par le diagramme de Ganttpermet d’en déduire une certaine simultanéité dans la réalisation de certaines tâches. Cette simultanéité permetainsi de réduire les délais d’exécution et d’éviter une certaine redondance source de surcoûts et de gaspillage deressources dans les entreprises. Cette visualisation peut permettre surtout une certaine maîtrise du temps et ducalendrier.Travail individualiséL’organisation des périodes de soldesLes périodes de solde, du fait des prix bas proposés par les entreprises entraînent une affluence significative de laclientèle dans les unités commerciales notamment. En effet, ces périodes de démarque connues, pour lesentreprises nécessitent une organisation du travail appropriée pour faire face à une demande exceptionnellementélevée. Nous allons analyser les pratiques courantes, en terme d’organisation du travail, dans ce domaine(première partie) ainsi que les enjeux à considérer au cours de ces périodes (deuxième partie).L’organisation du travail courante en périodes de soldesDans la profession, généralement environ deux mois avant la date d’ouverture prévue pour les soldes, lemanageur et l’équipe commerciale procèdent à l’identification des produits concernés par la démarque. Il y aégalement évaluation des besoins en ressources humaines pour cette opération. Des recrutements temporairessont ensuite effectués jusqu’à trois semaines environ avant le premier jour du début des soldes. Les équipes ainsien place sont affectées et formées à différents postes, jusqu’au jour « J moins 5 », où les produits en stocks sontétiquetés. À la veille du jour annoncé, l’ensemble de l’équipe procède à l’étiquetage des produits en magasin.Pour le manageur, il est absolument vital de prévoir une sorte de «mini » diagramme de Gantt (un rétro planning)afin de bien organiser le travail au cours de cette période exceptionnelle.Les enjeux à gérer en périodes de soldesIl s’agit tout d’abord de parfaire, autant que faire se peut, la satisfaction des clients. Il faut ensuite et surtoutformer les personnels, notamment temporaires, à ces tâches spécifiques. En effet, la formation à la tenue decaisse, à l’accueil de la clientèle, par exemple doit se faire rapidement et efficacement. En raison de l’affluenceinhabituelle de la clientèle, l’organisation des tâches élémentaires comme le passage à la caisse pour le règlementdoit atteindre un délai compris entre cinq et dix minutes pour éviter toute source d’énervement des clients àl’origine du stress aussi bien pour les membres de l’équipe commerciale que pour la clientèle. Enfin, au coursdes périodes de soldes, il est important de disposer d’effectifs suffisants à cause de l’accroissement de l’activité.La proportion du chiffre d’affaires réalisée par rapport au reste de l’année exige, de ce point de vue, une rigueuret une anticipation adéquates de la part du management.Une organisation du travail appropriée doit faire que pour le personnel aussi bien permanent que temporaire,ainsi que pour les clients de l’unité commerciale, les périodes de soldes ne ressemblent pas à des moments deconsommation exceptionnellement compliqués. La continuité de la qualité des services de l’unité commercialedoit être assurée quelles que soient les périodes de l’année.42

Chapitre 12L’ANIMATION DE L’ÉQUIPEDoc. 1 Elton Mayo et l’École des relations humainesQuestion 1 Les rémunérations économiques ne suffisent pas à consolider la cohésion et le bon climat social ausein d’une équipe en raison de la nature des relations interpersonnelles à l'intérieur d’un groupe. En effet, celasignifie que ce qui est important pour la productivité ce sont les relations à l'intérieur de l'unité de travail, lacohésion et les bonnes relations entre les salariés. Ensuite, la cohésion se produit et les bonnes relationss'établissent quand le système classique de supervision, basé sur le contrôle et la contrainte, fait place à unsystème de supervision plus souple. Enfin, quand le manageur adopte un comportement de conseil etd'interlocuteur, la discipline imposée du dessus n'est plus nécessaire et le groupe, plus satisfait, avec demeilleures relations internes, devient plus productif.Question 2 L’intérêt pour l’entreprise de faciliter la coopération entre les membres d’une équipe réside dans lefait que, d’une part, personne ne peut travailler efficacement s’il n’a pas conscience qu’il est utile. D’autre part,la coopération entre les membres d’une équipe permet l’expression plus aisée et facilite l’intégration de chacun,rendant ainsi les membres de l’équipe plus concernés et donc plus opérationnels et plus efficaces pour l’unitécommerciale.Doc. 2 Motivation des commerciaux : les nouveaux enjeuxQuestion Cet article montre les limites de la contrepartie exclusivement financière pour les commerciaux. Eneffet, ces derniers recherchent davantage de reconnaissance au sein de leur entreprise. Ils veulent être reconnus etveulent également être sollicités pour donner leur avis sur certaines décisions stratégiques du point de vente. Parailleurs, ils apprécient certaines valeurs comme la transparence dans le management et les perspectivesd’évolution professionnelles. Ils se sentent aussi très à l’aise et très motivés lorsque leur unité commerciale met àleur disposition les moyens financiers et marketing idoines pour atteindre leurs objectifs commerciaux.Doc. 3 Rétablir de bonnes relations au sein d’une équipe déchiréeQuestion 1 Cette action peut être qualifiée d’action de fond, parce qu’elle a pour enjeux les bases mêmes de lacohésion d’une équipe.Question 2 La cohésion d’un groupe peut être renforcée après un tel stage parce que tous les membres du groupese retrouvent dans un contexte extraprofessionnel et se découvrent sous d’autres angles.Question 3 Les enjeux pour l’entreprise de l’organisation de ce stage étaient de nature économique et humain :- du point de vue économique, il fallait maintenir de le taux de croissance (supérieur à 86% par an) et le niveaude productivité élevé pour l’entreprise ;- du point de vue humain, il s’agissait de re-souder une équipe divisée et d’intégrer facilement le départ del’entreprise d’un collaborateur.Question 4 L’organisation de séminaires, l’instauration ponctuelle de groupes multidisciplinaires de travail, lesstages sportifs sont aussi des actions de fond pouvant être utilisées par le manageur.Doc. 4 Coaching et managementQuestion 1 Le coaching est important dans l’animation d’une équipe, parce que l’objectif général est depermettre une meilleure communication au sein de celle-ci tout en répondant à des objectifs plus ciblés.« Comment dire non à un (bon) collaborateur? », « Comment communiquer avec son équipe ? », « Commentmotiver certains éléments ? », sont des thèmes récurrents.Le travail se fait surtout sur les comportements, par le biais de jeux de rôle, de mises en situation demanagement. Chacun doit d'abord réfléchir individuellement sur son mode de fonctionnement, ses freins, Puis ily a mise en commun, échange pour une meilleure connaissance et compréhension des autres.Question 2 Le rôle du coaching dans la prévention des conflits au sein d’une équipe peut être de créer unedynamique par l’implication et la motivation personnelles et collectives des membres de l’équipe.Dans un cadre où les entreprises doivent sans cesse faire la preuve de leur compétitivité, de leur réactivité et deleur adaptabilité, le coaching s’il est prévu à un moment opportun permet d’anticiper et donc d’éviter desconflits.43

Doc. 5 Le coaching en chiffresQuestion Les chiffres relatifs au coaching en France sont importants parce qu’il existe sur le marché ducoaching une offre abondante du fait du succès de cette activité vis-à-vis des entreprises. En effet, cette activitéayant fait ses preuves dans de nombreux cas, plusieurs manageurs et chefs d’entreprises pensent y trouver lasolution dans leurs problèmes de management. C’est pour cette raison d’ailleurs qu’on y trouve des cabinets, desindépendants, des coachs issus d’écoles ou du monde professionnel, des consultants, des formateurs, desspécialistes en gestion des ressources humaines, des psychothérapeutes, etc.Doc. 6 Réanimez vos réunionsQuestion 1 Pour garantir l’efficacité d’une réunion, il faut respecter les principes suivants :- fixer systématiquement un ordre du jour avec les objectifs à atteindre ;- prévoir une salle adaptée et penser au confort des participants en prévoyant notamment de l’eau ;- respecter l’ordre du jour et mettre l’accent sur l’introduction, les principaux points et la conclusion ;- prévoir un animateur (pas forcément un supérieur hiérarchique) veillant au respect de l’ordre du jour ;- accepter de la souplesse dans les débats et laisser se développer certains points de vue constructifs desparticipants pas forcément inscrits à l’ordre du jour.Question 2 Les réunions sont des moments de rencontre, de mise au point et d’échange dans la vie d’une unitécommerciale et dans la vie d’une équipe ou d’un groupe de travail. Ce sont des moments favorables au bonfonctionnement d’une entreprise.Doc. 7 Les outils du travail collaboratifsQuestionTableau des caractéristiques d’au moins un des outils collaboratifs du document 7OUTILS CARACTÉRISTIQUES AVANTAGES INCONVÉNIENTSFait circuler l’information Rapidité d’acheminemententre deux collèguesOutil de communicationde baseConsultation systématiqued’un ordinateur pour êtreinforméEx : le mailOutils de travail partagéEx : les forums et outilsapparentésOutils d’accès au savoiro u d e knowledgemanagementPermettent de travailler àplusieurs sur un documentou une applicationSources de créationdocumentaireImmédiatetéFacilité d’utilisationUne réunion physique estsouvent nécessaire pourconclureEncombrementEx : les bibliothèquesOutils de workflowExemple : les outils degestion des tâchesAssistent le chef de projetdans la gestion de projet etles interactions entre acteursconcernésVisualisation del’ensemble des tâcheNombre important des acteursconcernés44

Travail individualiséL’animation d’équipes commerciales après une fusionObjectif : rédiger un rapport sur l’animation des équipes commerciales suite à une fusion.Contexte : chef de rayon (et à ce titre membre d’une cellule de réflexion sur l’encadrement) au sein d’uneentreprise de grande distribution qui vient d’absorber une enseigne concurrente, les manageurs de votre sociétévont devoir animer des équipes commerciales « hétérogènes » recevant les employés libre-service de l’ancienneenseigne.Travail à faire : le Directeur du magasin vous demande de rédiger un rapport en deux parties (rôle dumanageur ; conditions de réussite de son action), sur l’animation des équipes ainsi recomposées.Il s’agit dans ce cas, de la gestion par le manageur d’une situation de transition devant aboutir ultérieurement aumanagement des équipes commerciales issues de la fusion des deux entités indépendantes. Comment réussirl’animation de telles équipes ? Avant d’étudier les conditions de réussite de l’action du manageur (deuxièmepartie), analysons en première partie, le rôle du manageur surtout au cours de cette période de transition.Le rôle du manageur dans la période de transitionEn ces temps de transition vers un système social plus riche en acteurs (avec des équipes commerciales« hétérogènes » comprenant les employés libre-service de l’ancienne enseigne) et en capacité créatrice, lafonction première sur laquelle le manageur ou l'organisation doit reposer est celle du développement d'identitéssociales nouvelles.Cette première fonction de la transition que nous pourrions appeler fonction d'émergence doit être explicitementpensée et relancée par des actions innovantes (nouveaux modes d’organisation du travail notamment) si l'on veutaboutir à un autre contexte systémique.La seconde fonction doit être ensuite celle de la reconnaissance des logiques collectives, groupales oucatégorielles, ainsi progressivement émergées d'une impulsion nouvelle donnée aux jeux des interactions detravail.Pour que des acteurs nouveaux apparaissent, il ne suffit pas en effet que des relations interpersonnellesprivilégiées entament des processus d'identification et des appartenances entre soi et sur des valeurs communes.Encore faut-il aussi que ces logiques collectives nouvelles soient connues et révélées au plan de l'ensemble dusystème social persistant de l'entreprise.La troisième fonction sera celle de la confrontation des logiques ainsi formulées et portées par des identitésnouvelles. Cette fonction est cruciale car elle doit opérer la rencontre entre les salariés des deux anciennes entitésindépendantes et produire la transformation effective de la structure des acteurs à l'intérieur du système social.Le développement des fonctions d'une organisation transitionnelle, à savoir : émergence, reconnaissance,confrontation, apprentissage, institution, doit ainsi assurer la permanence des fonctionnements sociaux tout enrendant possible l'action de processus transformateurs.Les conditions de réussite de l’action du manageur : le travail sur la résistance au changementNous allons examiner ici, la résistance au changement qui est précieuse pour le manageur car elle met en lumièrela confrontation par cultures interposées des salariés appelés à travailler ensemble, entre les deux entreprisesantérieurement indépendantes.Le manageur peut à présent se demander (pour y travailler efficacement) quelles sont les principales raisons quiamènent les individus à « résister» au changement.L’incertitude de l'inconnu. - L'une des premières raisons apparentes de la résistance au changement, c'est cequ'on pourrait appeler « la peur de l'inconnu ». Le changement substitue l'ambiguïté et l'incertitude à ce qui estconnu et certain. Par exemple, l'introduction d’une nouvelle organisation de travail avec les nouveaux arrivants.La peur de perdre ce qu'on possède. - Une autre raison de « résister », c'est bien sûr la crainte de perdre ce quel'on possède déjà, qu'il s'agisse de statut, d'argent, d'autorité, d'amitié ou de tout autre élément valorisé par lapersonne. En fait, plus les individus ont «investi» dans le système existant, plus ils ont tendance à résister au45

changement. C'est la raison pour laquelle les employés les plus anciens de l’entreprise absorbante ont tendance à« résister» davantage au changement que les employés nouvellement arrivés de l’entreprise absorbée.La remise en cause des compétences. - Une autre raison de « résister» tient à la remise en cause des aptitudes etdes compétences qui peut être le résultat de certains processus de changements. Si l'entreprise, par exemple,réduit ses demandes et ses exigences envers les contributions d'un employé, celui-ci peut se sentir atteint dansson identité professionnelle (surtout si le changement dans les demandes qui lui sont faites entraîne une perte destatut) et, par conséquent, se mettre à « résister » à cette nouvelle situation. De même, dans le cas où leschangements mis en œuvre dans l'entreprise conduisent certains employés à se sentir incompétents oudisqualifiés pour accomplir les nouvelles tâches qui leur sont demandées, alors qu'ils s'étaient sentis jusque-làtout à fait compétents dans l'accomplissement de leur travail, on verra, là encore, se développer un phénomènede résistance au changement.La préférence pour la stabilité. - Généralement, les habitudes développées par les individus constituent unesource importante de résistance au changement. Faire les mêmes choses de la même façon chaque jour constitueune forme de stabilité qui engendre la sécurité. Dès lors, changer les relations auxquelles un employé est habituéet les tâches qu'il a appris à accomplir constitue une source d'anxiété : ceux qui connaissent bien leur manageur,leurs tâches et leurs collègues au sein de l'unité commerciale, et qui y trouvent la sécurité dont ils ont besoin, semontreront « résistants » face à toute tentative de changement.Les moyens pour le manageur de combattre la résistance au changementSingulièrement dans le cadre d’une fusion, la résistance au changement constitue un problème sérieux dans lamesure où, d'une part, elle peut retarder la mise en place de réformes indispensables à la bonne marche de l'unitécommerciale, d'autre part, elle peut aboutir, du fait de la méfiance suscitée, à une baisse générale du « moral » del'entreprise et surtout à des pertes de productivité.La première chose que doit faire le manageur confronté à ce type de phénomène, consiste donc tout d'abord àbien l'identifier et surtout à bien cerner les raisons qui expliquent la résistance : c'est là que la compréhension desjeux et enjeux de pouvoir, sous-jacents à la situation, s'avère nécessaire.Partant de là, différentes approches peuvent être utilisées pour tenter de la surmonter et de la maîtriser, à savoir :a) Éducation et communication. - Si la résistance s'appuie sur une information inadéquate ou inexacte, lemanageur peut alors mettre en place un programme de communication qui pourra réduire la peur de l'inconnuque peuvent constituer, par exemple, une nouvelle tâche ou un changement de manageur.b) Participation et implication. - La résistance au changement peut également être diminuée si ceux qui sontaffectés par le changement sont impliqués dans sa planification et sa mise en œuvre. Des rencontres entre leséquipes amenées à travailler ensemble peuvent être envisagées plusieurs fois au niveau de l’unité commercialequi constituera le futur lieu commun de travail des équipes fusionnées.46

Doc. 1 Le rôle des projets dans l’entrepriseChapitre 13LE MANAGEMENT DE PROJETQuestion 1 Les facteurs qui conduisent cette entreprise à adopter de nouvelles orientations économiques sesituent à différents niveaux :- contraintes concurrentielles : les concurrents pèsent de plus en plus lourd sur le marché du fait deregroupements,- contraintes techniques : la gestion administrative des dossiers évolue du fait de l’apparition de nouvellestechnologies qui demandent des investissements importants,- contraintes liées au marché : les attentes de la clientèle évoluent vers un niveau plus élevé d’exigence vis-à-visdes prestations.Question 2 À l’examen de cette allocution, il apparaît que le discours de ce Directeur Général reste au niveaud’orientations très générales : adopter une culture du changement, acquérir un esprit d’initiative et deresponsabilité, concrétiser les idées qui ont émergé en interne, se préparer à une plus grande autonomie dansl’exécution des missions.Cela montre un souci de changer la culture de l’entreprise mais sans encore dévoiler les actions concrètes nipeut-être traumatiser les collaborateurs par une annonce soudaine de grands changements à venir.Question 3 Le Directeur Général évoque principalement la méthode du management de projet qu’il appelle«planification » : effectivement les activités vont être définies au préalable et leur enchaînement va être planifiétandis que la gestion du projet va permettre de s’assurer du respect dans l’exécution des tâches.Doc. 2 Les projets dans le développement de l’entrepriseQuestion 1 Plusieurs projets sont aboutis : la fusion qui s’est concrétisée par l’unification du systèmeinformatique, la construction d’un siège social et le renouvellement de l’offre commerciale.Question 2 Effectivement, il semble que cela ait permis d’augmenter le nombre d’adhérents. Pour autant, celan’est pas une garantie de profitabilité de la nouvelle entité économique. L’amélioration de la performance n’estpas démontrée.Question 3 La politique de l’entreprise vise à doubler le nombre d’adhérents et le chiffre d’affaires par la miseen synergie de plusieurs mutuelles au sein d’un groupe appelé Radiance.Le schéma directeur passe par le développement des implantations locales (ouvertures d’agences) et un effortmarketing (renouvellement de l’offre et effort publicitaire).Question 4 Outre la progression du nombre d’adhérents et l’augmentation du chiffre d’affaires globale, lesrésultats devraient se concrétiser plus précisément par une augmentation des ventes des produits decomplémentaire santé et de prévoyance.Doc. 3 Optic 2000 gère son millier d’opticiens adhérents avec SAP RetailQuestion 1 Ce nouveau système devrait permettre de répondre, avec un délai identique, à toutes les commandes.Question 2 Le principal délai est celui imposé par la législation sur l’introduction de l’euro.Doc. 4 La méthode PERTQuestion 1 La méthode PERT consiste à définir les tâches, les identifier, déterminer leur durée et leurenchaînement. Elle permet ainsi de visualiser le chemin critique.Question 2 La visualisation de l’enchaînement chronologique des tâches ainsi que leur durée permet de définirla durée de réalisation du projet et garantit la prévision de toutes les tâches. Elle permet également de contrôlerl’avancement du projet au jour le jour. Elle permet de repérer les points critiques et le cas échéant les ressourcescomplémentaires à attribuer en fonction des impératifs de qualité, de coût et de délai.47

Question 3 Elle est souvent trop rigide et peu réactive face aux changements d’orientations pris par l’entreprisepour répondre aux fluctuations soudaines du marché.Doc. 5 Le diagramme de GanttQuestion 1 Le projet commence le 15 février et son achèvement est prévu pour le 31 décembre.Question 2 Ce découpage est cohérent car il prend en compte tous les temps forts du projet y compris lacommunication interne.Question 3 Toutes les actions ne sont pas indiquées sur le planning : contrôle du matériel livré, préparation deslocaux et installation des matériels,…Question 4 Les jalons sont : la note de cadrage, le contrôle du cahier des charges, l’élaboration du planning duprojet, le contrôle de la réception du matériel, le résultat des tests et la fin du déploiement.Question 5 D’autres livrables auraient pu être indiqués tels que le plan de communication ou les fiches de test.Doc. 6 Le tableau de bord du projetQuestion 1 Le diagramme de Gantt correspondant au projet.1er Trimestre 2e Trimestre 3e Trimestre 4e TrimestreJanFév MarAvr MaiJuiJul AoûSep Oct Nov DécETAPE 1 : CADRERETAPE 1 : CADRERINITIALISER LE PROJETINITIALISER LE PROJETExpression et prise encompte des besoins18/02 « Cahier des Charges »LANCER LE PROJETLANCER LE PROJETDéfinition des objectifs21/02« Note de cadrage »Constitution et lancementde l’équipeOrganisation etplanification du projet26/02 « Planning du projet »9 jours48

1er Trimestre 2e Trimestre 3e Trimestre 4e TrimestreJanFév Mar Avr Mai JuiJul Aoû Sep Oct Nov DécETAPE 2 : PILOTERETAPE 2 : PILOTERRéception matérielRéception matérielRéceptionRéceptionmarchandisesmarchandises31/03 au 4/045/04 au 05/05Tests progicielTests progiciel6/10 au 11/12Définition des objectifsDéploiementDéploiementConstitution et lancement del’équipe12/12 au 30/12Organisation etplanification duETAPEETAPE projet33::CONCLURECONCLUREBilan projetBilan projet31/12« Bilan »Question 2 Le retard est de 17 jours.Question 3 Il peut être proposé d’affecter plus de ressources (Mylène et Olga) à l’étape du déploiement.Doc. 7 Les fonctionnalités du logiciel MS ProjectQuestion 1 Elles permettent d’échanger des informations actualisées sur l’avancement du projet et d’apporterune vision globale du projet à chaque intervenant ; elles facilitent la mise en place des réunions et le contrôle del’affectation des ressources.Question 2 La gestion des ressources est centralisée et leur affectation peut évoluer en fonction de l’étatd’avancement des différents projets.Question 3 La capitalisation va permettre, pour les projets futurs, de tenir compte des expériences acquises etd’éviter de refaire les mêmes erreurs. Au fur et à mesure des projets, la capitalisation va permettre de disposerd’un outil pertinent d’évaluation du coût des projets.Question 4 Les fonctionnalités sont pertinentes dans la mesure où chaque acteur alimente effectivement lelogiciel en informations correspondant à la réalité du terrain.49

Travail individualisé2004 2005 2006trimestres1er 2ème 3ème 4ème 1er 2ème 3ème 4ème 1er 2ème 3ème 4èmeOrienter12Réaliser3456Conclure7ÉtapesLivrable1 Etude détaillée Cahier des charges2 Appel d’offres Offres3 Travaux d’aménagement Procès-verbal de réception des travaux4 Constitution des équipes de vente(recrutement)5 Livraison et mise en rayon des marchandises Bordereau de réception6 Communication commerciale Plan de communication7 Bilan Dossier de bilan50

Doc. 1 Nasci crée son entrepriseChapitre 14LE CYCLE D'EXPLOITATIONQuestion 1 Ordre des images 1, 3, 2, 4. Etapes : investissement (hors exploitation) - approvisionnement -fabrication - stockage - vente - encaissement.Question 2 Planning15 jours 23 jours 10 jours 60 joursFabrication StockageCommande Approvisionnement Ventes aux clients RèglementQuestion 3 Durée : 108 jours.Question 4 Problème : besoin en fonds de roulement et financement du cycle.Question 5 Solution : diverses sortes de crédits à court terme.Doc. 2 Le marchéQuestion 1 & 2 Durée- Pour FrançoiseChaque jourSur le marché- Etalage des produits- Ventes du stock- EncaissementsDurée du cyclecomplet :1 mois et demi1 er juillet- Livraison duproducteur- Règlement des achatsdu 1 er juin1 er juillet 1 er août 15 aoûtApprovisionnementRèglementVentes du stock et encaissements- Pour GilbertChaque jour sur le marché- Etalage des bouteilles- Ventes- Encaissements enmoyenne sous 2 moisDurée du cyclecomplet :2 mois et 3 semainesChaque lundiChez le producteur- Approvisionnement- Règlement desachats du jour4 août 25 août 25 octobreApprovisionnementet règlementVentes du stockEncaissements51

Question 3 La durée du cycle d'exploitation est essentiellement fonction de la durée de règlement des achats auxfournisseurs.Doc. 3 La boulangerie et la laiterieQuestion 1 & 2Le boulangerChaque jour : fabrication, ventes, encaissements.1 er septembre : livraison du producteur et règlement des achats du 1 er août.Durée du cycle complet : 1 mois.1 er septembre 21 septembre 1 er octobreApprovisionnementFabrication, ventes et encaissementsRèglementLa laitièreChaque jour : fabrication, stockage en cave, ventes du stock, encaissements.1 er mars : approvisionnement à la ferme, règlement des achats de la semaine précédente.Durée du cycle complet : 5 mois.1 er mars 8 mars 1 er juin 1 er aoûtApprovisionnementsRèglementsFabricationVentesEncaissementsQuestion 3 Différences :- en moyenne, les cycles des entreprises de fabrication sont plus longs ;- ils comportent une phase de plus, celle de la production ;- leur durée est toujours très dépendante des délais de règlement aux fournisseurs.Doc. 4 Le suivi d’une commandeQuestion 1 Les besoins : besoins en matières et fournitures, besoins en main d'œuvre, cela peut aller jusqu'aubesoin d'investissement.Question 2 Définitions :- Ordonnancement : travail d'organisation qui vise à établir l'ordre des tâches à réaliser.- Lancement : mise en fabrication.- Suivi d'avancement : vérification de la progression de la fabrication.Question 3 Schéma : ici on a une organisation où la commande déclenche la production.Doc. 5 Le planning de la laiterieQuestion 1 Les outils : planning, réseau PERT…Question 2 Les objectifs : recherche de la performance optimum, coordonner au mieux toutes les opérations etsupprimer les temps morts, pour cela anticiper toutes les opérations du cycle (pannes, retards…).Question 3 Tâches : approvisionnements, production, distribution, mais aussi embauches et investissements.Doc. 6 Approvisionnement en produits fraisQuestion 1 Durée : 24 heures.Question 2 Organisation : Prévisions dans les magasins et à l'entrepôt.52

Doc. 7 Le besoin en fonds de roulementPour Catherine, le besoin en fonds de roulement d'exploitation est nul puisqu'elle a encaissé la totalité des ventesavant de régler les produits correspondants à son fournisseur.Françoise règle à 30 jours, mais vend son stock en un mois et demi. Son approvisionnement bimensuel moyenest de 14 000€, il génère des ventes pour 18 000€ réparties sur 45 jours (1 mois et demi). Au moment où elledoit régler le premier approvisionnement, elle a encaissé sur les ventes induites 12 000€((18 000*30)/45).Son besoin en fonds de roulement pour l'approvisionnement initial est de 2 000 euros (14 000 - 12 000).Remarque : pour simplifier les calculs, il est fait volontairement abstraction des charges autres que les achats demarchandises.Les achats et règlements hebdomadaires de la laiterie se montent à 10 000€ (charges annexes comprises),revendus pour 12 000€. Du début de l'activité au premier encaissement, il s'écoule 5 mois pendant lesquels lalaiterie aura effectué les règlements de 20 semaines. Cela implique un besoin en fonds de roulement de 188000€ ((10 000 x 20) - 12 000).Doc. 8 Un cycle de fabricationQuestion 1 Le BFR trouve son origine essentiellement dans les décalages :- entre l'approvisionnement en matières premières et fournitures et la réalisation des produits prêts à vendrepour les entreprises de production ;- entre le moment de l'achat des marchandises et leur vente pour les commerces ;- entre le jour de facturation aux clients et le jour de l'encaissement.Question 2 Le BFR est atténué par le crédit obtenu des fournisseurs entre l'approvisionnement et le règlement decet approvisionnement.Question 3 Définition du BFR : Le besoin en fonds de roulement est le besoin de trésorerie généré par le cycled'exploitation.53

1. Durée du cycle d'exploitationTravail individualiséQuestion 1 Durée : commande 7 jours, fabrication 14 jours, encaissement 60 jours = 81 jours (le règlement aufournisseur intervient à l'intérieur du cycle).Question 2 Date : 2 mois après le 24 septembre soit le 24 novembre.2. Organisation de l'exploitationPlanning pour le journal distribué le mercredi 25 juin16/06 23/06 25/0625/3 25/05 20/06 24/06Ventes publicitésReportagesP.A.BouclageMontageDistributionImpression3. Besoin en fonds de roulement30/06 15/07 31/07 15/08 31/08 15/09Règlements des achats 2 000 2 000Règlements des charges 500 500 500Encaissements des ventes 500 1 500 2 000BFR dégagé (1) 2 500 - 500 500 500 500 - 2 000BFR cumulé (2) 2 500 2 000 2 500 3 000 3 500 1 500(suite) 30/09 15/10 31/10 15/11 30/11 15/12 31/12Règlements des achats 2 000 2 000Règlements des charges 500 500 500 500Encaissements des ventes 2 500 3 000 3 000BFR dégagé 500 - 500 500 - 3000 500 - 1 000 500BFR cumulé 3 000 2 500 3 000 0 500 - 500 0(1) BFR dégagé = règlements des achats + règlements des charges - encaissements des ventes(2) BFR cumulé = BFR cumulé précédent + BFR dégagéLe BFR est le chiffre le plus élevé qui apparaît sur le tableau, c'est-à-dire celui du 31/08 : 3 500.4. La gestion du stockQuestion 1 Programme d'approvisionnementJuillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreVentes prévisionnelles 1 250 1 150 2 880 670 550 600Besoins 1 650 1 550 3 280 1 070 950 1 000Stock avant livraison 1 900 650 2 000 1 620 950 400Livraison 0 2 500 2 500 0 0 2 500Stock après livraison 1 900 3 150 4 500 1 620 950 2 900Stock final 650 2 000 1 620 950 400 2 300Question 2 Dates de livraison et de commandeLivraisons Date d'atteinte du seuil de commande Date de livraison Date de commandeAoût 31 x (650 - 400) / 1 150 = 6,73 jours 6 août 6 juilletSeptembre 30 x (2 000 - 400) / 2 880 = 16,7 jours 16 septembre 16 aoûtDécembre 31 x (400 - 400) / 600 = 0 jour 30 novembre ou1 er décembre31 octobre ou1 er novembre54

Doc. 1 Les documents de règlementChapitre 15LES OPERATIONS DE REGLEMENTQuestion 1 Nature : chèque, ordre de virement et lettre de change.Question 2 Point commun : servent à régler.Question 3 Différences : le chèque et le virement correspondent à des règlements comptant, ils sont établis par ledébiteur ; la lettre de change est en plus un instrument de crédit, elle est établie par le créancier.Doc. 2 La factureQuestion 1 Indications :En-tête du fournisseuravec- le nom- les renseignementsjuridiques- les moyens de lecontacterSA LEFRANCSA au capital de 500 000 F -RCS Créteil 685 321 547107, cours de la République94200 IVRY SUR SEINETél. 01 46 75 55 00Fax. 01 46 75 55 20Imprimerie - compositionCopies couleurImpression numériqueFacture n° 9909756Le mot « facture »et le numéro quiidentifie cettefactureLe rappel du bonde commandeLa dateDate: 14 septembre xxxxLEGROS DanielAdresse de facturation :17, rue de la Gare 95000PONTOISERéférence : BDL9909123Adresse de livraison :13 rue de la Gare95000 PONTOISEResponsable : M. LegrosLes renseignementsnécessaires à lalivraisonIdentification del'acheteurRèglement et domiciliation : Traite BNP 31 octobre xxxxRéf. Désignation Quantité Prix Montant HTArticleunitaireXhu123 Affichettes 500 180 le cent 900,00La date et lemode derèglementRemise 10 %- 90,00Les biens venduset leur prixConditions générales deMontant HT 810,00vente : voir au versoTVA 19,6 % 158,76Montant à payer TTC 968,76Remarque : La date de paiement est obligatoire, le délai ne suffit pas.La remise accordéeLe total HTLa TVALe TTCQuestion 2 La remise est une réduction commerciale justifiée par un flux habituel d'affaires, l'importance d'unecommande ou la place du client dans la filière d'activité. Les réductions classiques se résument par les 3 « R » :rabais, remise, ristourne.Question 3 CA = net commercial HT.Question 4 Pour 700 affichettes : 1 356,26 à payer TTC.Question 5 À facturer après escompte 2 % : 949,38.Question 6 Avec une TVA à 5,5 %, somme à payer = 854,55. Pour obtenir le même montant TTC, il fautmodifier le prix HT (HT 918,26).55

Doc. 4 Les ristournesQuestion 1- Calcul par trancheDeDeDeDeDeDe010 00050 000150 000300 000500 000àààààà10 00050 000150 000300 000500 000600 00010 00040 000100 000150 000200 000100 000- Calcul en fonction du seuil : 600 000 x 5 % = 30 000xxxxxx0 %1 %2 %3 %4 %5 %======04002 0004 5008 0005 00019 900Question 2 La méthode des tranches est progressive, les premières tranches apportent une ristourne faible. Si leCA passe la tranche supérieure, la ristourne supérieure n'est appliquée que partiellement. Cette méthode poussele client à essayer d'atteindre une tranche au-dessus de son chiffre moyen bien que la différence de ristourne soitpeu sensible (argument psychologique). La méthode des seuils, si elle part des même taux, est plus avantageusepour le client. Elle incite plus que la première à atteindre le seuil supérieur. Elle induit donc des ventes additives.Doc. 5 Calculs liés à la TVATaux normal Taux normal Taux réduit Taux normalHT 5 200,00 3 270,00 8 760,00 2 520,00TVA 1 019,20 640,92 481,80 493,92TTC 6 219,20 3 910,92 9 241,80 3 013,92Doc. 6 Choix d'un mode de paiementPour les fournitures (tissus, rideaux, boiseries, poteries), règlement par traites ou chèques en fonction de lanégociation avec le fournisseur. Pour le loyer et l'assurance, règlement par virement.Doc. 7 Effets à l'escompteRemise à l'escompte des effets de 15 000, 42 500, et 40 250. Cela revient moins cher que la remise de l'effet de102 600 (faire vérifier avec un taux fictif).Doc. 8 Les délais de règlement Fournisseur A :15 janvier 31 janvier 15 février 28 févrierFacturationRèglement30 jours fin de mois Fournisseur B :20 janvier 31 janvier 20 février 28 février 10 marsFacturationRèglement30 jours fin de mois le 10 Fournisseur C :25 janvier 25 février 25 marsFacturation30 jours 30 joursRèglement56

Doc. 9 Le pouvoir de négociationQuestion 1 L'entreprise A travaille en partenariat, mais elle est trop dépendante d’un client et d’un fournisseur :risques trop importants si le client est en difficulté et manque de liberté (cette situation existe dans les petitesunités). Si l'entreprise B a une taille suffisante, le pouvoir de négociation est important.Question 2Un fournisseurNombreux fournisseursUn clientNombreux clientsAvantagesBaisse des prixAdaptation de l'approvisionnementDiscussion par comparaisonApprovisionnement en fonction del'effort du fournisseurDiversification de l'offreFacilité de facturationFacilité de gestion de la productionLimite le risque lié à la perte d'unclientPossibilité de mieux défendre lamargeRisquesRupture en cas d'incident :chômage techniqueGestion compliquéePeu de discussion de prixPerte d'activité si perte du clientImportance de l'impayé si le clientest en difficultéGestion plus compliquéeTravail administratif important57

1. Calculs liés à la facturation :Travail individualiséFacture n° 1 Facture n° 2 Facture n° 3Q Désignation PU Montant Q Désignation Montant Désignation Montant65TablesEtagères83165498,00825,0011ChaudièreBrûleur12 300,003 700,00Aliments bovinsFourrage5 824,003 791,00Total HTRemise 10 %1 323,00- 132,30Total matérielRemise 10 %16 000,00- 1 600,00Total brutRabais9 615,00- 825,00Net commercialEscompte 2 %1 190,70- 23,81Net commercialMain d'œuvre14 400,005 000,00Net commercialEscompte 3 %8 790,00- 263,70Net financierTVA 20,6 %1 166,89228,71Total HTTVA 20,6 %19 400,003 802,40Net financierTVA 5,5 %8 526,30468,95À payer 1 395,60 À payer 23 202,40 À payer 8 995,252. Etablissement d'une factureSA DUBOISFACTURE Le 18/1117 Grande Rue63300 THIERSFAVRE85 rue FélixTraite au 31/1259220 DENANQuantité Désignation P.U. Montant101215MatelasSommiersLits poufs330,00190,00120,003 300,002 280,001 800,007 380,00Remise 6 %-442,806 937,20Remise 4 %-277,49Net commercial6 659,71Port 7 380,00 x 0,4 %29,526 689,23TVA 19,6 %1 311,09Total à payer 8 000,323. Vérifications avant règlements- Facture Gola (transport) TVA non indiquée : 39,20- Facture Station (dépannage), erreur calcul TVA : 49,00- Facture Filatel quantité et prix conforment au bon de livraison, erreur TVA : 978,43, donc TTC : 5 970,43- Facture Couter, erreur addition TTC 2 918,24- Facture Durand, erreur TVA : 1 846,32, TTC : 11 266,32- Erreur sur la facture Alion : HT 8 580 donc TVA 1 681,68 et TTC 10 261,68- Facture Portan, erreur total HT : 10 600,00, TVA : 2 077,60, TTC : 12 677,60- Erreur sur facture Ravier : les débardeurs sont oubliés, donc facture complémentaireHT 1 835,00, TVA 359,66 et TTC 2 194,66.4. Facturation et règlementFacture du 10 marsAvoir du 18 mars500 x 2211 000 x 6 %11 000,00-660,0080 x 221 760 x 6 %1 760,00-105,60NetTVA 19,6 %10 340,002 026,64 (10 340,00 - 1 707,20) x 3 %1 654,40258,98TTC12 366,64 NetTVA1 913,38375,02TTC 2 288,40Montant : 12 366,64 - 2 288,40 = 10 078,24 payable le 30 avril.58

Doc. 1 La remise d'effetsChapitre 16LES RELATIONS AVEC LES BANQUESQuestion 1 DéfinitionsEffets : les effets de commerce sont des titres de paiements, à échéance, négociables.Encaissement : opération qui consiste à remettre à la banque les effets dont l'échéance est proche afin qu'ilssoient présentés au débiteur pour règlement.Escompte : négociation des effets auprès d'une banque afin d'obtenir des liquidités.Remettant : personne (entreprise) qui remet l'effet à la banque.Échéance : date à laquelle l'effet devra être honoré.Date de valeur : il y a un décalage entre la date réelle d'une opération bancaire et celle que la banque prend pourréférence afin de calculer les agios de tenu de compte. La date de référence est appelée date de valeur.Question 2 Usage du bordereau : ce bordereau permet de remettre à la banque les effets de commerce soit àl'encaissement, soit à l'escompte.Doc. 2 Verso d'un chèque endossé pour encaissementQuestion 1 L'endossement du chèque désigne la personne à laquelle on en transfert la propriété.Question 2 Les chèques barrés ne peuvent être endossés qu'à l'ordre d'une banque pour qu'elle se charge de leurencaissement. Lorsque le nom du banquier est inscrit entre les deux barres, il est le seul à pouvoir encaisser lechèque. C'est ce qu'on appelle le barrement spécial.Question 3 La remise de chèques ne peut pas être faite par Internet, car le document papier ne peut circuler quetraditionnellement. À cause du coût important que cela génère, les banques encouragent aujourd'hui d'autresmoyens de paiement : cartes, virements, prélèvements.Doc. 3 La circulation de l'effet de commerceQuestion 1 Formule « payer à l'ordre de …. ».Question 2 Effet juridique : la personne désignée devient le nouveau bénéficiaire.Question 3 Schéma : l'effet est endossé plusieurs fois. Grâce à cette opération, A règle sa dette à B, qui luimêmerègle sa dette à C.Question 4 Encaissement : à l'échéance le bénéficiaire de la lettre de change ou du billet à ordre peut seprésenter à la banque de domiciliation ou à défaut chez le bénéficiaire pour encaisser la somme. Le plus souventles entreprises confient l'encaissement à leur banquier. Elles font une remise à l'encaissement.Doc. 4 Coût d'encaissementQuestion 1 Séquence informatique : regroupement d'opérations de même nature.Question 2 Coût d'une remise électronique : pour 7 effets : 4,40 + (0,48 x 7) = 7,76€ HT.Question 3 Coût d'une remise support papier : 10,30 + (4,30 x 7) = 40,40€ HT.Doc. 5 Exemple de tarif bancaireQuestion 1 La livraison d'espèces à domicile évite de mobiliser du personnel et pour les grosses sommes, celapermet de se garantir contre le vol.Question 2 Les frais réels sont les frais occasionnés par le transport de fonds (= facturation du prestataire).59

Doc. 6 Les cartesQuestion 1 La monnaie virtuelle est une monnaie potentielle.Question 2 La carte Monéo peut contenir jusqu'à 100 euros. Elle permet d'effectuer de petits achats (30€maximum) sans composer de code.Question 3 La carte Monéo est rattachée au compte bancaire de son titulaire. Elle se recharge sur les bornessituées dans les agences bancaires ou chez les commerçants affiliés au réseau au moment de payer (rechargementexpress). Monéo peut être inclus dans la carte bancaire (CB). Dans ce cas, jusqu'à 10 euros, c'est Monéo qui estutilisé, de 10 à 30 euros le titulaire a le choix entre Monéo et CB (au-delà de 30 euros = CB).Doc. 7 Les accessoires de MonéoQuestion 1 Le solde du porte-monnaie électronique peut être consulté à tout moment en utilisant :- l'étui lecteur ou le porte clés Monéo ;- les bornes de rechargement Monéo ;- les horodateurs ;- les terminaux de paiement.Question 2 Autres renseignements consultables : les dernières opérations.Question 3 Avantages pour le commerçant :- pas de risque de vol ;- fidélisation des adeptes de Monéo ;- comptage de la caisse facilité ;- pas de démarche de remise d'espèces à la banque.Inconvénients :- commission prélevée par la banque ;- faible utilisation pendant la période de démarrage.Doc. 8 Terminaux de Paiement ElectroniqueQuestion 1 Les TPE servent à éditer les facturettes de paiement par carte (Monéo et CB). Ils sont reliés à labanque du commerçant, ce qui permet d'enregistrer, en temps réel, ces encaissements sur le compte.Question 2 Avantages pour le commerçant : ils donnent une sécurité de paiement pour les cartes bancaires grâceau contrôle du code secret et aux demandes d'autorisation.Question 3 Coût : les TPE sont donnés en location par l'organisme bancaire. Une commission est prélevée surl'ensemble des paiements par carte. Cette commission varie en fonction du volume d'encaissement et de la forcede négociation du commerçant (de 0,6 à 1 %).Doc. 9 Escompte d'un effetQuestion 1 Durée retenue : Avril 15 jours (30 - 15)Mai 30 jours Total 75 joursJuin 30 joursÉlément de l'agio Calcul H.T. T.V.A. T.T.C. Escompte30 000 x 7,2 x 75450,00450,00 Endos100 x 36030 000 x 0,6 x 7537,5037,50100 x 360 Manipulation1,50 0,291,79Total 489,00 0,29 489,29Question 2 Somme versée : 30 000 - 489,29 = 29 510,71Question 3 Coût : 489,00 car les 0,29 représentent une TVA déductible.60

Doc. 10 Publicité pour l'affacturageQuestion 1 L'affacturage est une opération de crédit. La créance commerciale est transférée à un factor (Sociétéd'affacturage) qui se charge, contre rémunération, de l'encaissement. La société d'affacturage gère les créances etassure les cas de non-paiement.Question 2 La CGA est une filiale de la Société Générale. Autres exemples : pour la BNP : BNP Factor, pour leCrédit lyonnais : SLIFAC, pour la Banque Populaire : Factorem, etc…Question 3 Services rendus : financement, gestion des créances, contentieux et garantie.Doc. 11 AgiosQuestion 1 Périodicité : c'est un calcul trimestriel.Question 2 DéfinitionsIntérêts de découvert : le taux de 8,10 % est appliqué sur le découvert au jour le jour.Commission de mouvement : elle est proportionnelle au montant total des mouvements de la période.Tenue de compte : c'est une commission forfaitaire qui rémunère la gestion d'un compte professionnel.Commission du plus fort découvert : appliquée sur le montant du découvert le plus élevé de la période.Question 3 Calculs :Désignation Période Base calcul Coût H.T. T.V.A. T.T.C.Intérêts de découvert 01/01-31/038,1 % 20,5220,52Commission mouvement 01/01-31/03 520 000 0,03 % 156,00 30,58 186,58Tenue de compte01/01-31/0355,00 55,00 10,78 65,78Commission du plus fort 01/01-31/010 0,06 % 0découvert01/02-28/02 15 000 0,06 % 9,00 1,76 10,7601/03-31/030 0,06 % 0240,52 43,12 283,64Travail individualisé1. Comparaison des concours bancairesL'escompte d'effets L'affacturage Le découvert Le crédit de campagneIls représentent une mobilisation des créances nonéchues de l'entrepriseLa banque accorde une« facilité de caisse »C'est un contrat de crédit àcourt termeS'utilise en fonction debesoins ponctuels.Coût : taux de basebancaire + environ 2 à 3points.Plafond d'escompte enfonction de la confianceaccordée par la banque.Utilisation et coût assezvoisins de l'escompte.Ajoute un service decontentieux et d'assurance.Permet un financementcomplémentaire.Ne doit être utilisé quepour des décalages detrésorerie exceptionnels.Rémunération de la banquelégèrement plus élevée quel'escompte.Le montant est adaptéexactement au besoin.Est accordé aux activitésqui ont un cycled'exploitation ou destockage de quelques mois.Coût d'un crédit (taux debase bancaire légèrementmajoré).Le montant et la durée sontfixes.2. Remise d'effets à l'encaissement Facture Marchandises 53 800,00Remise 5 % - 2 690,00Net commercial 51 110,00TVA 19,6 % 10 017,56TTC 61 127,56 Crédit à la banque :Commission d'encaissement TTC : 25 + 25 x 19,6 % = 29,90Crédit : 61 127,56 - 29,90 = 61 097,6661

3. Report d'échéanceMontant des frais : (120 000 x 7,2 % x 15/360) + 4,35 = 364,35. C'est ce qu'il faut demander au client.4. Gestion de trésorerie RemiseEspèces 500 x 3 = 1 500200 x 60 = 12 000100 x 62 = 6 20050 x 20 = 1 00020 x 5 = 10010 x 75 = 7505 x 40 = 2001 x 25 = 250,50 x 40 = 2021 795Chèques : 810 + 1 444 + 637 + 2 420 = 5 311 27 106Il manque 35 800 - 27 106 = 8 694, il faut escompter pour cette somme. ChoixExtraz : 4320 x 6,9% x 12/360 = 9,94 net 4 320 - 9,94 = 4 310,06Ferry : 6 034 x 6,9 % x 22/360 = 25,44 6 008,56Boris : 4 793 x 6,9 % x 42/360 = 38,58 4 754,42Amil : 5 744 x 6,9 % x 37/360 = 40,73 5 703,27On choisit ce qui coûte le moins cher- Extraz : 4 310,06, il manque encore 8 694,00 - 4 310,06 = 4 383, 94- le coût le plus bas qui est ensuite Ferry.5. Remise d'effet à l'escompte Agio : (112 500 x 7 % x 50/360) + 4,35 + (4,35x19,6 %) = 1 093,75 + 5,20 = 1 098,95 Net : 112 500 - 1 098,95 = 111 401,056. Crédit à court terme Coût du crédit : 60 000 x 6,3 % x 4/12 = 1 260 Coût du découvert : (12 000 x 8,1 % x 1/12) + (27 000 x 8,1 % x 1/12) + (60 000 x 8,1 % x 2/12)= 81,00 + 182,25 + 810,00= 1 073,25 Choix : Le découvert. Cela s'explique par la souplesse de son utilisation. Le crédit oblige à payer les intérêtssur la somme totale dès le 1 er jour.62

Chapitre 17LES STOCKSDoc. 1 Le stockQuestion 1AvantagesInconvénientsPoint de vente 1 Point de vente 2 Point de vente 3Faible coût de stockageBonne surveillance desstocksfaibleTrès faible coût de stockagePas de rebut ni de produitobsolèteRisque de ruptures et deventes manquéesCoût très important desapprovisionnementsRupture assurée si retard delivraison (aucune marge demanœuvre pour lefournisseur)Prix intéressantCoût approvisionnement trèsCoût stock moyen importantVieillissement des produits(les ordinateurs se périmenten 3 mois)Question 2 La politique la plus risquée est la numéro 3 à cause du risque d’obsolescence du stock.Question 3 Politique d’achat- Pour des fruits et légumes : livraisons quotidiennes ou bi-hebdomadaires (fraîcheur des produits).- Pour des vêtements de mode : par saison avec des réassortiments au moins mensuels (meilleure adaptationaux ventes).- Pour de la décoration asiatique : livraison annuelle à cause du coût.Doc. 2 Exemple d’organisation d’usine de fabricationQuestion 1 Schéma : la circulation des biens est organisée dès l’approvisionnement. Une surface de stockage desmatières premières est prévue à la suite du quai de déchargement, les stades de fabrication s’enchaînent, leproduit fini passe à l’aire de stockage qui se termine par le quai de déchargement. Les deux quais sont prochesl’un de l’autre, cela permet un seul point d’accès pour les camions.Question 2 Avantages : cet ordonnancement minimise les trajets des matières et marchandises à l’intérieur del’entreprise. Chaque matière ou produit est stocké sur son lieu d’utilisation. Il y a gain de temps et diminutiondes risques de perte et de vol.Doc. 3 Exemple d’organisation logistique dans la distributionQuestion 1 Plate-forme : c’est un entrepôt de stockage commun aux distributeurs d’une chaîne ou d’ungroupement.Question 2 Avantages de cette organisation : ce stockage intermédiaire permet d’avoir une meilleuredisponibilité des produits au meilleur prix, sans surcharger les réserves de chaque magasin.Question 3 Définition : l’organisation des flux de matières, fournitures et produits en ce qui concerne l’entrée, lamanutention, le stockage et la sortie ainsi que toutes les informations relatives à ces opérations constituent lalogistique. La logistique est une réserve de gains de productivité.Doc. 4 Les différents types de coûts de stockageCoûts fixes ou proportionnels : les deux. Proportionnels : gestion, manutention, loyer (par seuil) en fonction desaugmentations de la surface nécessaire, charges financières, assurance des marchandises (proportionnelle à lasomme garantie). Fixes : amortissements, électricité, loyer entre deux seuils. Les risque de rebuts ou dedétérioration dépendent essentiellement de la pertinence de la gestion du stock.Doc. 5 La fiche de stockL’inventaire permanent est la tenue au jour le jour des fiches de stock. Il permet de connaître exactement lesproduits et fournitures en magasin.63

Doc. 6 Valorisation des sorties de stocksQuestion 1 Remarques :- Le stock au premier jour est considéré comme une entrée ;- La valorisation du stock après chaque opération est détaillée :Entrées Sorties StockDate Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant01/0202/0205/0213/0218/0225/0228/02StockEntréeSortieEntréeSortie10015020017518217817 50027 30035 600100201305017518218217817 5003 64023 6608 900150 178 26 700Entrée 250 180 45 00015025017818026 70045 000Sortie150 178 26 70050 180 9 000 200 180 36 000Total 700 125 400 500 89 400 200 180 36 000Question 2 CMUP10010015013013020017517518218218217817 50017 50027 30023 66023 66035 600Entrées Sorties StockDate Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant01/0202/02StockEntrée100150175,00182,0017 500,0027 300,001002501 75,00179,2017 500,0044 800,0005/02 Sortie120 179,20 21 504,00 13023 296,0013/02 Entrée 200 178,00 35 600,00330 178,47 58 896,0018/02 Sortie180 178,47 32 124,60 15026 771,4025/02 Entrée 250 180,00 45 000,00400 179,43 71 771,4028/02 Sortie200 179,43 35 886,00 20035 885,40Total 700 125 400,00 500 89 514,60 200 179,43 35 885,40Doc. 7 InventaireQuestion 1 Le stock théorique est celui dégagé par la fiche de l’inventaire permanent.Question 2 Les divergences constatées ont pour origine des produits volés, perdus, cassés.Question 3 Cela constitue la démarque inconnue dans les entreprises de distribution.Question 4 Pour ajuster le stock théorique au stock physique, la fiche est rectifiée par l’ajout d’une sortieappelée différence d’inventaire.Question 5 Fiche de stock : (deux dernières lignes)Entrées Sorties StockDate Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant28/0228/02Sortie# inv.20010179,43179,4335 886,001 794,3020019035 885,4034 091,10Doc. 8 Taux de rotation252 489 / ((32 687 + 29 934) / 2) = 8,06Le stock tourne 8 fois dans l’année, il correspond à une consommation d’un mois et demi.64

Doc. 9 Délai de rotationStocks Calculs Résultats ObservationsMatières premières ((517 820 + 645 300) / 2 x 360) / 2 854 000 73 jours Les délais de livraison obligent leFournitures ((19 730 + 21 430) / 2 x 360) / 259 400 29 jours stock de sécuritéProduits fabriqués ((149 600 + 123 400) / 2 x 360) / 5 651 000 9 jours Les livraisons sont rapidesMarchandises ((504 900 + 480 200) / 2 x 360) / 1 958 000 91 jours Délai de détention très variableDoc. 10 DéfinitionsStock moyenStock minimumStock de sécuritéStock d’alerteCoût de passationCoût de possessionCoût totalConsommation / 2 nPas de formuleStock minimum. x pourcentage donnéStock minimum + stock de sécuritéCoût de passation unitaire x nombre de commandesStock moyen x pourcentage donnéCoût de passation + coût de possessionDoc. 11 Cadence optimale et lot économiqueQuestion 1 Consommation annuelle : 1 080 x 200 = 216 000Question 2 TableauCadence appro. Coût de passation Stock Moyen Coût de possession Coût total123456789101112306090120150180210240270300330360108 00054 00036 00027 00021 60018 00015 42913 50012 00010 8009 8189 0001 08054036027021618015413512010898901 110600450390366360364375390408428450Question 3 Le coût total le plus bas est de 360 euros.Question 4 7 approvisionnements.Question 5 1 080 / 7 = 154,28 soit 154 ou 155 unités.Travail individualisé1. Coût d’approvisionnementPin Contreplaqué Boîtes expédition Boîtes cartonnéesAchatsCharges200 58,00 11 600,00232,00100 28,00 2 800,0056,001201200,1530,0318,363,601 6001 6009,500,1915 200,00304,00Coûts 59,16 11 832,00 28,56 2 856,00 0,183 21,96 9,69 15 504,002. Coût moyen pondéré Il faut lire : 22 boîtes d’expédition pour 3,96€.Pin Contreplaqué Boîtes expédition Boîtes cartonnéesStocksAppro.16200998,4011 832,0020100 28,56578,402 856,0022120 0,1833,9621,961201 600 9,691 008,0015 504,00Coûts 216 59,40 12 830,40 120 28,62 3 434,40 144 0,18 25,92 1 720 9,60 16 512,003. Coût de revient 2 268 + (58 x 54) + (240 x 9) + 162 = 7 722 soit 143 l’un.65

4. Fiche de stockDate01/1004/1010/1012/1016/1020/10StockSortieEntréeSortieEntréeSortieMouvementsStockQté PU Entrées Sorties Qté PU Montant13530 375,00135 225,00 30 375,00-105 225,0023,625,00 306,750,00300 243,00 72 900,00330 241,36 79 650,00-280 241,3667 580,80 5012 069,20360 225,00 81 000,00410 227,00 93 069,20-320 227,0072 640,00 9020 429,20184 275,00 163 845,805. Modèle Wilson n = 8,94 soit 9 commandes pour un lot économique de 400 foyers.6. Inventaire permanent CMUP Coût unitaire d’entrée = prix d’achat + 10 %DateMouvementsReste en stockQté CU Entrées Sorties Qté CU Montant8 735,5013 068,0058,9301/0205/0206/02Stock initialEntréeSortie15022030059,4058,9317 679,0010/02 Entrée140 61,60 8 624,0012/02 Sortie200 60,7112 142,0014/02 Entrée300 57,20 17 160,0020/02 Sortie200 57,3111 462,00Total47 587,50 41 283,00Le total de la colonne sortie représente la consommation du mois de février.150370702101031011060,7157,318 735,5021 803,504 124,5012 748,50606,5017 766,506 304,507. Inventaire permanent et prix de venteDateMouvementsReste en stockQté CU Entrées Sorties Qté CU Montant01/0705/0706/07Stock initialEntréeSortie (1 100)3 600,0018 500,002001 2003 600,0022 100,0010/0712/0714/0716/07EntréeSortie (2 000)EntréeSortie2001 0002009002 5001001 90050030018,0018,5018,0018,5017,5018,5017,5019,0017,5043 750,0020 250,001002 6001 850,0045 600,0035 100,00 60010 500,009 500,001 10020 000,005 250,00 300 17,50500 19,00 14 750,00Total 75 350,00 60 600,00 800 14 750,00Date Coût Coefficient PV PV U Observations06/0712/0714/0720 25035 1005 2501,301,301,5526 325,0045 630,008 137,5023,93222,81527,125Le prix change constamment :- argument du prix le plus juste,- déstabilisant pour les clients.Réflexion en groupe : Le prix de vente est obtenu en multipliant la valeur qui figure sur la fiche de stock par lecoefficient multiplicateur. Si cette fiche avait été tenue en CMUP, cette valeur aurait été un peu différente(refaire la fiche éventuellement en CMUP) :Date CMUP Valeur totale Prix de vente06/0712/0716/0718,4217,5318,2120 26235 0605 46326 34145 5788 468Il y a peu de différence sur les grandes quantités mais dans le troisième exemple la différence est significative.66

Doc. 1 Recettes, dépenses et trésorerieQuestions 1 & 2Trésorerie initialeAchats 10 x 1 000Ventes 4 800 + 3 900 +3 300Echéances de fin de mois 2 000 + 1 200 + 300Chapitre 18LA TRESORERIEFélix Du 1 er au 24 Au 30900-10 00012 000- 3 50012 900 -13 500Le 24 sa trésorerie s’élève à 12 900 euros, mais il lui manque 600 euros pour l’échéance du 30.Trésorerie initialeAchats 2 500 + 1 800 + 3 100 + 3000VentesEchéances de fin de mois 800 + 1 200 + 600Adrien Du 1 er au 24 Au 302 000- 10 4006 500- 2 600- 8 400 3 900Le 24 son compte bancaire est débiteur de 8 400 euros et il lui manquera encore 4 500 euros pour l’échéance du30. Cependant, il lui reste à encaisser 6 500 euros.Question 3 Marge commerciale et marge nette :- Félix 12 000 - 10 000 = 2 000 euros de marge commerciale ; 2 000 - 3 500 = - 1 500 euros en marge nette.- Adrien (6 500 + 9 900) - 10 400 = 6 000 euros ; 6 000 - 2 600 = 2 400 euros en marge nette.Question 4 Conseil- Félix : pour que son entreprise soit viable, il doit augmenter sa marge. Son coefficient multiplicateur estactuellement de 1,2 ; il faudrait qu’il passe à 1,4 (le résultat du mois serait alors positif de 500 euros)- Adrien : sa marge est bonne mais il doit revoir la négociation de ses échéances clients et fournisseurs.Doc. 2 La démarche budgétaireQuestion 1 le budget est un état qui prévoit les recettes et les dépenses calculées en fonction d’objectifs fixés parles dirigeants. Cela demande de chiffrer quantitativement et en valeur les encaissements et décaissements pourune action ou une période donnée.Question 2 Objectifs : Le budget prévisionnel fait apparaître le besoin en fonds de roulement lié à l’activité ouau service étudié. Il met également en évidence le détail des emplois et des ressources générés par l’activité ou leservice.Question 3 Un projet de promotion dans un centre commercial demande :- d’inventorier les produits qui peuvent faire l’objet de cette promotion (inventaire) ;- d’en choisir quelques uns parmi eux (décision) ;- de décider des quantités à offrir, de calculer le coût de revient et le chiffre d’affaires que cela générera(prévisions chiffrées) ;- de s’approvisionner en conséquence et de réaliser la communication en direction de la clientèle (moyensmobilisables) ;- de mettre en avant les produits dans le magasin et vendre (réalisation) ;- de comparer les chiffres réalisés aux chiffres prévus et de chercher l’explication des différences éventuelles(contrôle et analyse des écarts).67

Doc. 3 Le budget d’une promotionQuestion 1RecettesDépensesVentes prévisionnellesCoût d’achat 12 000 x 480 ÷ 12480 00012 000 x 50 600 000 Envoi du publipostageImpression du publipostageCommissions sur les ventes 600 000 x 5 %Déplacements et frais de représentationCharges administratives4 5008 00030 0005 0001 600600 000 529 100Question 2 Rentabilité : cette opération rapportera : 600 000 - 529 100 = 70 900Question 3 Recettes difficilement chiffrables :- campagne publicitaire ;- manifestation telle que foire, salon (particulièrement au niveau international et surtout pour une premièreparticipation) ;- opération de mécénat ou de sponsoring,…Doc. 4 Le budget des ventesQuestion 1 Au 31 mars, les clients ont réglé 30 % des ventes du mois : 150 000 x 30 % = 45 000 euros, il restedû sur les ventes de mars : 150 000 - 45 000 = 105 000 euros, et sur les ventes de février : 160 000 - 105 000 =55 000 euros.Budget des encaissements Avril Mai JuinVentes de févrierVentes de marsVentes d’avrilVentes de maiVentes de juin55 00075 00066 00030 000110 000153 00044 000255 000126 000Total 196 000 293 000 425 000Question 2 La prévision des ventes permet d’établir un programme de production et à partir de là, il est possibled’anticiper les approvisionnements en fonction de la politique de gestion des stocks choisie. Le programmed’approvisionnement détermine les dates de livraison des fournisseurs.Doc. 5 Le budget des approvisionnementsQuestion 1Programme d’approvisionnement Mars Avril Mai Juin JuilletPrévisions des ventes 150 000 220 000 510 000 420 000 400 000Approvisionnement en quantité 22 51 42 40Approvisionnement en valeur HT 66 000 153 000 126 000 120 000Question 2Facturation des fournisseurs Mars Avril Mai JuinApprovisionnement HT 66 000 153 000 126 000 120 000Approvisionnement TTC 78 936 182 988 150 696 143 520Question 3Budget des approvisionnements Avril Mai JuinApprovisionnement de mars TTCApprovisionnement d’avril TTCApprovisionnement de mai TTCApprovisionnement de juin TTC47 361,6073 195,20 109 792,8060 278,40 90 417,6057 408,00Total 120 556,80 170 071,20 147 825,6068

Doc. 6 Le budget des chargesQuestion 1Charges sur salaires et rémunérations Mars Avril Mai JuinSalaires nets de productionRémunérations nettes des vendeursRémunérations nettes des administratifs33 00012 00015 00039 00016 00015 00045 00030 00015 00043 00027 00015 000Total 60 000 70 000 90 000 85 000Charges (total x 60 %) 36 000 42 000 54 000 51 000Question 2Charges d’expédition Avril Mai JuinPrévisions des ventes 220 000 510 000 420 000Charges d’expédition (ventes x 1 %) 2 200 5 100 4 200Question 3Budget des charges Avril Mai Juin39 00045 00016 00030 00015 00015 00036 00042 00012 00018 0001 2002 8002 2005 1002 0002 000Salaires de productionRémunération des vendeursRémunération des administratifsCharges sur les salaires du mois précédentConsommation des ateliersFrais de représentationCharges d’expéditionCharges administratives diverses43 00027 00015 00054 00018 0002 6004 2002 000Total 123 400 159 900 165 800Remarque : ici toutes les charges sont réglées dans le mois qu’elles affectent sauf les charges sur salaires etrémunérations qui sont reportées sur le mois suivant.Doc. 7 Le budget des investissementsQuestion 1 TVA- TVA récupérable sur la machine : 358 800 ÷ 1,196 x 19,6 % = 58 800- TVA récupérable sur l’imprimante : 20 000 x 19,6 % = 3 920- Valeur TTC de l’imprimante : 20 000 + 3 920 = 23 920TVA à décaisser Avril Mai JuinPrévisions des ventes TTC du mois précédentdont TVA sur ventes (V ÷ 1,196 x 19,6 %)150 00024 582220 00036 054510 00083 579Approvisionnements HT du mois précédentTVA déductible (appro. HT x 19.6 %)66 00012 936153 00029 988126 00024 696TVA déductible sur immobilisations 58 800 3 920Crédit du mois précédent 47 154 41 088TVA à décaisser dans le mois13 875ou crédit à reporter 47 154 41 088Remarque : avril est calculé sur les chiffres de mars et ainsi de suite.Question 2Budget des immobilisations Avril Mai JuinEncaissementsEmprunt bancaire 340 000Total 340 000DécaissementsMachineMensualités du créditImprimante358 8008 000 8 00023 920Total 358 800 8 000 31 92069

Doc. 8 Les mouvements de trésorerieQuestion 1Budget des encaissements Avril Mai JuinEncaissements des ventes196 000,00 293 000,00 425 000,00Encaissement de l’empruntEncaissement des actions340 000,0075 000,00Total 611 000,00 293 000,00 425 000,00Question 2Budget des décaissements Avril Mai JuinDécaissements des approvisionnementsDécaissements des chargesDécaissement de la TVADécaissements des immobilisations120 556,80123 400,00358 800,00170 071,20159 900,008 000,00147 825,60165 800,0013 875,0031 920,00Total 602 756,80 337 971,20 359 420,60Doc. 9 Le budget de trésorerieQuestion 1Budget de trésorerie Avril Mai JuinTrésorerie initialeEncaissements12 600,00611 000,0020 843,20293 000,00-24 128,00425 000,00Total 623 600,00 313 843,20 400 872,00Décaissements 602 756,80 337 971,20 359 420,60Trésorerie finale 20 843,20 -24 128,00 41 451,40Question 2 Globalement, sur le trimestre, la trésorerie est positive.Question 3 Il y a un problème au mois de mai puisque la trésorerie finale est négative de près de 20 000 euros.Question 4 Ce problème peut être résolu :- en mobilisant les créances clients (escompte des effets de commerce) ;- par le recours à l’affacturage ou à la transmission « Dailly » ;- en décalant une échéance fournisseur, en différant un règlement d’EDF ou de charges ;- en demandant une facilité de caisse à la banque,…Doc. 10 Vente promotionnelleQuestion 1 Nouveau prix de vente : 120 - (120 x 2 %) = 117,60€Question 2 Nouvelles prévisions :RecettesVentes réalisées500 x 120Ventes prévisionnelles1 500 x 117,60DépensesCoût d’achat180 00060 000 Publipostage13 000Commissions sur les ventes 236 400 x 6 %14 184176 400 Publicité supplémentaire5 000Autres frais3 000236 400 215 184Question 3 Rentabilité : 236 400 - 215 184 = 21 216 soit 8,97 %Question 4 RéalisationRecettesVentes réalisées500 x 1201 300 x 117,60RétrocessionDépensesCoût d’achat180 00060 000 Publipostage13 000152 880 Commissions sur les ventes 212 880 x 6 %12 7738 000 Publicité supplémentaire5 000Autres frais3 700220 880 214 47370

Ecarts sur recettes 220 880 - 236 400 = -15 520 ; sur dépenses 214 473 - 215 184 = -711Question 5 Rentabilité réelle : 220 880 - 214 473 = 6 407 soit 3 % (sur les produits vendus).Question 6Origine des écarts Ecarts positifs Ecarts négatifsVentes212 880 - 236 40023 520Rétrocession8 000 - 0 8 000Commissions12 773 - 14 1841 411Autres frais3 700 - 3 000700Ces écarts proviennent :- de différences sur les encaissements : 15 520 en moins (écart négatif)- de différences sur les décaissements : 711 en moins (écart positif) Écart global : 14 809Globalement la prévision était optimiste, les moyens ont peut-être été insuffisants et l’efficacité descommerciaux trop faible.Le contrôle de la trésorerie fait apparaître, période par période, les écarts entre réalisations et prévisions pour lesencaissements et les décaissements. L’analyse des écarts aide à déterminer les responsabilités et à mettre enplace les corrections adaptées.Question 7 Autres causes :Ces différences peuvent être de simples décalages des échéances :- les clients règlent plus tardivement que prévu ;- les fournisseurs exigent des règlements plus rapides.En pareil cas, il convient de s’interroger sur la capacité de négociation des responsables des achats, sur lafermeté de la force de vente en matière de délais et sur la fiabilité financière des clients.Doc. 11 Bilan de fin d’exercice (le BFR)Question 1 FDR 134 000 - 110 800 = 23 200 €Question 2 BFR (96 600 - 17 500) - (73 400 - 4 600) = 10 300 €Question 3 Le fonds de roulement est positif, c’est une bonne gestion globale. Il y a cependant un découvertévitable puisque les disponibilités sont importantes.Doc. 11 Bilan de fin d’exercice (L’ajustement de la trésorerie)Question 1 Trésorerie 17 500 - 4 600 = 12 900€Question 2 La trésorerie globale est positive.Question 3 Pour augmenter la trésorerie, on peut agir sur les stocks (baisser), et sur les délais de règlement.Travail individualisé1. Le dossier ARTEX (chiffres en milliers d’euros) FR : 18 503 - 13 509 = 4 994 ; BFR : (16 611 - 2 561) - 11 617 = 2 433Trésorerie : 4 994 - 2 433 = 2 561 (vérifiée avec le chiffre au bilan) Commentaires : le fonds de roulement est important. Une part de l’exploitation est financée par des capitauxdurables ce qui est positif. La trésorerie est supérieure au besoin en fonds de roulement, les concours bancairesne sont pas nécessaires.2. Le dossier OHM (chiffres en milliers d’euros) FDR : 27 292 - 20 570 = 6 722 ; BFR : (23 012 - 262) - (16 290 - 1 832) = 8 292 Trésorerie : 6 722 - 8 292 = - 1 570 Vérification : 1 832 - 262 = 1 57071

Problème : La trésorerie est négative à cause d’un découvert bancaire élevé (1832). Conseils : dans le cas présent, les solutions pour ajuster la trésorerie pourraient être :- l’ajustement par le stock : 6,5 millions d’euros, il est sans doute possible de déstocker un peu ;- l’ajustement par les créances clients : 15,59 millions d’euros, elles sont très élevées ; les délais accordéssont-ils trop importants ? Les comptes sont-ils suffisamment suivis ? Existe-t-il des effets de commerceescomptables ?- l’ajustement par les dettes fournisseurs : 12,62 millions d’euros ; elles sont moins élevées que les créancesclients ; peut-on inverser la tendance en obtenant par exemple des délais de règlement plus importants ?3. Le dossier AUTOTELTVA Avril payé en mai Mai payé en juinTVA sur ventesTVA sur achatsTVA sur immobilisationsCrédit du mois précédent63 913-58 800-6 07679 154-58 800-963À payer ou crédit à reporter (-) -963 19 391Encaissements Avril Mai Juin117 000 78 000144 900Ventes avril (390 000)Ventes mai (483 000)Ventes juin (625 000)195 00096 600187 500Dû par clients au 31/03376 400 275 000Total 493 400 497 900 479 100DécaissementsAchats (300 000 x 1,196)Frais générauxSalaires nets (79 000 x 80 %)EmpruntPhotocopieurDû aux fournisseurs au 31/03Dû à Sécurité sociale au 31/03TVA à décaisser132 00063 2002 000340 000148 00039 000358 800132 00063 2002 000358 800132 00063 2002 00037 07619 391Total 724 200 556 000 612 467Budget de trésorerieTrésorerie initialeEncaissementsDécaissements328 000493 400-724 20097 200497 900-556 00039 100479 100-612 467Trésorerie finale 97 200 39 100 -94 267 Constat : les soldes de trésorerie sont positifs en avril et en mai, cependant on constate un besoin detrésorerie d’environ 94 000 euros en juin. Cette situation semble due à la faiblesse des ventes d’avril et mai, cequi est sans doute passager (activité saisonnière ?). L’investissement payable en juin aggrave la situation. Solutions proposées :- au 30 juin l’entreprise a en portefeuille des factures clients payables en juillet pour 241 500 + 125 000 pourlesquelles il est possible d’utiliser l’escompte, l’affacturage ou une remise Dailly ;- on peut demander un report d’échéance aux fournisseurs ;- chercher un financement pour le photocopieur ne suffirait pas.Si l’aspect passager de cette situation se confirme, ce sont les premières propositions qui devaient être retenues.4. Travail final Avis très favorable pour ARTEX qui apparaît tout à fait solvable. Avis réservé pour OHM car la trésorerie est négative. À revoir en particulier si la gestion des délais depaiement s’améliore. Avis relativement favorable pour AUTOTEL car la simple utilisation de l’escompte ou de l’affacturagesuffirait à résoudre le problème final.72

Doc. 1 Compte de résultatChapitre 19L’ANALYSE DE L’EXPLOITATIONQuestion 1 DéfinitionsLes produits sont les ressources tirées de l’activité.Les charges sont les dépenses engagées pour obtenir ces produits.Question 2 Typologie :Les produits et charges d’exploitation correspondent à l’exploitation courante de l’entreprise et sont directementliés au déroulement courant de l’activité. Ils se rapportent au métier de base de l’entreprise (industriel,commercial ou de service) et correspondent à des actions quotidiennes ou répétitives du cycle d’exploitation.Les charges et produits financiers se rapportent au financement de l’entreprise. Les charges proviennent dubesoin de financement et les produits de l’excédent financier.Les charges et produits exceptionnels interviennent de façon occasionnelle et dans des situations ponctuelles.Question 3 Cela permet de tirer un premier résultat lié uniquement à l’activité, puis de mettre en évidence lesincidences des contraintes et des choix financiers. Les éléments exceptionnels sont mis à part, car ils ont unaspect inhabituel qui interdit de les confondre avec l’exploitation.Doc. 2 Lancement d’un nouveau produitQuestion 1 Autres charges commerciales : présentoirs, PLV, animations, foires, salons, charges annexes à laprospection et la représentation (véhicule de fonction…), coût du service clientèle et des réclamations clients,sensibilisation des prescripteurs, échantillonnage, catalogue, réduction sur ventes, réception clientèle, cadeaux defin d’année, efforts promotionnels, gestion des commandes, coût des livraisons, frais de gestion des centralesd’achat, coût des devis,…Question 2 Rentabilité : (1 200 000 x 25 %) - 346 000 = - 46 000, c’est un déficit.Question 3 Un nouveau produit procure rarement un résultat positif immédiat. Dans la courbe de vie, la périodede lancement du produit est généralement assortie d’un résultat négatif. La décision est prise en tenant comptedes périodes qui vont suivre. La rentabilité se recherche sur l’ensemble du cycle de vie. Toute introduction deproduit nouveau sur le marché est affectée de risques. Il convient de les évaluer au mieux.Doc. 3 Rapport des commerciauxQuestion 1 TableauAlex Micro Flavien Guéret Simon DoucherVentesCoûts110 00090 00090 00063 60076 00050 400Marge après remisesMarge en %20 00018,2 %26 40029,3 %25 60033,7 %Charges 11 200 13 000 13 100RentabilitéRentabilité en %8 8008 %13 40011,3 %12 50016,4 %Question 2 Observations : le premier a beaucoup vendu, mais le résultat final est le plus bas. Le second a lameilleure rentabilité en valeur absolue. Le troisième a le meilleur taux de rentabilité.Question 3 Le premier doit davantage défendre les prix, il a beaucoup dépensé en réception clientèle et a peuplacé de PLV. Le second a également accordé de grosses remises, mais la rentabilité est bonne, bien qu’il aitégalement les plus gros frais. Il devra veiller à maintenir son chiffre. Le troisième, malgré un chiffre trèsinférieur, a une bonne rentabilité. Peut-être pourrait-il augmenter ses ventes.Globalement, il faudrait voir sur quels segments de clientèle ils travaillent. Les résultats laissent supposer que lepremier visitent des acheteurs de gros volumes (centrales d’achats) et le troisième les acheteurs plus modestes.73

Doc. 4 Balance après inventaire de DéclicQuestion 1 Compte de résultatChargesProduits• Charges d’exploitation• Produits d’exploitationAchats de marchandisesLocations1 887 90047 600Chiffre d’affairesRAP produits d’exploitation2 681 50038 000Entretien réparations27 900 • Produits financiersPrimes d’assurances18 600 Escomptes obtenus8 700HonorairesDéplacements réceptions35 00047 400• Produits exceptionnelsProduits de cession des élémentsServices bancaires2 600 d’actif cédés40 000Taxe professionnelleRémunération du personnelCharges sur salairesDAP charges d’exploitation36 200207 00089 30073 000Solde débiteur = perte• Charges financièresIntérêtsEscomptes accordés3 3004 700• Charges exceptionnellesValeur comptable des élémentsd’actif cédés42 000• Participation des salariés• Impôts sur les bénéfices15 750• Solde créditeur = bénéfice229 950Total 2 768 200 Total 2 768 200Question 2 Commentaires : Le résultat est positif, cette entreprise gagne de l’argent. Le bénéfice se vérifie enadditionnant à la balance les comptes du bilan (actif - passif = résultat).Doc. 5 Compte de résultat de DéclicQuestion 1 Sous forme de liste• Produits d’exploitationChiffre d’affairesRAP produits d’exploitation2 681 50038 000• Total produits d’exploitation (a) 2 719 500• Charges d’exploitationAchats de marchandisesLocationsEntretien réparationsPrimes d’assurancesHonorairesDéplacements réceptionsServices bancairesTaxe professionnelleRémunération du personnelCharges sur salairesDAP charges d’exploitation1 887 90047 60027 90018 60035 00047 4002 60036 200207 00089 30073 000• Total charges d’exploitation (b) 2 472 500• Résultat d’exploitation (c = a - b) 247 000• Produits financiersEscomptes obtenus 8 700• Total produits financiers (d) 8 700• Charges financièresIntérêtsEscomptes accordés3 3004 700• Total charges financières (e) 8 000• Résultat financier (f = d - e) 700 Résultat courant avant impôt (g = c + f) 247 70074

• Produits exceptionnelsProduits de cession des éléments d’actif cédés 40 000• Total produits exceptionnels (h) 40 000• Charges exceptionnellesValeur comptable des éléments d’actif cédés 42 000• Total charges exceptionnelles (i) 42 000 Résultat exceptionnel (j = h - i) -2 000• Participation des salariés (k)• Impôts sur les bénéfices (l) 15 750TOTAL DES PRODUITS (a + d + h) 2 768 200TOTAL DES CHARGES (b + e + i + k + l) 2 538 250 Bénéfice (+) ou perte (-) (total produits - total charges) 229 950Observations : Cet exemple nous montre que, quelle que soit la présentation choisie, le résultat final reste lemême. Cependant, le compte de résultat en liste permet une analyse de la formation du résultat.Question 2 Ici, le résultat final est proche du résultat d’exploitation, les éléments financiers jouent peu. Lerésultat exceptionnel est dû à une cession d’immobilisation.La marge d’exploitation (c) est de 9,21 % du chiffre d’affaires. C’est un élément de comparaison dans le temps(évolution d’une année sur l’autre) et dans l’espace (entreprises du même secteur d’activité).Le résultat financier (f) est positif (0,03 % du chiffre d’affaires) mais très peu élevé. Cette entreprise équilibrerelativement ses ressources et ses besoins financiers. C’est un bon indicateur de solvabilité.Doc. 6 SIG de DéclicQuestion 1 TableauProduits (+) Charges (-) SoldesVentes deCoût d’achat desmarchandises 2 681 500 marchandises vendues 1 887 900 Marge commerciale 793 600Production vendueProduction stockéeProductionimmobiliséeTotalOu déstockage deproductionTotalProduction del’exerciceConsommation del’exercice enprovenance des tiers 179 100 Valeur ajoutée 614 500Production de l’ex.Marge commercialeTotal793 600793 600Valeur ajoutée614 500 Impôts, taxes etSubventionversements assimilés 36 200d’exploitationCharges de personnel 296 300Total 614 500 Total 332 500Excédent brutOu insuffisance bruted’exploitation (+) 282 000 d’exploitation (-)Reprise sur charges etDotations auxtransfert de charges 38 000 amortissements et auxAutres produitsprovisions73 000Autres chargesTotal 320 000 Total 73 000Résultat d’exploitation 247 000 Ou résultat(+)d’exploitation (-)Quote-part de résultatQuote-part de résultatsur opérations faites ensur opérations faites encommun8 700 communProduits financiersCharges financières 8 000Total 255 700 Total 8 000Produits exceptionnels 40 000 Charges exceptionnelles 42 000Excédent brut (+) ouinsuffisance brute (-)d’exploitation 282 000Résultat d’exploitation(bénéfice (+) ouperte (-)) 247 000Résultat courant avantimpôt (bénéfice (+) ouperte (-)) 247 700Résultat exceptionnel(bénéfice (+) ouperte (-)) -2 00075

Résultat courant avantimpôt (+)Résultat exceptionnel(+)247 700Total 247 700Ou résultat courantavant impôt (-)Ou résultat except. (-)Participation dessalariésImpôts sur les bénéfices2 00015 750Total 17 750Résultat de l’exercice(bénéfice (+) ouperte (-)) 229 950Question 2 Le résultat financier est faible. La situation financière soutient ou grève la marche de l’entreprise. Eneffet, si les capitaux propres sont élevés, un faible recours à l’endettement procure une aisance qui se traduitsouvent par des produits financiers. La situation est très différente lorsque l’endettement est important car il fautassumer des charges financières.Doc. 7 Calcul de ratiosQuestions 1 & 2- Ratio de marge commerciale : 793 600 / 2 681 500 = 0,296 soit 29,6 % à comparer au même ratio desannées précédentes et de la branche d’activité. En général, ce ratio varie en fonction de la taille de l’entreprise etde sa place dans la chaîne de distribution : le taux de marge d’un grossiste est plus faible que celui du détaillant.- EBE / CA : 282 000 / 2 681 500 = 0,105 soit 10,5 % Indice de productivité.Question 3 C’est une entreprise commerciale, le cadre de production ne comporte aucun chiffre.Travail individualisé1. Les charges commerciales ÉvolutionDomaines étudiés Année 1 Année 2 Année 3Kilomètres parcourusCarburantNuits d’hôtelCoûts hôtel restaurantTéléphoneRéception clientsÉchantillonnageClients nouveauxNombre de commandesChiffre d’affairesRatio : Remises accordées / Prix tarifCréances irrécouvrables25 7001 500984 9801 1502 6001 030251 5101 280 00011 %18 00031 4001 800473 1001 3202 8401 5003718401 360 00019 %37 000+ 22 %+ 20 %-52 %-38 %+ 15 %+ 9 %+ 46 %+ 1,5 %+ 22 %+ 6 %+ 73 %+105 %28 9001 900503 2001 0502 5002 040451 7601 402 00017 %/-8 %+ 5,5 %+ 6 %+ 3 %-20 %-12 %+ 36 %+ 22 %-4 %+ 3 %-11 %/ Lien :Kilomètres : ils augmentent lorsque le représentant est beaucoup sur le terrain, mais également lorsque lestournées sont mal conçues.Carburant : dépend des kilomètres, du prix, de l’état de la voiture et du rapport ville / route.Hôtel et restaurant : ils peuvent éviter des kilomètres.Téléphone : les prises de rendez-vous évitent les visites blanches où le représentant n’est pas reçu.Réception clients : favorisent la signature de contrats. Elles sont utiles pour gagner de nouveaux clients.Échantillonnage : devrait entraîner des commandes. Il faut éviter la dispersion et les envois inutiles.Clients nouveaux : correspond à l’effort de prospection.Ratio remises : peut permettre de pénétrer une nouvelle clientèle, mais il est nécessaire de préserver la marge. Observations : On observe une progression excessive des frais la deuxième année. Ils sont mieux maîtrisésensuite. L’échantillonnage a encore fortement augmenté, il faudrait vérifier si les nouveaux clients en ontdécoulé.76

2. Étude de l’exploitation MétroProduits (+) Charges (-) SoldesVentes demarchandises 40 662Production vendueProduction stockéeOu déstockage deProductionproductionimmobiliséeTotalProduction del’exerciceMarge commerciale15 413Total 15 413Valeur ajoutée15 413Subventiond’exploitationTotal 15 413Excédent brutd’exploitation (+)7 947Reprise sur charges ettransfert de charges212Autres produitsTotal 8 159Résultat d’exploitation 5 909(+)Quote-part de résultatsur opérations faites encommun251Produits financiersTotal 6 160Coût d’achat desmarchandises vendues 25 249 Marge commerciale 15 413TotalProduction del’exerciceConsommation del’exercice enprovenance des tiers Valeur ajoutée 15 413Impôts, taxes etversements assimilésCharges de personnel4557 011Total 7 466Ou insuffisance bruted’exploitation (-)Dotations auxamortissements et auxprovisions2 250Autres chargesTotal 2 250Ou résultatd’exploitation (-)Quote-part de résultatsur opérations faites encommunCharges financières535Total 535Produits exceptionnels 40 Charges exceptionnelles 534Résultat courant avantimpôt (+)Résultat exceptionnel(+)5 625Total 5 625Ou résultat courantavant impôt (-)Ou résultatexceptionnel(-)Participation dessalariésImpôts sur les bénéfices4942 581Total 3 075- Marge commerciale et VA : 15 413 / 40 662 = 0,379 soit 37,9 %- EBE : 7 947 / 40 662 = 0,195 soit 19,5 %- Marge nette : 2 550 / 40 662 = 0,063 soit 6,3 %- Progression CA : 40 662 / 35 077 = 1,159 progression de 15,9 %- Progression résultat : 2 550 / 1 930 -1,321 soit 32,1 %- Toutes les progressions sont positives. Avis très favorable.Excédent brut (+) ouinsuffisance brute (-)d’exploitation 7 947Résultat d’exploitation(bénéfice (+) ouperte (-)) 5 909Résultat courant avantimpôt (bénéfice (+) ouperte (-)) 5 625Résultat exceptionnel(bénéfice (+) ouperte (-)) -494Résultat de l’exercice(bénéfice (+) ouperte (-)) 2 55077

PrinceProduits (+) Charges (-) SoldesVentes demarchandises 25 482Production vendueProduction stockéeOu déstockage deProductionproductionimmobiliséeTotalProduction del’exerciceMarge commerciale7 784Total 7 784Valeur ajoutée7 784Subventiond’exploitationTotal 7 784Excédent brutd’exploitation (+)4 896Reprise sur charges ettransfert de charges48Autres produitsTotal 4 944Résultat d’exploitation 4 016(+)Quote-part de résultatsur opérations faites encommun12Produits financiersTotal 4 028Coût d’achat desmarchandises vendues 17 698 Marge commerciale 7 784TotalProduction del’exerciceConsommation del’exercice enprovenance des tiers Valeur ajoutée 7 784Impôts, taxes etversements assimilésCharges de personnel1562 732Total 2 888Ou insuffisance bruted’exploitation (-)Dotations auxamortissements et auxprovisions928Autres chargesTotal 928Ou résultatd’exploitation (-)Quote-part de résultatsur opérations faites encommunCharges financières38Total 38Produits exceptionnels 31 Charges exceptionnelles 164Résultat courant avantimpôt (+)Résultat exceptionnel(+)3 990Total 3 990Ou résultat courantavant impôt (-)Ou résultatexceptionnel(-)Participation dessalariésImpôts sur les bénéfices1331 965Total 2 098Excédent brut (+) ouinsuffisance brute (-)d’exploitation 4 896Résultat d’exploitation(bénéfice (+) ouperte (-)) 4 016Résultat courant avantimpôt (bénéfice (+) ouperte (-)) 3 990Résultat exceptionnel(bénéfice (+) ouperte (-)) -133Résultat de l’exercice(bénéfice (+) ouperte (-)) 1 892- Marge commerciale et VA : 7 784 / 25 482 = 0,305 soit 30,5 %- EBE : 4 896 / 25 482 = 0,192 soit 19,2 %- Marge nette : 1 892 / 25 482 = 0,074 soit 7,4 %- Progression CA : 25 482 / 24 568 = 1,037 progression de 3,7 %- Progression résultat : 1 892 / 2 320 =0,816 soit -19,4 % Avis moyennement- La progression du CA est faiblement positive mais le résultat baisse. favorable.78

Doc. 1 L’investissementChapitre 20LA NOTION D’INVESTISSEMENTQuestion 1 Ouverture d’un magasin d’usine : recettes supplémentaires, écoulement du stock, notoriété, image,contact client final.Question 2 ChoixCarrelage : revêtement définitif, facile d’entretien, cher, délai de pose 5 semaines (le plus long) ;Moquette : moins durable, entretien plus difficile, confort ;Plastique : durée moyenne, entretien facile, peu coûteux.Retenir carrelage pour l’aspect définitif (plastique acceptable).Question 3 BudgetSolution 1 : 35 820 + 17 635 + 21 720 + 7 830 +25 640 + 36 000 = 144 645Solution 2 : 35 820 + 17 635 + 21 720 + 7 830 +25 640 + 12 300 = 120 945Doc. 2 Les investissementsQuestion 1 ClassementImmobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières- Fonds de commerce- Véhicules de livraison - Actions d’une filiale- Marques et brevets- Bâtiments- Droit au bail- Matériel informatiqueQuestion 2 Définitions immobilisations incorporelles : elles recouvrent des éléments impalpables qui ont uncoût certain, mais une valeur instable, variable ou évanescente.Immobilisations corporelles : ce sont tous les biens matériels durables qui appartiennent à l’entreprise et qui luipermettent d’exercer son activité.Immobilisations financières : globalement, les immobilisations financières sont des placements ou des blocagesd’argent durables et significatifs.Doc. 3 Les situations d’investissementsDiverses situations justifient l’investissement de l’entreprise :a) Renouveler un matériel ou des installations devenus obsolètes ou vétustes ;b) Remplacer l’investissement existant pour obtenir des gains de productivité ;c) Accroître les capacités de production existantes,d) Mettre en place une nouvelle activité ou développer une innovation.Doc. 4 Le projet d’investissementQuestion 1 Évolutions- À terme d’un an, les projets sont précis et chiffrés exactement.- Pour la deuxième année, l’investissement est fixé dans sa nature mais le montant est approximatif.- Pour l’avenir plus lointain, ce n’est qu’un chiffre global annuel qui est avancé.Question 2 CorrectionsPour la deuxième année, le montant reste à confirmer par des devis précis.Pour l’avenir plus lointain, ce n’est qu’un chiffre global annuel. Il sera confirmé ou modifié en fonction desbesoins qui se révèleront et selon les évolutions que rencontrera l’entreprise. Il sera affecté aux postes qui lenécessitent.Doc. 5 Le choix de l’investissementLe choix d’un véhicule de représentation repose sur :- la puissance du moteur (détermine le montant de l’assurance, de la vignette, …) ;- la consommation d’essence moyenne donnée par le constructeur ;- la tenue de route et le confort d’utilisation ;79

- les options ;- l’adaptation du véhicule aux produits à transporter (portants pour les vêtements…) ;- le coût à l’achat et à l’entretien ;- la qualité du service après vente du vendeur ;- le prix et le financement proposé par le vendeur ;- les possibilités de revente,…Doc. 6 Le prix de l’investissementQuestion 1 Dépenses assimilables à des investissements : droits d’entrée, matériel de présentation et PLV, dansla mesure où ces éléments pourraient être utilisés sur l’année.Question 2 Les autres dépenses sont des frais de fonctionnement (charges).Question 3 ComparaisonCentrale n° 1 Centrale n° 2Pour obtenir un linéaire de 3 mètres sur un an avec unetête de gondole dans 15 points de ventes :Pour un linéaire de 5 mètres en saisonnier et 2 mètresle reste de l’année dans 21 points de ventes :- En investissement 18 000 + 25 000 = 43 000 soit - En investissement 38 000 = 12 000 = 50 000 soit2 867 euros par point de vente2 381 euros par point de vente- En débours pour l’année- En débours pour l’année18 000 + 2 000 + 10 000 + 25 000 + 1 700 =56 700 / 15 = 3 780 euros par point de vente38 000 + 10 000 + 12 000 + 8 250 = 68 25068 250 / 21 = 3 250 euros par point de venteQuestion 4 Commentaires : Dans les deux cas le contrat est d’un an. L’investissement et les débours annuelssont moins élevés avec la centrale n° 2. Pour faire une proposition de choix, il manque deux éléments importants:- quel est le montant du chiffre d’affaires qui pourrait être réalisé avec chacune des centrales.- quel pourcentage de remise faudra-t-il accorder (et par conséquent, quelle marge peut-on espérer) ?Doc. 7 L’obligation d’investirModifications de l’environnement- Nouvelles réglementations- Nouvelles normes- Respect de l’environnement- Innovation- Concurrence- Dans le commerce augmentation dela démarque- Etc.Exemples- Obligation de réfrigérer les produits alimentaires en conservantla chaîne du froid pendant le transport (achat de véhiculesfrigorifiques) et l’exposition à la vente (besoin de vitrines réfrigéréesmême sur les marchés).- Transformation des chaînes de fabrication pour adapter leproduit.- Investissements pour le recyclage (emballages) ou ladécantation des eaux (usines chimiques).- Obligation de mutation des métiers.- Dans l’exemple, recherche de procédés innovants avec effortsd’investissements accrus de 11,54 % en dix ans.- Investissements dans de nouveaux procédés antivol de moins enmoins visibles avec portique aux caisses ou à la sortie du magasin.Doc. 8 Le créditQuestion 1 Il lui manque : (7 000 + 8 000 + 9 000) - (5 000 + 4 000) = 15 000Question 2 Crédit bancaire ou organisme financier, crédit familial, crédit bail,…Question 3 Pour un début d’activité, le business plan comporte :- bilans et comptes de résultat prévisionnels (généralement sur trois ans) ;- budgets prévisionnels ;- calculs de rentabilité (seuil de rentabilité, point mort) ;- éléments d’étude de marché ;- devis des investissements projetés.80

Doc. 9 Le choix du financementQuestion 1 Somme : 15 000 x (100 - 16) % = 12 600 soit 12 600 + 500 - 1 200 = 11 900Question 2 Documents :- dernier bilan et dernier compte de résultat ;- dernier avis d’imposition ;- justificatif de l’investissement.Question 3 Autres propositions : crédit bail (la location longue durée ne convient pas car c’est un biend’occasion).Doc. 10 Mettre en concurrence les moyens de financementQuestion 1 Définitions :Autofinancement : financement dégagé grâce à la rentabilité antérieure de l’entreprise.Annuités constantes : les montants de remboursement capital + intérêts restent identiques pendant toute lapériode du crédit. La part d’intérêt des premières annuités est élevée et régresse chaque année et inversementpour la part de capital.Amortissement du capital constant : le capital remboursé est le même à chaque annuité. Les intérêts sont calculéssur le capital restant dû en début de période.Question 2 Tableau d’amortissementCapital dû en début Intérêt Amortissement du AnnuitéPériodede périodeà 6,2 %capitalTotale12345678910280 000252 000224 000196 000168 000140 000112 00084 00056 00028 00017 36015 62413 88812 15210 4168 6806 9445 2083 4721 73628 00028 00028 00028 00028 00028 00028 00028 00028 00028 00045 36043 62441 88840 15238 41636 68034 94433 20831 47229 736Total 95 480 280 000 375 480Question 3 Intérêts1 er cas : (42 232 x 7) - (300 000 x 80 %) = 55 624€2 ème cas : voir tableau d’amortissements d’emprunt = 95 480€3 ème cas : (45 398 x 6) - (300 000 x 75 %) = 47 388€Question 4, 5 & 6 Comparaison, arguments et choixA B CAutofinanc.Frais de dossierIntérêts20 % 60 000 €300 €55 624 €300 000 - 280 000 20 000 €95 480 €25 % 75 000 €47 388 €Parts socialesDuréeAnnuités7 ans- Plus coûteux que C, mais beaucoupmoins que B- Durée raisonnable à comparer à ladurée d’utilisation42 232 €10 ansVariables- Caution du dirigeant- Très coûteux- Faible apport- Durée importante20 x 80€6 ans1 600 €45 398 €- Le moins coûteux- À retenir sil’autofinancement estpossible81

Doc. 11 Calcul de rentabilitéQuestion 1 TableauProjet 1 Projet 2Flux de trésorerie Flux cumulés Flux de trésorerie Flux cumulés-560 000120 000150 000160 000160 000-560 000-440 000-290 000-130 00030 000-670 000140 000180 000200 000200 000-670 000-530 000-350 000-150 00050 000Question 2 Les deux projets ont un résultat négatif jusqu’à la troisième année. Le profit final est assez faible.Peut être devraient-ils être abandonnés ? Avant de prendre la décision il faut étudier si la durée d’utilisation peutêtre prolongée ou si le matériel a une valeur de revente significative. Il est bon de voir également si ce produitcomplète la gamme ou s’il représente un argument commercial. Peut-il contribuer à la vente d’autres produits ?Travail individualisé1. Les immobilisationsEn immobilisations : le camion, les rayonnages, les tables de travail, le fax, les fauteuils, les actions.La scie sauteuse a une trop faible valeur et le lot de bois est une matière première.2. Financement Calcul du capital de départ : C x 4/6 x 8 % = 44 800, donc C = 840 000€ (au début de la troisième annuité ilreste dû 4/6 du capital). Montant de l’investissement : 840 000 / (100 - 16) = 1 000 000TableauPériode Capital début de période Intérêt à 8 % Amortissement capital AnnuitéNN+1N+2N+3N+4N+5840 000700 000560 000420 000280 000140 00067 20056 00044 80033 60022 40011 200140 000140 000140 000140 000140 000140 000207 200196 000184 800173 600162 400151 200Total 235 200 840 000 1 075 2003. Comparaison de deux projets Besoin de financement :Legros SA : 152 000 + 8 000 - 15 000 - 30 000 = 115 000 eurosAstrain : 176 000 + 4 000 - 14 000 - 30 000 = 136 000 euros Tableau d’amortissement LEGROS SANuméro demensualitéCapital de début depériodeIntérêts6,5 %Amortissementdu capitalAnnuité1115 0007 47523 00030 475292 0005 98023 00028 980369 0004 48523 00027 485446 0002 99023 00025 990523 0001 49523 00024 49522 425 115 000 137 425Capital de finde période92 00069 00046 00023 000 Conseil : Le premier crédit correspond à un décaissement total de 137 425 euros contre 169 024,24 pour lesecond (24 146,32 x 7). Le choix sera donc pour le premier sauf si la trésorerie est serrée car la première annuitéest 20 % plus élevée que dans le second.82

Doc. 1 Bilan FilinChapitre 21LES RESSOURCES INTERNES DE FINANCEMENTQuestion 1 DéfinitionsAmortissements : ils correspondent à la dépréciation irréversible des immobilisations.Provisions : elles constatent une perte de valeur des éléments d’actif non amortissables (stocks, créancesclients,…).Question 2 Endettement à court terme = dettes totales - emprunts à plus d’un ann : 17 627 - (7 010 - 993) = 11610n-1 : 15 005 - (6 017 - 993) =9 981Évolution : 11 610 / 9 981 = 1,16 L’endettement à court terme a augmenté de 16 %.Question 3 Comparaisonn : 11 610 / 16 817 = 0,69 Les 2/3 de l’actif circulant suffisent à rembourser les dettes.n-1 : 9 981 / 13 603 =0,77 Les 3/4 de l’actif circulant étaient nécessaires pour couvrir les dettes. La situations’est donc améliorée.Autre mode de calculn : 16 817 / 11 610 = 1,45n-1 : 13 603 / 9 981 = 1,36 Le taux de couverture des dettes s’est amélioré.Question 4 Dettes et créancesn : 6 140 / 11 536 = 0,53 Le règlement de la moitié des créances clients permet de payer les dettes auxfournisseurs.n-1 : 5 642 / 10 950 = 0,52 Même situation.Autre mode de calcul :n : 11 536 / 6 140 = 1,88 Les créances clients couvrent presquen-1 : 10 950 / 5 642 = 1,94 deux fois les dettes fournisseurs.Question 5 Cette entreprise semble solvable. Les calculs précédents sont tous positifs de même que la trésoreriedes deux années. Les disponibilités se sont améliorées. On peut cependant se demander si les comptes clientssont suffisamment suivis car les créances sont élevées. Les délais accordés sont sans doute trop importants.Doc. 2 Le bilan fonctionnelQuestion 1 Le stock outil est constitué du minimum de matières, fournitures et produits en cours, indispensablespour éviter l’arrêt du cycle de production. Il doit être considéré comme une immobilisation. Il est enlevé del’actif circulant et ajouté aux emplois stables.Question 2 ModificationsPoste à modifier Montant ContrepartieLes amortissements disparaissent de l’actif3 898 Ils sont ajoutés aux capitaux propresLa valeur des terrains est augmentée pour passerCette somme est ajoutée aux capitaux propresà 1 000 K euros (1 000 - 687) 313Le stock outil passe dans les emplois stables200 Cette somme est enlevée du stock qui reste àl’actif circulantLa partie du résultat distribué devient une dette àcourt terme (passif circulant) 514 x 50 % 257Cela diminue le montant des ressourcesstablesLes provisions pour risques sont à court terme32 Elles sont indiquées dans le passif circulantLes emprunts sont ventilés- cette première somme demeure dans le- à moins d’un an502 passif circulant- à plus d’un an (3 852 - 502)3 350 - le reste passe dans les ressources stables83

Question 3 Bilan fonctionnelActifPassifEmplois stablesRessources stablesTerrains1 000 Capitaux propresConstructionsMatériel et outillageStocks outil3 7867 569200CapitalRéserves (2 298 + 257)AmortissementsRéévaluation terrains2 5002 5553 898313 Dettes à plus d’un anEmprunt à plus d’un an3 350Total 12 555 Total 12 616Actif circulantStocks et en cours (1 286 - 200)Créances clientsDisponibilités1 08611 084589Passif circulantProvisions pour risquesEmprunts (moins d’un an)Dettes fournisseursDividendes à distribuerDettes fiscales et sociales3250211 385257522Total 12 759 Total 12 698Total général 25 314 Total général 25 314Question 4 Fonds de roulementPar le haut du bilanPar le bas du bilanFR = 12 616 - 12 555 = 61 K€ FR = 12 759 - 12 698 = 61 K€Doc. 2 suite Calcul de ratiosQuestion 1 Capitaux propres : 2 500 + 2 555 + 3 898 + 313 = 9 266 K€Question 2 Capitaux étrangers (dettes à plus d’un an + passif circulant) : 3 350 + 12 698 = 16 048 K€Question 3Ratios Calcul = CommentaireEndettement 3 3509 2660,36 Les capitaux propres représentent plus de la moitié desressources stablesFinancement propre 9 26612 6160,73 Le chiffre est relativement proche de 1, l’entreprise estindépendanteFinancement des12 616 1,005 Le financement est adapté (> 1)immobilisations12 555Solvabilité générale 25 31416 0481,58 > 1, l’entreprise Rinnou est solvable (elle peut faire face àses engagements)Trésorerie immédiate 58912 6980,04 4 % des dettes à moins d’un an peuvent être régléesimmédiatement (à comparer avec l’échéancier)Trésorerie à échéance 12 75912 6981,005 > 1, la solvabilité est bonneDoc. 3 Tableau d’amortissementQuestion 1 Taux : Linéaire 100/5 = 20 % ; Dégressif 20 x 1,75 = 35 %Question 2 Tableau : Première annuité linéaire : 140/360 (jours), dégressif : 5/12 (mois).Mode linéaireMode dégressifAnnée Base Amortissement ValeurrésiduelleBase Amortissement Valeurrésiduelle2004200520062007200827 00027 00027 00027 00027 0002 1005 4005 4005 4005 40024 90019 50014 1008 7003 30027 000,0023 062,5014 990,639 743,914 871,963 937,508 071,875 246,724 871,954 871,9623 062,5014 990,639 743,914 871,960200927 0003 3000Total 27 000 27 000,0084

Question 3 L’amortissement dégressif permet un amortissement plus rapide au départ et plus rapide dans letemps lorsque le bien est acquis en cours d’année.Doc. 4 Les provisionsQuestion 1 Provisions :Actions : (135 - 122) x 12 = 156Client : 27 000 x (100 - 40) % = 16 200Litige : 15 000Total : 156 + 16 200 + 15 000 = 31 356Question 2 Année suivante, les actions sont cotées :140€ : la provision sera totalement annulée.130€ : la provision sera partiellement annulée pour (130 - 122) 8 euros par action.115€ : il y aura une provision complémentaire de 7 euros par action.Doc. 5 Calcul de la capacité d’autofinancementQuestion 1 TableauRésultat de l’exercice (bénéfice)Charges non décaissées- DAP - charges d’exploitation- DAP - charges financières- DAP - charges exceptionnellesProduits non encaissés- RAP- produits d’exploitation- RAP - produits financiers- RAP - produits exceptionnelsTotauxÉcritures de cession d’immobilisation- Valeur comptable des éléments d’actif cédés- Produits des cessions d’éléments d’actifAjouter263 892107 35715 81353 000440 062Retrancher123 0002 65012 000137 650515 812365 000Totaux 955 874 502 650Capacité d’autofinancement brute453 224Distribution de dividendes- 32 520Capacité d’autofinancement nette 420 704Question 2 La capacité d’autofinancement nette est de 60 % (420 704 / 263 892 = 1,59) supérieure au résultat del’exercice. Cette entreprise a une rentabilité qui devrait faciliter le financement des investissements.85

Travail individualiséPostes à modifier Montant ContrepartieLes amortissements et les provisionsdisparaissent de l’actif.Le stock outil passe dans les emploisstables.RésultatLes emprunts sont ventilés :- à moins d’un an- à plus d’un an (2 437 - 300)3 435500-113002 137Augmentent les capitaux propres.Cette somme est enlevée du stock qui reste à l’actifcirculant.Il devient report à nouveau.Passif circulantRessources stables Bilan fonctionnel.ActifPassifEmplois stablesRessources stablesTerrains100 Capitaux propresConstructionsMatériel industrielMatériel de transportStocks outil1 6203 0052 288500Capital socialRéservesReport à nouveauAmortissementsProvisions1 5602 619-113 249186 Dettes à plus d’un anEmprunt à plus d’un an2 137Total 7 513 Total 9 740Actif circulantPassif circulantStocks et en coursCréances clientsÉtat (crédit TVA)Disponibilités7 57216 24751119Emprunts (moins d’un an)Dettes fournisseursPersonnel rémunérations duesDettes fiscales et socialesDécouvert bancaire30011 9733 6715 685133Total 23 989 Total 21 762Total général 31 502 Total général 31 502 Fonds de roulement : 9 740 - 7 513 = 2 227 Il est positif.Ratio Calcul = CommentaireEndettement 2 137< 1 :7 603 0,28 Bon ratio.Financement propre 7 603Plus proche de 1 que de 0 :9 740 0,78 L’entreprise est relativement indépendanteFinancement desimmobilisations9 7407 513 1,3Les investissements sont financés par des ressourcesstables.Solvabilité générale 31 50223 899 1,3> 1 :L’indépendance est confirmée.Trésorerie immédiate 11921 762 0,005C’est ici que se situe le problème de cette entreprise :elle manque de trésorerie.Trésorerie à échéance 23 98921762 1,1> 1 :La solvabilité globale est bonneSur l’ensemble, ce fabricant pourrait être agréé. Cependant la trésorerie immédiate est un obstacle car les délaishabituels de règlement de la centrale vont encore l’aggraver. Il serait nécessaire de sensibiliser cette entreprise àun suivi client beaucoup plus strict car les créances clients sont très déséquilibrées par rapport aux dettesfournisseurs.86

Chapitre 22LES RESSOURCES EXTERNES DE FINANCEMENTDES INVESTISSEMENTSDoc. 1 Le dossier de financementQuestion 1 Investissement corporel : biens matériels (s’oppose à l’incorporel) par exemple matériel outillage,véhicule, terrain, bâtiment,…Question 2 Société civile immobilière. C’est une entité juridique qui est constituée dans le but de construire,acheter et gérer un bien immobilier.Question 3 DossiersPaul : bilan, avis d’imposition, facture pro forma.Jacques : bilan, avis d’imposition, devis, permis de construire.Laure : bilan ou imprimé 2035 (déclaration non commerçants - BNC), deux dernières liasses du cédant (bilan,compte de résultat,…), avis d’imposition, compromis de vente, bail commercial.Amélie : bilan ou imprimé 2035, avis d’imposition, plan de financement, facture pro forma.Doc. 2 Financement d’un photocopieurQuestion 1 Crédit bail : location à durée déterminée avec option d’achat à la fin du contrat.Question 2 Pour l’obtention d’un crédit, le banquier est l’interlocuteur privilégié. Cependant en matièred’investissement, d’autres organismes financiers sont souvent sollicités (ici, il peut s’agir d’un organisme decrédit proposé par le fournisseur).Question 3 Coût et commentaires (valeur d’achat solution 2 omise : 500€)Solution 1 Solution 2 Solution 3Versement comptantRepriseRemboursements5 0001 0006 400 x 4 = 25 60028 000 x 10 % = 2 800630 x 48 = 30 240 740 x 48 = 35 520Achat final500Total 31 600 33 540 35 520CommentairesLe moins coûteux. Coût 6 % plus élevé. Aucun versementNécessite un versementimmédiat.Versement comptant plusfaible.comptant mais c’est lecoût le plus élevé (+12 %).Question 4 La première solution paraît la plus intéressante financièrement, mais le comptant (autofinancement)est élevé. Dans les cas 2 et 3, il serait peut-être possible de vendre l’ancien matériel (selon son état). De plus,lorsque le matériel évolue très rapidement, être propriétaire n’est pas forcément un avantage. En outre la LLDcomporte un contrat d’entretien qui peut justifier l’écart de prix. Cette dernière solution est souvent retenue parles entreprises.Doc. 3 Le crédit bailQuestion 1 Schéma(1) Choix du matérielUtilisateurdu matériel(6) Règlement des loyers(5) Contrat de location(2) Livraison du matérielSociété decrédit bailFournisseurdu matériel(3) Facturation du matériel(4) Règlement de la facture87

Question 2 À la fin du contrat, il existe trois possibilités :- faire valoir l’option d’achat.- prolonger le crédit bail avec un loyer moins élevé. Cela permet de différer le choix du matériel deremplacement.- retourner le bien à son propriétaire (la société de crédit bail). Cette option est utilisée lorsque la technologieévolue et qu’il est plus intéressant de prendre un matériel plus moderne (photocopieur).Doc. 4 Acquisition en franchiseQuestion 1 Calcul (36 000 + 15 000 + 18 000 + 5 000 + 10 000 + 8 000) - (30 000 + 20 000) = 42 000 eurosQuestion 2 DifférenciationFonds de commerce : c’est un élément incorporel qui peut s’apprécier ou se déprécier. Il y a un élément derisque. Le financement sera fait au plus juste (moyen terme : 5 à 7 ans).Travaux : investissement de long terme. Le banquier pourra envisager un prêt de longue durée (10 ou 15 ans) cequi limitera le montant de chaque annuité.Matériel : biens durables qui justifient un emprunt classique à rembourser sur un nombre d’années légèrementinférieur à la durée probable d’utilisation.Droit d’entrée : il sera vraisemblablement à payer rapidement. Il va s’amortir sur le nombre d’années du contrat.Le financement doit être adapté à cette durée.Stock de départ : c’est un besoin d’exploitation pour lequel il est possible de demander un crédit au franchiseurqui est aussi le fournisseur sur quelques mois.Fonds de roulement : il est préférable de le financer par les fonds propres.Question 3 Ressources potentiellesFonds Créditpropres familialFonds decommerceTravauxMatérielDroitd’entréeStock dedépartFonds deroulementCréditfranchiseurCréditbancairex x x xx x xx x x xxxxxObservationsLes formes de financement peuvent secompléter.Il faut profiter d’un crédit immobilier à tauxréduit et à long terme ce qui évite les annuitésélevées.Le crédit convient ici. L’organisme financierpeut imposer un apport de l’entrepreneur.Il est plus facile de solliciter le franchiseur pourle stock.Les formes de financement peuvent secompléter.Les fonds propres peuvent être réservés auxbesoins de l’exploitation.Question 4 Plan de financement (Ceci n’est qu’une proposition)Total Fonds propres Crédit familial Crédit Crédit bancairefranchiseurFonds de commerce 36 000 6 000 20 000 10 000Travaux 15 000 15 000Matériel 18 000 3 000 15 000Droit d’entrée 5 000 5 000Stock de départ 10 000 10 000Fonds de roulement 8 000 8 00092 000 22 000 20 000 10 000 40 000- Le fonds de commerce est financé par les fonds propres et le crédit familial car la banque pourrait êtreréticente pour prêter la valeur totale d’un élément incorporel.- Il faut profiter au maximum du crédit immobilier pour les travaux.- On prévoit un peu moins de 20 % d’apport pour le matériel.- Le fonds de roulement est pris sur les fonds propres, car c’est un besoin d’exploitation.- Le stock de départ peut se payer en plusieurs fois au franchiseur, mais il s’agit là d’un crédit à très courtterme, il faut donc éviter de dépenser la totalité du PEE.- Le droit d’entrée sera vraisemblablement exigé de suite.88

Doc. 5 L’annuitéQuestion 1 Différences : le crédit « in fine » comporte 4 échéances de faible montant, mais la dernière est trèsélevée et doit être prévue. Le crédit à amortissements constants a des remboursements dégressifs lourds audépart. La solution à annuités constantes offre une somme à payer régulière.Question 2 Annuité : a = V o [t / 1-(1+t) -n ] (table financière n° 5) 300 000 x 0,237 396 4 = 71 219 euros.Doc. 6 Calcul d’amortissementQuestion 1 Tableaux d’amortissementCrédit « in fine » Capital dû en débutde périoden300 000n+1300 000n+2300 000n+3300 000n+4300 000Intérêtà 6 %18 00018 00018 00018 000Amortissement ducapital18 000 300 000Total 90 000 300 000Crédit àamortissementconstantnn+1n+2n+3n+4Capital dû en débutde période300 000240 000180 000120 00060 000Intérêtà 6 %18 00014 40010 8007 2003 600Amortissement ducapital60 00060 00060 00060 00060 000Total 54 000 300 000Crédit à annuitésconstantesCapital dû en débutde périodeIntérêtà 6 %Amortissement ducapitaln300 00018 00053 219n+1246 78114 80756 412n+2190 36911 42259 797n+3130 5727 83463 385n+467 1874 03267 187Total 56 095 300 000Annuitétotale18 00018 00018 00018 000318 000Annuitétotale78 00074 40070 80067 20063 600Annuitétotale71 21971 21971 21971 21971 219Question 2 CommentairesForme du crédit Avantages Inconvénients CommentairesIn fineLes quatre premièresannuités sont très peuélevéesLe total des intérêts payés estimportantLa dernière annuité est difficileIn fine convient lorsqu’uneressource équivalente àl’emprunt doit se dégager auAmortissementconstantAnnuitésconstantesLe total des intérêts payésest le moins élevéLe total à rembourserreste le même pendanttoute la duréeà assumerCe sont les annuités de départ,les plus difficiles à assumer quiont le montant le plusimportantLe total des intérêts payés estun peu plus élevé que dans lasolution précédentemoment de rembourserCette solution est la moinscoûteuse mais elle se rencontrepeu dans la réalitéC’est la forme la plus employée,l’écart de coût avec la solutionprécédente est faible89

Travail individualisé CalculsTaux équivalent : 1 + tm = 1,00604492 donc tm = 0,00604492 ou 0,604492 %Mensualité : 471,66Tableau d’amortissementCapital dû en débutPériodede période5/0719 600,005/0819 246,825/0918 891,515/1018 534,055/1118 174,435/1217 812,63Intérêtà 0,604492 %118,48116,35114,20112,04109,86107,68Amortissement ducapital353,18355,31357,46359,62361,80363,98Annuitétotale471,66471,66471,66471,66471,66471,66 CoûtEmprunt : (24 500 - 19 600) + (471,66 x 48) + 400 = 27 939,68Leasing : (615 x 48) + 500 = 30 020 ComparaisonCréditLeasingCoût 27 939,68 30 020,00Discussion L’entreprise doit verser immédiatement4 900 + 400 = 5 300 ; si la trésorerie lepermet, cette solution est la moins coûteuseCette solution coûte plus cher mais elle negrève ni la trésorerie immédiate, ni le ratiod’endettement.mais elle pèse sur le ratio d’endettement.C’est donc l’état de la trésorerie qui va permettre de décider.90

Doc. 1 Epargner pour investirQuestions 1, 2 & 3Jean-LucAdrienSylviannePatriciaQuentinChapitre 23LA RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS1. Sommes versées 2. Intérêts 3. Rendement brut2 38524510,27 %4 35050011,49 %5 10062012,16 %18 3002 45013,39 %22 1604 04018,23 %Question 4 Le rendement brut des 4 ans s'élève lorsque la somme initialement placée est importante par rapportau placement total.Doc. 2 Les flux de trésorerieQuestion 1 Tableau (en milliers d'euros)Année n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 n+7DépensesAutofinancementFrais de fonction.Crédit bancaireDépenses totalesRecettesFlux netsFlux cumulés3007001341 134900-234-23470013483490066-16870013483490066-10270013483490066-367001348349006630Question 2 Les flux cumulés ne deviennent positifs que la cinquième année.Doc. 3 Retour sur investissementQuestion 1 Tableau des flux de trésorerie (en milliers d’euros)700134834900669670013483490066162Année 0 1 2 3 4 5 6 7Investis. -1 600Flux nets -50 150 370 530 600 580 600Cumuls -1 600 -1 550 - 1 400 - 1 030 - 500 100 680 1 280Question 2 Date : les flux nets cumulés deviennent positifs la cinquième année à la fin du deuxième mois100 x 12600Question 3 La période 0 correspond au début de la première année. Il faut 4 années et 2 mois pour absorber ladépense initiale. Ce calcul ne tient pas compte d'une utilisation plus prolongée ou de la valeur de revente del'investissement.7001348349006622891

Doc. 4 Points de venteQuestion 1 Charges prévisionnellesCharges àCentre villedécaisser Marge Personnel Autres(en milliersdépensesd'euros) a b cFormules Recettes x Marge Charges +Chargestotalesdb + cQuartierMarge Personnel AutresdépensesChargestotalesRecettes x Marge Charges +de calcul 40 % x 30 % annuité40 % x 30 % annuitéAnnée 1 248 74,4 230 304,4 160 48 148 196Année 2 296 88,8 230 318,8 176 52,8 148 200,8Année 3 320 96 230 326 192 57,6 148 205,6Année 4 344 103,2 230 333,2 204 61,2 148 209,2Année 5 360 108 230 338 216 64,8 148 212,8Année 6 380 114 230 344 228 68,4 148 216,4Année 7 400 120 230 350 240 72 148 220Année 8 420 126 230 356 248 74,4 148 222,4Question 2 Flux nets de trésorerieCentre ville RecettesaAchatsba x 60 %MargecChargesdécaisséesdFlux netsec - dFluxcumulésfFormules decalculAnnée 1 620 372 248 304,4 -56,4 -56,4Année 2 740 444 296 318,8 -22,8 -79,2Année 3 800 480 320 326 -6 -85,2Année 4 860 516 344 333,2 10,8 -74,4Année 5 900 540 360 338 22 -52,4Année 6 950 570 380 344 36 -16,4Année 7 1 000 600 400 350 50 33,6Année 8 1 050 630 420 356 64 97,6Quartier Recettes Achats Marge Charges Flux nets Flux cumulésdécaisséesAnnée 1 400 240 160 196 -36 -36Année 2 440 264 176 200,8 -24,8 -60,8Année 3 480 288 192 205,6 -13,6 -74,4Année 4 510 306 204 209,2 -5,2 -79,6Année 5 540 324 216 212,8 3,2 -76,4Année 6 570 342 228 216,4 11,6 -64,8Année 7 600 360 240 220 20 -44,8Année 8 620 372 248 222,4 25,6 -19,2Question 3 Délai de récupération :Centre villeLes cumuls deviennent positifs la 7 ème année :34 / 50 x 360 = 244,8 (le 245 ème jour)au bout de 8 mois et 5 joursQuartierLes cumuls restent négatifs.Question 4 L'investissement en centre ville est plus important, mais il y a un retour sur investissement quin'existe pas dans le magasin de quartier. Choix : le centre ville.92

Doc. 5 MétallurgieQuestion 1 TableauAnnéenn+1n+2n+3n+4Recettes580 000650 000680 000720 000740 000DépensesProjet n° 1 Projet n° 2Flux net Flux netsde cumulés Recettes Dépensestrésorerie680 000670 000640 000660 000680 000-100 000-20 00040 00060 00060 000-100 000-120 000-80 000-20 00040 000450 000520 000630 000720 000780 000560 000570 000580 000590 000600 000Flux netdetrésorerie-110 000-50 00050 000130 000180 000Flux netscumulés-110 000-160 000-110 00020 000200 000Question 2 RemarqueLe second projet montre des résultats négatifs plus importants au départ, mais le retour sur investissement arrivela troisième année (quatrième année pour le premier projet) et il est ensuite plus important.Question 3 & 4 Actualisation et VANProjet n° 1 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 VAN-100 000 -20 000 40 000 60 000 60 000 120 000 160 000Flux nets de trésorerieFlux nets actualisés -100 000 -18 868 35 600 50 377 47 526 89 671 104 306Projet n° 2 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 VAN-110 000 -50 000 50 000 130 000 180 000 60 000 260 000Flux nets de trésorerieFlux nets actualisés -110 000 -47 170 44 500 109 150 142 577 44 835 176 100Modèle de calcul pour projet n° 1, année n+3 : 60 000 X (1/1,06 3 ) = 50 377 (voir table financière n° 2)Question 5 Ces calculs rapprochent les deux projets, mais ils confirment le choix du second projet.Doc. 5 suiteQuestion 1 IP projet n° 1 : 104 306 / 100 000 = 1,04 ; projet n° 2 : 176 100 / 110 000 = 1,6Question 2 La décision reste pour le projet n° 2 car la profitabilité est beaucoup plus élevée : 30 % de la sommeinvestie contre 4 %.Doc. 6 Contrôle techniqueQuestion 1 Flux de chiffre d'affaires et dépenses : 5 000 - 4 600 = 400K€ par an.Question 2 Mouvements de trésorerieAnnée 0 1 2 3 4 5 5 VANFNTréso. -1 200 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 200 000 1 000 000FNAct. -1 200 000 370 370 342 936 317 533 294 012 272 233 136 117 533 201Cumuls -1 200 000 -829 630 -486 694 -169 161 124 851 397 084 533 201Question 3 Indice de profitabilité : IP = 533 201 / 1 200 000 = 0,44 (44 %)Question 4 Taux interne de rendement (sur Excel) = 22,72 % (FNT = 600 l'année 5)Question 5 Taux de rendement du capital investi : 533 201 / (1 200 000 x 20 %) = 2,22 (222 %)Question 6 Commentaires : le retour sur investissement intervient la quatrième année (le 153 ème jour - débutjuin). En fin de vie, cet investissement devrait avoir rapporté 44 % de la somme initialement dépensée et 222 %de la somme mobilisée pour l'autofinancement. C'est ce qu'on appelle l'effet de levier (l'emprunt accroît le tauxde rendement).93

Travail individualisé1. Projet du premier atelier Coûts actualisés Amortissements 420 000/ 5 = 84 000,donc économie d'impôts 84 000 x 33,1/3 % = 28 000 par an.Actualisation selon la formule V 0 =V n (1 + i) -n (table financière n° 2)Acquisition de la machine Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5InvestissementÉconomie d'impôt-420 00028 000 28 000 28 000 28 000 28 000Total actualisation : -303 011 -420 000 26 340 24 779 23 311 21 929 20 630Location de la machine Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Loyer annuelÉconomie d'impôt-110 00036 667-110 00036 667-110 00036 667-110 00036 667-110 00136 667Total -73 333 - 73 333 -73 333 -73 333 -73 334Total actualisation : -306 401 -68 987 -64 898 -61 052 -57 434 -54 030Explication année 5 : loyer + 1 euro symbolique Solution la plus favorableSi l'entreprise cliente est imposée à l'IS, elle a avantage à acheter ce matériel. La location, en valeurs actualisées,revient à 3 390 euros de plus. Il reste une question : comment mobiliser 420 000 euros ? S'il faut passer parl'emprunt, les intérêts vont changer la situation.2. Projet du deuxième atelier Tableau d'amortissement Annuité constante : a = 150 000 x 0,2869412 = 43 041,18Période C. début de période Intérêt à 5,75 % Amortis. capital Annuité totale1234Total150 000,00115 583,8279 188,7140 700,888 625,006 646,074 553,352 340,3022 164,7234 416,1836 395,1138 487,8340 700,88150 000,0043 041,1843 041,1843 041,1843 041,18172 164,72Flux de trésorerie et actualisationProjet A Dép. initiale Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 TotalChèque à la livraisonRécupération TVAAnnuités empruntReventeAutres flux-20 549,6027 949,60-20 549,6027 949,60-172 164,7220 000,00800 000,00-43 041,18200 000,00-43 041,18200 000,00-43 041,18200 000,00-43 041,1820 000,00200 000,00Total 7 400,00 156 958,82 156 958,82 156 958,82 176 958,82 655 235,28CoefficientsActualisation à 7,5 %17 400,000,930 233146 008,270,865 333135 821,650,804 961126 345,730,748 801132 506,94 548 082,59Projet B Dép. initiale Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 TotalChèque cautionLocation annuelleRemb. cautionAutres flux-15 000,00-62 400,00250 000,00-62 400,00250 000,00-62 400,00250 000,00-62 400,0015 000,00250 000,00-15 000,00-249 600,0015 000,001 000 000,00Total -15 000,00 187 600,00 187 600,00 187 600,00 202 600,00 750 700,00CoefficientsActualisation à 7,5 %1-15 000,000,930 233174 511,710,865 333162 336,470,804 961151 010,68 CommentairesCharges de remboursement : b / a = 62 400 / 43 041 = 1,45, soit 45 % supérieuresProjet B plus cher mais plus rentable : 624 566,34 / 548 082,59 = 1,14, soit 14 % de plus.0,748 801151 707,08 624 565,9494

Chapitre 24LES COÛTS DANS L’UNITÉ COMMERCIALEDoc. 1 Comment réduire les coûts indirects liés à la gestion des frais professionnels ?Question 1 Les frais professionnels sont les sommes engagées pour les déplacements professionnels des salariésde l’entreprise (frais kilométriques, billets de transport, frais de repas et d’hébergement…)Question 2 Dans certaines entreprises, notamment celles qui vendent à l’étranger, les frais professionnelsreprésentent une part très importante des charges. Dans le même temps, au regard de la pression concurrentielle,ils sont un des derniers vecteurs d’économies possibles. Et les économies sont importantes si l’entreprise gère aumieux ces déplacements (réservation à l’avance pour obtenir de meilleurs tarifs, mise en place de titresrestaurant, négociations avec les fournisseurs…). La Carte Corporate propose met donc en avant la possibilité deréduire substantiellement les frais professionnels.Question 3 Le texte dit “ ces coûts indirects peuvent être diminués de 56 à 20 euros ”. Il suffit donc de calculerle pourcentage d’économie. On économise 36€ (56-20), ce qui représente 64% d’économie (16/56).On peut utiliser la formule du taux d’évolution pour ce calcul : ((T1-T0) / T0)*100Soit ((20-56) / 56)*100 = -64% donc une économie de 64%Doc. 3 Calcul d’un coût d’achatQuantité Prix Unitaire MontantPrix d’achat des marchandises achetées 120 0.55 66Charges d’approvisionnement 120 0,14583 17.50Total 120 0,69583 83.50Doc. 4 Le coût de distributionFrais de transportActions publicitaires etpromotionnellesCOÛT DEDISTRIBUTIONSalaires descommerciauxFrais de gestion duservice commercial95

Doc. 5 Le compte de stockQuestion 1 Le coût d’achat est le coût réel des produits achetés pour l’entreprise puisqu’il comprend toutes lescharges liées à l’achat. Il est donc normal d’utiliser le coût d’achat pour valoriser les entrées.Question 2 Bien souvent, les produits achetés sont stockés et seront donc peut-être stockés avec des produisachetés à un autre prix (commandes antérieures…). Pour simplifier la gestion et ne pas avoir à prendre encompte l’ordre de sortie des produits, on utilise un coût moyen des produits en stocks, le CMUP. Il existed’autres techniques basées sur le dernier produit acheté (LIFO : Last In First Out ou DEPS : Dernier EntréPremier Sorti) ou sur le premier produit acheté (FIFO : First In First Out ou PEPS : Premier Entré Premier Sorti).Doc. 6 Calcul du CMUPQuestion Tableau de stocks pour un produit B dont on dispose en début de période de 760 exemplaires à 2.5€,dont les achats du mois sont de 100 unités à 2.5€ et 300 à 2.6€ et dont on vend 550 unités dans le mois :Libellé Qté P.U. Montant Libellé Qté P.U. MontantStock Initial 760 2.50 1900 Sorties 550 2.5259 1389.245Entrées 100 2.50 2.60 250 780 Stock final 610 2.5259 1540.755300Total 1160 2.5259 2930 Total 1160 2.5259 2930Doc. 7 Coût de revientQuestion Calcul du coût de revient du produit sachant que les charges de distribution sont estimées à 0.5€ parpaquet vendu et que 45 paquets ont été vendus :Quantité Prix Unitaire MontantCoût d’achat des marchandises vendues 45 0.69583 31.31235Coût de distribution 45 0.50 22.5Coût de revient 45 1.19583 53.81235Doc. 8 RésultatQuestion Résultat lié à la vente des 45 paquets de biscuits sachant qu’ils ont été vendus 1.75€ pièce :Quantité Prix Unitaire MontantChiffre d’affaires 45 1.75 78.75Coût de revient 45 1.19583 53.81235Résultat 45 0.55417 24.93765Doc. 9 Le coût d’une coupeNombre de coupes réalisées :12*24=288Quantité Prix Unitaire MontantCharges de structure 288 6.77 1950Charges de personnel 288 6.25 1800Charges variables 288 2 576Coût de revient 288 14.85 4276Chiffre d’affaires 288 18 5184Résultat 288 3.15 908Doc. 10 Le coût d’une unité commerciale- Loyer- Chauffage, électricité- Personnel- Matériels- Taxes et impôts- Publicité- Décoration…96COÛT DE L’UNITÉCOMMERCIALE

Doc. 11 La foire commerciale !Question 1 Coût de l’opération : 2000+400+1200+350=3950€Question 2 Résultat = 5280-3950=1330€1. Brûle-parfum ÉLÉGANCECalcul du coût d’achatTravail individualiséQuantité Prix Unitaire MontantPrix d’achat des marchandises achetées 500 25.00 12500Charges d’approvisionnement 500 1.50 750Charges indirectes d’approvisionnement 1550*0.30 465Coût d’achat 500 27.43 13715StocksLibellé Qté P.U. Montant Libellé Qté P.U. MontantStock Initial 120 27.00 3240 Sorties 550 27.35 15042.50Entrées 500 27.43 13715 Stock final 70 27.35 1914.50Total 620 27.35 16955 Total 620 27.35 16955.00Coût de revientQuantité Prix Unitaire MontantCoût d’achat des marchandises vendues 550 27.35 15042.50Charges de distribution 550 2.30 1265.00Charges indirectes de distribution 1550*0.70 1085.00Publicité et promotion 250.00Coût de revient 550 32.08 17642.50RésultatQuantité Prix Unitaire MontantChiffre d’affaires 550 42.00 23100.00Coût de revient des marchandises vendues 550 32.08 17642.50Résultat 550 9.92 5457.50Le produit est d’un bon rapport pour le magasin (taux de marque de 20%).97

2. Porte encens DESIGNCalcul du coût d’achatQuantité Prix Unitaire MontantPrix d’achat des marchandises achetées 800 4.32 3456Charges d’approvisionnement 800 0.50 400Charges indirectes d’approvisionnement 760*0.30 228Coût d’achat 800 5.11 4084StocksLibellé Qté P.U. Montant Libellé Qté P.U. MontantStock Initial 330 5.05 1666.50 Sorties 900 5.09 4581.00Entrées 800 5.11 4084.00 Stock final 230 5.09 1170.50Total 1130 5.09 5750.50 Total 1130 5.09 5750.50Coût de revientQuantité Prix Unitaire MontantCoût d’achat des marchandises vendues 900 5.09 4581.00Charges de distribution 900 0.75 675.00Charges indirectes de distribution 760*0.70 532.00Publicité et promotion 0Coût de revient 900 6.43 5788.00RésultatQuantité Prix Unitaire MontantChiffre d’affaires 900 6.50 5850.00Coût de revient des marchandises vendues 900 6.43 5788.00Résultat 900 0.07 62.00La vente de ce produit ne rapporte presque rien à l’entreprise, il faut augmenter son prix de vente. À moins quece ne soit un produit d’appel.98

Chapitre 25LA FIXATION DU PRIXDoc. 1 Comment connaître le prix psychologique pour mes produits ?Question 1 Les approches citées dans le texte sont en fonction :- du marché et de sa concurrence ; l’optimisation du prix pratiquée par les surfaces de ventes est une stratégiepour attirer le chaland vers des prix les plus bas.- du rapport qualité/prix/service ; sur les produits à forte valeur ajoutée le prix sera en fonction de laperception qu’a le client du produit dans la durée. C’est-à-dire de la praticité d’utilisation, de la robustesse etdu service consommateur (hot line et après vente).- et de la solvabilité du client ; la rareté et la mise en valeur du client par acquisition d’un produit de secondenécessité ou de luxe vont déterminer le prix élevé auquel il sera nécessaire de vendre ce produit.Question 2 En fonction de la pyramide de Maslow le besoin évoqué dans ce texte est l’estime. AbrahamMASLOW parle d’estime, d’identification, de reconnaissance de l’autre par sa force, ses compétences. Il précisedans cette notion une attente de reconnaissance, d’un statut, d’une gloire. On y parle aussi de dignité et deréputation.Question 3 Le consommateur est moins sensible au prix lorsqu’il achète un produit global, car il accède en plusdu produit proprement dit à des services complémentaires et concomitants. Il pourra être pleinement satisfait decette nouvelle acquisition, car c’est une promesse de bonne utilisation et de longévité. Pour cela, leconsommateur sera moins regardant sur le prix.Doc. 2 Méthode du prix psychologiqueQuestion Calcul du prix psychologique.Tableau de calculprix nbretropélevé% tropélevé% cum.tropélevé (1)nbremauvaisequalité%mauvaisequalité% cum.mauvaise qualité(2)%mécontents(1) + (2) = (3)% favorables100 - (3)1 0 0 0 430 43 100 100 02 0 0 0 280 28 57 57 433 70 7 7 200 20 29 36 644 110 11 18 70 7 9 27 735 170 17 35 20 2 2 37 636 240 24 59 0 0 0 59 417 330 33 92 0 0 0 92 88 80 8 100 0 0 0 100 0Total 1000 100 1000 100Le prix psychologique dans cet exercice est le prix 4.Cette méthode ne donne au décideur qu’un aperçu de ce que les consommateurs sont prêts à payer pour leproduit. Mais, comme toute enquête, les résultats sont liés à la précision de l’échantillon. D’autre part, ledécideur doit tenir compte d’autres facteurs :* les prix de la concurrence ;* le coût de revient du produit ;* la nécessité de dégager un profit ;* la notoriété et l’image de marque de l’entreprise ;* l’information recueillie vieillit vite, elle est donc limitée dans le temps.99

Doc. 3 Le prix et la concurrenceQuestion 1 L’impact de la marque sur le prix est en fonction de la place occupée par l’entreprise sur son marché,de sa notoriété, de son image de marque et de la fidélité de sa clientèle.Question 2 L’innovation est un atout qui donne à l’entreprise détentrice une supériorité sur ces concurrents. Cetavantage lui permettra de pratiquer des prix plus élevés, car elle sera la seule sur son marché à proposer ce typede produit. Si son produit répond à une demande il sera rapidement copié, l’entreprise devra réviser ses prix enfonction de ses concurrents.Question 3 Correction en fonction des choix des étudiants et de leur justification.Doc. 4 La réglementation sur les prixQuestion 1 Actuellement, il reste en France que peu de prix imposés par l’État. Cependant le prix du timbre, desmédicaments remboursés par la sécurité sociale et les cigarettes sont encore sous le contrôle de l’État.Question 2 Un touriste venant d’un pays hors de la zone Euro sera confronté à la difficulté de conversion de samonnaie en Euro. Puis, il sera déstabilisé dans l’évaluation du rapport qualité / prix. La réglementation sur lesprix va le protéger contre les abus des marchands peu scrupuleux. Il aura la possibilité de faire valoir ses droitsdevant les autorités compétentes.Doc. 5 Le prix et le coût de revientQuestion 1 L’entreprise doit envisager plusieurs approches pour avoir une vision la plus complète possible.Dans un premier temps cela lui évitera de vendre à perte (interdiction sauf exception ; voir L’essentiel sur lafixation du prix). Ensuite, elle pourra connaître le prix que le consommateur voudra payer pour acquérir le bien,c’est-à-dire le prix psychologique. Enfin, pour s’insérer dans le marché sans déclencher une guerre des prix (si cen’est pas la stratégie choisie par l’entreprise) en ayant une possibilité de vendre en dégageant des bénéfices.Question 2 Cette méthode a pour intérêt de mettre au cœur de la recherche du prix le consommateur. Puisd’ajuster les autres paramètres à ceux du service marketing. Cette méthode entraîne souvent une recherched’économie au sein du processus de fabrication. Son principal intérêt est l’adaptation du prix au consommateur,et plus seulement, comme auparavant la couverture des coûts de l’entreprise.Doc. 6 Le Yield management ou les tarifications différenciéesQuestion 1 Cette méthode permet à l’entreprise d’adapter son offre à plusieurs segments de clientèle en tenantcompte de l’environnement afin de s’y ajuster au plus près. Elle permet de mettre en place une tarificationdifférenciée en fonction de la demande sur la période de référence.Question 2 La limite de cette méthode dans le secteur de l’hôtellerie est le surbooking, ainsi que la guerre desprix, qui pourrait se faire au détriment du service au client afin de proposer des prix de plus en plus attractifs.Question 3 Les motivations des entreprises hôtelières sont la recherche du remplissage optimum en fonction dela période de réservation tout en proposant des prix répondant aux attentes des différents segments ; un meilleurtaux de réservation mis en place grâce aux prévisions de la demande et, pour finir, la satisfaction de la demandepar la proposition de différents tarifs.Doc. 7 Un logiciel de simulationQuestion 1 Il peut être utile pour connaître rapidement le prix le mieux adapté au marché et aux paramètresinternes de l’entreprise.Question 2 Une multitude de variables peuvent être prises en compte : le prix d’achat, le prix de revient, lescoûts variables, les coûts fixes, les charges directes et indirectes, la marge brute, le prix psychologique, lesprévisions de la demande, les coefficients saisonniers, etc.100

Travail individualisé101

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Doc. 1 le principe de la planificationChapitre 26LA DÉMARCHE BUDGÉTAIREQuestion 1 « la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir » R-L AckoffIl y a quatre objectifs au processus de planification :1. Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir demultiples compétences, et à en planifier le développement.2. Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pourpouvoir changer si nécessaire.3. Agir en mesurant les risques présents et à venir : garder son identité, sa culture d'entreprise,chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration,les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction)ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques).4. Mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout eninformant et en motivant.Question 2 La planification fait partie intégrante de la démarche budgétaire. Les deux sont indissociables.Toute démarche budgétaire englobe nécessairement une planification.Doc. 2 Suffit-il de se laisser porter par la conjoncture ?Question 1 L’élaboration d’un plan stratégique procède d’un esprit de prospective, c’est-à-dire de tentative deprévision de l’avenir. la prospective consiste à imaginer différents futurs, et à construire des scénarios envisageant unepluralité de situations possibles. il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner l'environnement de manièrecréative. il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner l'environnement de manièrecréative. des questions nouvelles : quels seront les rapports de force entre les acteurs économiques ? quelles techniques utilisera-t-on dans les années à venir ? quels consommateurs et quels marchés faudra-t-il satisfaire ? quels sont les futurs partenaires de l'entreprise (les nouvellesrelations interentreprises ; maillage, réseaux) ? quelles seront les bonnes questions de demain ? La technique du Brain-Storming est privilégiée pour faire émerger de nouvelles solutions : élaborer des scénarios à partir d'hypothèses les plus nombreuses,voire les plus farfelues, sélection et chiffrage des scénarios les plus probables, décision précise sur des options stratégiques.Question 2 La notion de plan stratégique est plus large que la simple notion de prévision. Le plan stratégiques’appuie sur la prévision. L'analyse statistique n'est plus suffisante pour appréhender un environnement mouvant. Les entreprises n'ont qu'une vision partielle de leur action, et se préoccupent moins des conséquencessociales, politiques ou environnementales. L'examen du passé ne permet plus de prévoir l'avenir.Question 3 Le budget est l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifsvisés et les moyens disponibles sur le court terme (l'année en général) convergent vers la réalisation des plansopérationnels.La démarche budgétaire est donc le pilotage de l’entreprise par le budget. La démarche budgétaire devrait êtresynonyme de maîtrise du budget, il est trop souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget, sensqui est le sien en finance publique. Avec ce dernier sens, le budget, et le contrôle qui l'accompagne, sont devéritables gardiens des finances autorisant ou non les des acteurs à agir.103

Doc. 3 Les étapes d’une réflexion budgétaireQuestions 1 et 21. 1 ° étape : le diagnosticAnalyse interne : forces et faiblesses de l'entreprise (les hommes, sa technologie, sa capacité financière).Analyse externe : les menaces et les opportunités de l'environnement (évolution des marchés, de sesproduits, mesurer, maintenir et faire évoluer un avantage concurrentiel).2. 2° étape : le plan stratégiqueDéfinir et chiffrer des objectifs généraux en fonction de plusieurs hypothèses, qui vont engager l'avenirde l'entreprise pendant plusieurs années.3. 3° étape : budgets et programmesLes objectifs à atteindre et les moyens utilisés des plans opérationnels à court et moyen terme, sont ladernière étape.Plusieurs budgets sont suivis :- le budget fonctionnel (fonction commerciale, administrative...)- le budget des capitaux (tableau de financement prévisionnel, budget de trésorerie...)- le budget des centres de responsabilité (budget d'un site de production, budget confié à un chef deproduit, budget informatique)4. 4° étape : contrôle et mesures correctives- l'analyse des écarts permet de mettre en place des mesures correctives.- un objectif non réalisé ou dépassé doit conduire à des questions :- l'objectif était-il réaliste ?- les moyens alloués étaient-ils suffisants ?- les équipes étaient-elles suffisamment mobilisées pour l'atteindre ?- les hypothèses d'évolution de l'environnement se sont-elles confirmées ?Question 3ÉtapesActeurs1 Le chef d’entreprise, le staff des dirigeants et desconsultants éventuels2 Le chef d’entreprise et le staff des dirigeants3 Le service comptable et les chefs de service4 Chaque service va effectuer son suivi et proposer descorrectifsDoc. 4 La notion de planification stratégiqueQuestion 1 Les contraintes prises en compte par la planification stratégique sont les suivantes :• la notion de temps,• la prise en compte de l’environnement et des concurrents sur le marché,• les résultats passés de l’entreprise,• les technologies de l’entreprise,• les moyens humains.Question 2 On retrouve à l’identique les 4 objectifs de la question 1 du doc 1.Il y a quatre objectifs principaux développés dans le cadre d’un plan stratégique :1. Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de multiplescompétences, et à en planifier le développement.2. Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoirchanger si nécessaire.3. Agir en mesurant les risques présents et à venir. garder son identité, sa culture d'entreprise,chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration,les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction)ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques).4. Mobiliser les équipes ; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout eninformant et en motivant.104

Doc. 5 Exemple de plan opérationnel d’une bibliothèqueQuestion 1 L’objectif principal est d’améliorer le service à l’usager de la bibliothèque. Les objectifs secondairessont les suivants : augmenter les livres à disposition des usagers, diversifier les services proposés aux usagers(ex : multimédia, ouvrages pour mal voyant, etc.), développer le réseau avec les autres bibliothèques.Question 2 Il est structuré en différentes orientations stratégiques, puis en items de mise en œuvre puis entâches. De telle sorte qu’on arrive à des points très concrets de réalisation.Question 3 C’est le chef d’entreprise et le staff de direction qui détermine le plan d’action d’une entreprise.Question 4 Il permet de passer à des réalisations très concrètes applicables par les différents services del’entreprise.Doc. 6 La notion de budgetQuestion 1 C’est l’inventaire des entrées et des sorties. Voici des exemples d’entrées et de sorties selon lesbudgets :LES ENTREES :> Le chiffre d'affaires : quel est le marché de vos produits dans votre région d'activité ? Pourquoi et commentallez-vous prendre des parts de marché à la concurrence ? Quelle sera votre politique de prix ? Quelle quantité deproduits pourrez-vous vendre ?> Les délais et modalités d'encaissements : vos clients paient-ils comptant, ou à 30 jours ou à 60 jours, fin demois, le 10 ? Par chèque, par traite ? Y-a-t-il souvent des incidents de paiement ?> Les financements à obtenir : quel capital de départ apporter avec mes actionnaires ? Qu'apportent ou meprêtent les organismes d'aide à la création ? Combien me prête mon banquier pour financer mesinvestissements ? Jusqu'à quel montant pourra-t-il escompter les traites de mes clients ? Puis-je prévoir undécouvert passager ? Jusqu'à quel point ?LES SORTIES :> Les achats de marchandises (ou de matières premières entrant dans la fabrication) : quels prix d'achat puis-jeobtenir ? Quelles quantités?> Délais de stockage : quel temps s'écoule-t-il entre l'entrée d'une marchandise et la vente du produit fini ?Combien de produits finis dois-je conserver en stock pour répondre correctement à la demande ?> Les frais de personnel : quels sont les salaires aux différents postes ?> Les charges sociales.> Les « frais généraux »> Les remboursements des emprunts ou des aides obtenues.> Les délais de règlement : quelles conditions négocierez-vous avec vos fournisseurs ?Question 2 On peut toujours faire un budget mais celui-ci n’aura aucun sens s’il ne s’inscrit pas dans un planstratégique. Le budget n’est que le reflet du plan stratégique.Question 3 Donnez à chaque service les moyens d’appliquer le plan stratégique dans le sens de celui-ci.105

Travail individualisé1. les principales étapes1. Processus et calendrier budgétaire• De l’élaboration de la stratégie à sa valorisation en passant par les plans d’action.• Un planning à gérer au mieux.2. Elaboration des grands budgets et de leur articulation• Les budgets de vente, de production, d’approvisionnement.• La synthèse budgétaire : trésorerie et compte de résultat.3. Mise en place des budgets opérationnels• Intégrer les comportements des différentes parties prenantes.• Gérer l’interdépendance budgétaire.• Préparer son budget et argumenter en réunion.4. Suivi des budgets• Mettre en évidence des écarts significatifs.• Comment initier les plans d’action correctifs.2. Établissement des budgets de Jeff de BrugesBudget Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.mensuelNombre 20 20 20 20 20 20 10 30 30 20 20 20d’ouvertureCa des pointsde vente250000 250000 250000 250000 250000 250000 125000 375000 375000 250000 250000 250000Droits d’entrée 213600 213600 213600 213600 213600 213600 106800 320400 320400 213600 213600 213600Formation 0 0 60000 0 0 60000 0 0 70000 0 0 60000Redevance 0 60000 60000 60000 60000 60000 60000 30000 90000 90000 60000 60000Total CA 463600 523600 583600 523600 523600 583600 291800 725400 855400 553600 523600 583600Budget cumulé (en €)Nombre d’ouvertures 250Ca des points de vente 2503 125 000Droits d’entrée 0Formation et ingénierie 2 670 000Redevance 2% 250 000Total CA 6 735 000Réalisations mensuelles JANVIER FÉVRIER MARSNombre d’ouvertures 20 20 20Ca des points de vente 250 000 250 000 250 000Droits d’entrées 213 600 213 600 213 600Formation et ingénierie 0 0 60 000Redevance 2% 0 60 000 60 000TOTAL ca 463 600 523 600 583 600Cumul des réalisations JANVIER FÉVRIER MARSNombre d’ouvertures 20 40 60Ca des points de vente 250 000 500 000 750 000Droits d’entrées 213 600 427 200 640 800Formation et ingénierie 0 0 60 000Redevance 2% 0 60 000 120 000TOTAL CA 463 600 987 200 1 570 800106

Chapitre 27LES MÉTHODES DE PRÉVISIONDoc. 1 De l’importance de la prévisionQuestion 1La prévision de l’activité permet de se prémunir contre l’incertitude de l’environnement et de planifier sonactivité avenir.Question 2• Le chiffre d’affaires• Le nombre de produits vendus• Le type de produit vendu• Le personnel nécessaire• L’investissement futur• Le niveau de la publicité, etc.Doc 2 Gestion des risques et prévisionQuestion 1 L’univers dans lequel l’entreprise évolue est incertain et l’entreprise court de nombreux risques.La prévision permet de minimiser l’incertitude des risques en les prenant en compte.La prévision permet d’élaborer des projections sur l’avenir et des scénaris envisageant les différents caspossibles.Question 2La prévision globale représente la prise en compte globale de tous les risques de l’entreprise.Doc 3 Les étapes d’une réflexion budgétaireQuestion 1Le principe de la prévision passe par l’extrapolation.On analyse les données issues du passé, et on les prolonge dans l'avenir en espérant que les causes de l'évolutionpassée seront les même qui influenceront les ventes à venir. De manière simple, on essaie de ramener l'évolutiondes ventes à une droite dont il suffit de calculer l'équation. Deux méthodes principales : une droite passant pardeux points (le problème consiste à déterminer quels points) ou une droite passant le plus près de tous les points: la droite des moindres carrés.La méthode des points extrêmes ignore totalement ce qui se passe entre la première et la dernière année. Onpeut l'utiliser lorsque les ventes soient assez régulières dans le temps.La méthode des doubles moyennes (Mayer) tient davantage compte des variations intermédiaires. On peutl'utiliser si l'évolution des ventes se fait selon deux paliers bien identifiés.La méthode des moindres carrés convient davantage lorsque les ventes sont irrégulières. Elle a le défaut d'êtreplus longue. Elle se prête bien à l'utilisation d'un tableur.Question 2 Le choix entre les différentes méthodes doit se faire en fonction des ventes. Lorsque les ventes sontrégulières dans le temps, on choisit la méthode des points extrêmes. Si l’évolution des ventes se fait selon deuxpaliers bien identifiés alors il faut choisir la méthode de Mayer. Enfin, quand les ventes sont irrégulières, laméthode des moindres carrés semble la plus adaptée.Quelle que soit celle des trois méthodes qu'on utilise, il ne s'agit toujours que d'une modélisation mathématiqueappliquée à un phénomène commercial ; c'est-à-dire humain.Les ventes n'obéissent pas nécessairement à des lois mathématiques ; elle peuvent être influencées :- par le comportement des consommateurs (mode, lassitude du produit, zapping, ...)- par des révolutions technologiques qui rendent le produit obsolète (ou ringard)- par des changements juridiques qui restreignent les conditions d'utilisation ou de promotion du produit (loiEvin par exemple)C'est pourquoi toute étude quantitative fondée sur l'analyse mathématique dot être complétée par des analyses demarché qualitatives fondées sur les études documentaires et les études comportementales.107

Doc 4 Calcul des coefficients saisonniersQuestion 1 Une prévision est une moyenne et quand une activité est saisonnière, la moyenne ne peut convenir.En effet, les séries chronologiques sont souvent caractérisées par des inflexions saisonnières. L’interprétationd’une série chronologique qui comporte un mouvement saisonnier exige que l’on procède à une " correction desvariations saisonnières " : sans quoi ce sera l’interprétation elle-même qui sera saisonnière, et chaque année onaura l’impression que " ça monte " à la même date, que " ça baisse " à la même date. Ce qui importe, c’est desavoir si " ça monte " ou " ça baisse " plus ou moins que d’habitude, c’est-à-dire d’évaluer la tendance sousjacente.Question 2C’est une méthode très simple. Il suffit de calculer par rapport à des chiffres d’une année passée un coefficientsaisonnier pour chaque mois.Ce coefficient s’obtient en divisant le chiffre du mois par rapport à l’année et ramené sur 100.On applique ce coefficient aux prévisions de l’année suivante pour en corriger les tendances.Doc 5 Probabilités et modélisationQuestion 1Avec les probabilités, l’esprit est différent puisqu’on affecte une possibilité de réalisation aux différentessituations.Il est donc essentiel de définir les différents scénari possibles et de leur affecter une probabilité.Question 2Une modélisation est un modèle, en général mathématique, qui décrit une situation.Un modèle est une Représentation schématique d'un processus, d'une démarche raisonnée.Travail individualisé1. Cas BoutinM. Boutin est propriétaire d’un magasin de disqueIl dispose des chiffres d’affaires des cinq dernières années :. Année 1 : 1998 = 600 000 €. Année 2 : 1998 = 605000 €. Année 3 : 1998 = 610 000 €. Année 4 : 1998 = 625 000 €. Année 5 : 1998 = 630 000 €Il veut prévoir le Chiffre d’affaire de l’année 6 soit l’année 2003. De plus, il aimerait mesurer et prévoir l’impact desvariations saisonnières sur son activité.1. L’ajustement linéaireOn part du principe que les ventes évoluent de manière linéaire. Il est possible de trouver l'équation de la droite(Y=aX+b). Grâce à cette équation on calcule les ventes dans années suivantes.1.1. La méthode des points extrêmesDans la méthode des points extrêmes les variables retenus pour poser l’équation sont le premier et le dernier points, soitdans le cas de M. Boutin :X1 = 1 (année 1)X2 = 5 (année 5, car c’est le dernier point dont il connaît le CA)Y1 = Ventes de l'année 1 soit 600 000 €Y2 = Ventes de l'année 5 soit 630 000 €Si M. Boutin n’avait eu que 4 années à sa disposition :X1 = 1 (année 1)X2 = 4 (année 4, car c’est le dernier point dont il aurait connu le CA)Y1 = Ventes de l'année 1 soit 600 000 €Y2 = Ventes de l'année 4 soit 625 000 €108

On soustrait les deux équations pour trouver "a":Y2 = aX2 + b => 630 000 = 5a + bY1 = aX1 + b => 600 000 = 1a + b= 30 000 = 4a soit a = 30 000 : 4 soit a =7 500On applique le "a" trouvé (7 500) dans l'équation Y1 pour trouver "b"Y1 = aX1 + b =>600 000 = (7 500 x 1) + bb = 600 000 - 7 500b = 592 500Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :Y (ventes) = 7 500 x 6 + 592 500 = 637 500 €1.2. La méthode des points moyens ou méthode de MeyerL'équation de la droite est maintenant trouvée:Y = 7500 X + 592 500Dans ce cas, les points sont partagés en deux groupes et un point moyen est calculé pour chacun des deux groupes.1.2.1. Partage des points en deux groupesTout dépend du nombre de points dont on dispose.- Si on a 3 points : Groupe 1 (2 points) =années 1 et 2 Groupe 2 (1 point) = année 3- Si on a 4 points : Groupe 1 (2 points) =années 1 et 2 Groupe 2 (2 points) = années 3 et 4- Si on a 5 points : Groupe 1 (3 points) =années 1 , 2 et 3 Groupe 2 (2 points) = années 4 et 5- Si on a 6 points : Groupe 1 (3 points) =années 1 , 2 et 3 Groupe 2 (3 points) = années 4, 5 et 6- Si on a 7 points : Groupe 1 (4 points) =années 1 , 2, 3 et 4 Groupe 2 (3 points) = années 5, 6 et 7- et ainsi de suiteDans l’exemple de M. Boutin, il y a 5 points :Groupe 1 (3 points) = années 1 , 2 et 3 Groupe 2 (2 points) = années 4 et 51.2.2 En déduire l’équation de la droite(Groupe 1: 3 points) X1= 1 + 2 + 3 = 2 Y1 = 600 000+ 605 000 + 610 000 = 605 0003 3(Groupe 2: 3 points) X2 = 4 + 5 = 4,5 Y2 = 625 000 + 630 000 = 627 50002 2On soustrait les deux équations pour trouver "a":Y2 = aX2 + b => 627 500 = 4,5a + bY1 = aX1 + b => 605 000 = 2a + b= 22 500 = 2,5a soit a =22 500 : 2,5 soit a = 9 000Y1 = aX1 + b =>605 000 = (9 000 x 2) + bb = 605 000 - 18 000b = 587 000L'équation de la droite est maintenant trouvée:Y = 9000 X + 587 000Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :Y (ventes) = 9 000 x 6 + 587 000 = 641 000 €109

1.3. La méthode des moindres carrésDans ce cas, la droite d’ajustement est celle qui est la plus proche de l’ensemble des points. Elle minimise donc lesécarts.1. Faire le tableau suivant :Xi (années) Yi (ventes) XiYi Xi 21 600 000 600 000 (600 000 x 1) 1 (1 x 1)2 605 000 1 210 000 (605 000 x 2 4 (2 x 2)3 610 000 1 830 000 (610 000 x 3) 9 (3 x 3)4 625 000 2 500 000 165 630 000 3 150 000 2515 3 070 000 9 290 000 555 = nombre d’annéesX = Moyenne X = 15 / 5 = 3 Y = Moyenne Y = 3 070 000 / 5 = 614 0002. En déduire l’équation :9 290 000 – (5 x 3 x 614 000) 80 000a ==55 – (5 x 3 2 )10= 8000b = 614 000 – (8000 x 3) = 590 000L'équation de la droite est maintenant trouvée: Y = 8 000 X + 590 000Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :Y (ventes) = 8 000 x 6 + 590 000 = 638 000 €http://coursdevente.free.fr2. Cas le BallecVous ne trouverez pas un corrigé détaillé de cet exercice mais quelques pistes de réflexion pour vous guider dansla résolution des différents points.A : moyennes mobilesElles permettent uniquement d’éliminer les variations saisonnières et rien de plus.Il faut donc procéder au calcul des totaux mobiles (addition des chiffres par années )Ex :pour le 4 e trimestre de N-4 : 110+90+75+150= 425Pour la moyenne mobile, il faut prendre le total mobile et le diviser par le nombre de trimestre.Ex :pour le 4 e trimestre de n-4 : 425/4= 106.25 de moyenne mobile .Il faut réaliser tous les calculs pour tous les trimestres de chaque année en prenant en compte le centrage.B : représentation graphiqueElle est très simple. Il suffit de relier les chiffres données pour chaque année et de faire de même pour lesmoyennes mobiles.C : Méthode des moindres carréesY= (3,07t +95.9) représente la solution qu’il faut retrouver.110

Il faut donc refaire le tableau suivant avec les chiffres de l’exercice.La méthode des moindres carrés est mathématiquement la méthode la plus exacte, car la droitepasse au plus près de tous les points. Elle fait appel à un tableau de calcul :xi yi xi - xm yi - ym (x i- xm)(yi - ym) (xi - xm)_1 1250 - 2.5 -333.3 833.3 6.252 1300 - 1.5 -283.3 425.0 2.253 1450 - 0.5 -133.3 66.6 0.254 1600 0.5 16.6 8.3 0.255 1800 1.5 216.6 325.0 2.256 2100 2.5 516.6 1291.7 6.25Moyenne(xm)moyenne(ym)Somme (SXY)Somme (SXC)4 1583 2950 17.5Pour simplifier les calculs, on a donné des noms aux quatre valeurs nécessaires aux calculsa = SXY / SXC et b = ym - a.xm soit dans notre exemple :a = 2950 / 17.5 = 168.5 etb = 1583 - (4 x 168.5) = 909prévision pour la 7ème année : y = (168.5 x 7) + 909 = 2088.5 K.eurosD : variation saisonnières1ère méthode : comparaison aux ventesmoyennes.1. Cette méthode consiste à :- calculer les ventes trimestrielles moyennes= Ventes de l'année / 4= 1680 / 4 = 420- diviser les ventes de chaque trimestre par lesventes trimestrielles moyennes :2ème méthode : coefficientsproportionnels.1. Cette méthode consiste à :- calculer la part des ventes de chaque trimestredans le total annuel= Ventes du trimestre / Ventes de l'annéeTrimestres Ventes Opérations Coefficients Trimestre Ventes Opérations Coefficients1 320 320 / 420 0.76 1 320 320 / 1680 0.1902 400 400 / 420 0.95 2 400 400 / 1680 0.2383 580 580 / 420 1.38 3 580 580 / 1680 0.3454 380 380 / 420 0.90 4 380 380 / 1680 0.2261680 4 1680 1En fonction de la méthode demandée, on utilise les chiffres de l’exercice.E : prévision des ventesEn utilisant les calculs précédents et avec la méthode de votre choix, il faut faire une prévision des ventes del’année N+1.F élaboration des budgetsChaque budget doit tenir compte des entrées et des sortiesLes entrées sont constituées par les prévisions des ventes.Les sorties sont constituées par les frais fixes et variables.111

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Doc. 1 La notion de budgetChapitre 28LES BUDGETSQuestion 1 C’est l’inventaire des entrées et des sorties. Voici des exemples d’entrées et de sorties selon lesbudgets :LES ENTRÉES :- Le chiffre d'affaires : quel est le marché de vos produits dans votre région d'activité ? Pourquoi et commentallez-vous prendre des parts de marché à la concurrence ? Quelle sera votre politique de prix ? Quelle quantité deproduits pourrez-vous vendre ?- Les délais et modalités d'encaissements : vos clients paient-ils comptant, ou à 30 jours ou à 60 jours, fin demois, le 10 ? Par chèque, par traite ? Y-a-t-il souvent des incidents de paiement ?- Les financements à obtenir : quel capital de départ apporter avec mes actionnaires ? Qu'apportent ou me prêtentles organismes d'aide à la création ? Combien me prête mon banquier pour financer mes investissements ?Jusqu'à quel montant pourra-t-il escompter les traites de mes clients ? Puis-je prévoir un découvert passager ?Jusqu'à quel point ?LES SORTIES :- Les achats de marchandises (ou de matières premières entrant dans la fabrication) : quels prix d'achat puis-jeobtenir ? Quelles quantités?- Délais de stockage : quel temps s'écoule-t-il entre l'entrée d'une marchandise et la vente du produit fini ?Combien de produits finis dois-je conserver en stock pour répondre correctement à la demande ?- Les frais de personnel : quels sont les salaires aux différents postes ?- Les charges sociales.- Les "frais généraux".- Les remboursements des emprunts ou des aides obtenues.- Les délais de règlement : quelles conditions négocierez-vous avec vos fournisseurs ?Question 2 Le budget prévisionnel est le budget estimatoire de la situation future. C’est une prévision deréalisation. Pour devenir un véritable outil de gestion, le budget prévisionnel doit impérativement refléter lastratégie de l'entreprise, avec des objectifs clairement définis par le dirigeant.Question 3La démarche budgétaire permet d’avoir à sa disposition un outil de pilotage efficace tout au long de l'exercice.Il faut comparer régulièrement (par exemple chaque trimestre) les performances réalisées avec celles budgétées,sur la base de quelques indicateurs soigneusement choisis. Si l'entreprise colle à son budget prévisionnel, tantmieux.Toutefois, si les réalisations effectives dérapent fortement par rapport aux prévisions,il faut procéder à desréajustements et des correctifs.Ces corrections peuvent aussi bien toucher le budget prévisionnel que la façon de faire.Doc 2 Les différents types de budgetsQuestion 1• Budget des ventes• Budget de la production• Budget des investissements• Budget de trésorerie• Budget de communication, etc.Tout cela participe à l’élaboration de deux « budgets » d’importance : le compte de résultat et le bilanprévisionnel.113

Question 2 et Question 3• Budget des ventesDétermination du niveau des ventes ( CA dégagé)Peut être affiné par type de produit ou service.• Budget de la production Détermination du niveau à produire et par conséquentdétermination du budget des achats.• Budget des investissements Détermination des investissements nécessaires.Réflexion sur le mode de financement.• Budget de trésorerie Détermination du flux de trésorerie nécessaire etgénéré par l’activité.• Budget de communicationDétermination des frais de communication. Choix dessupports et des médias.Doc 3 Hiérarchie des budgetsQuestion 1 Le processus comptable classe l’activité de l’entreprise en comptes et sous–comptes.La mise en place de certains budgets est logiquement prépondérante sur les autres car certains budgets dépendentdes autres pour être réalisés. Tout vient de l’activité de l’entreprise.Question 2 Il est donc logique que le budget des ventes soit réalisé en premier car il conditionne tous les autres.Doc 4 Exemple d’articulation de budgetQuestion 1 Les paramètres de décomposition sont les suivants :• La sectorisation géographique des unités commerciales ou des équipes de vente• Les différents types de produits ou de services vendus• L’identification du vendeur• Le chiffre d’affaires total réalisé• Les différents coûtsQuestion 2 Cela permet d’avoir le détail des postes d’un budget et donc d’identifier rapidement les pointsd’action sur ce budget.Doc 5 Les différents types d’écartsQuestion 1 Liste des écarts :• Sur la marge• Sur le volume des ventes• Sur le chiffre d’affaires• Sur le prix• Sur le coût de production• Sur les charges• Sur les résultatsQuestion 2 Cela permet une réflexion sur le sens des écarts et une interprétation des différences. Cela peutdonner lieu derrière à des adaptations dans le pilotage de l’entreprise.Doc 6 Le calcul des écarts & doc 7 L’exploitation du budgetQuestion 1 Il est essentiel d’identifier et de mesurer les écarts pour pouvoir les analyser et prévoir des mesuresde réaction.Question 2 Une vérification mensuelle semble nécessaire pour pouvoir réagir à temps.Question 3 L’action corrective peut être de deux natures :• Modification des prévisions sous la pression de contraintes extérieures• Modification de la façon de faire pour se conformer davantage aux prévisions114

Travail individualisé1. Comparaison des réalisations et des prévisionsProduit X : il apparaît très clairement que les réalisations sont bien meilleures que les prévisions sur lesdeux items de comparaison à savoir le volume de vente et le prix de vente.Prévisions en volume Réalisations en volume Écart en volume2000 3000 + 1000Prévisions en prix Réalisations en prix Écart en prix90 95 + 5Produit Y : c’est exactement l’inverse.Prévisions en volume Réalisations en volume Écart en volume1000 900 - 100Prévisions en prix Réalisations en prix Écart en prix120 100 - 202. CalculsÉcart sur marge globale :Produit XProduit YPrévision : (2000 * 15)= 30000 Prévision : (1000*15)=15000Réalisé : (3000*20)= 60000 Réalisé : (900 * -5)= - 4500Écart sur marge par produit :Produit XProduit YPrévision : (90-75)=15 Prévision : 15Réalisé : (95-75)=20 Réalisé : - 5Écart sur prix et volume :Produit XProduit YPrix : +5 Prix : - 20Volume : +1000 Volume : - 100115

Commentaires au directeur financier• Il est déjà plus logique de commencer exactement à l’envers de la demande, c’est-à-dire par les écartsprix et volume, puis par les écarts sur marge par produit et enfin par les écarts sur marge globale.• Les trois résultats montrent la même réussite sur le produit X (meilleure vente et meilleure marge) et lemême échec sur le produit Y.• Des pertes sont même réalisées sur le produit Y (- 4500 €). Il est donc essentiel de se poser desquestions sur ce produit Y (chocolat).• C’est un nouveau produit il faut donc lui laisser le temps de trouver sa clientèle mais il est essentiel debaisser son coût de fabrication. Dans le cas contraire, il faut supprimer d’urgence de la carte des chocolats, lechocolat Y.• Le produit X est un réel succès. Il faudrait d’avantage le promouvoir. Cela peut être générateur debénéfices.116

Chapitre 29LES TABLEAUX DE BORDDoc. 1 Les éléments constitutifs d’un tableau de bordQuestion 1 Le tableau de bord d’un avion ou d’une voiture permet au pilote de recueillir des informations luiindiquant l’état actuel du véhicule. Ces informations lui permettent d’adapter son comportement à la situation :jauge d’essence indiquant un niveau faible de carburant = je m’arrête à la prochaine station (voiture).Un tableau de bord permet donc au conducteur ou au pilote de décider des modalités de poursuite de son trajet etde gérer l’évolution de l’état du véhicule pour optimiser son déplacement.Question 2 Trois types d’informations figurent sur un tableau de bord :Des informations chiffrées : distance parcourue, vitesse, altitude, …Des graphiques : planimètre (horizontalité de l’avion), jauge de carburant, boussole, température de l’eau, …Des indicateurs lumineux : pictogrammes de couleur : indicateurs de pannes ou d’anomalie (frein serré, réserved’essence, incident de réacteur, …), bouton lumineux clignotant (ouverture du train d’atterrissage, clignotant,warnings, …)Doc. 2 Caractéristiques générales d’un tableau de bordQuestion 1 Deux angles d’analyse peuvent être croisés avec un tableau de bord : les données purementquantitatives et les chiffres bruts des critères retenus (éléments du haut du schéma).Ces données peuvent être liées à la durée : comparaison des données dans le temps, observation de l’évolutionmensuelle et entre l’année actuelle (N) et les précédentes. Ce qui permet de faire une analyse de l’évolution desrésultats sur l’ensemble d’un exercice, d’éventuellement prendre des mesures en cas de baisse des résultats. Ceséléments peuvent également être comparés avec les données recueillies les années précédentes pour vérifier si lesrésultats obtenus sont cohérents avec une certaine saisonnalité du marché. L’analyse comparative entre lesannées précédentes et les résultats de l’année en cours (N) peut permettre une projection, une prévision del’évolution pour l’année à venir (N+1) ou à plus long terme.Question 2 Plus il y a de données sur un même document, moins il devient lisible, donc utilisable facilement,efficacement. Le premier risque est celui d’une erreur de lecture du tableau. La seconde, c’est de considérer ledétail et de négliger l’essentiel. Le résultat est une analyse erronée qui peut être préjudiciable aux décisionsprises pour gérer l’unité commerciale.Aussi, les qualités premières d’un tableau de bord sont qu’il doit être facilement lisible et compréhensible (voirpartie II) et surtout, qu’il doit être synthétique.Question 3 Tous les salariés dont le travail est en liaison directe avec les résultats et la performance de l’unitécommerciale peuvent être amenés à produire des données qui vont alimenter le tableau de bord.Toutefois cela ne signifie pas que chacun va manipuler cet outil. Les éléments (essentiellement quantitatifs)peuvent être renseignés sur un document spécifique. L’ensemble de ces documents seront exploités ensuite pourêtre intégrés dans le tableau de bord.Question 4 Puisque plusieurs personnes vont participer au tableau de bord, le risque d’erreurs en est multipliéd’autant. C’est pourquoi des documents intermédiaires peuvent être créés. De plus, le tableau de bord devant êtresynthétique, il ne peut être question d’inscrire toutes les données dont des exemples ont été fournis dans ledocument N° 3. Il faudra les reformuler pour que l’essentiel figure sur le tableau de bord, en fonction du typed’analyse recherché.Dans l’introduction, il a été indiqué que le tableau de bord de l’avion ou de la voiture était destiné au pilote.Dans une unité commerciale, le tableau de bord est un outil de travail de la direction. Outil stratégique, il aide àdéterminer la stratégie commerciale. Outil d’analyse et de réflexion, il a pour fonction d’aider la direction àconfirmer ou à modifier sa politique commerciale. De plus, dans certains cas, ce document peut comporter desindications confidentielles qui pourraient intéresser la concurrence.Doc. 3 Un exemple de tableau de bordQuestion 1 Dans le tableau de bord présenté, 2 types d’éléments figurent : des données quantitatives et desdiagrammes.Les données quantitatives sont présentées en tableau, exprimées dans le temps (chiffrage mensuel) et cumulentsur une période donnée (semestre) le résultat.Les diagrammes sont de trois nature : courbe, histogramme et secteur (ou « camembert »).117

Question 2 Le choix de ces éléments correspond tout d’abord au type d’interprétation recherché. Si l’analyseporte prioritairement sur l’évolution des données sur une période donnée (chiffre d’affaires et charges dans ledocument), un tableau sera plus aisé à étudier.En revanche, s’il s’agit d’avoir une vision globale et comparative (évolution des ventes d’une année sur l’autre),une courbe facilitera la compréhension des résultats. Il en est de même pour la part que représente un secteur surun ensemble (résultat magasin dans l’exemple) qui permet instantanément de visualiser la part de chaqueélément par rapport à l’ensemble ( X pour cent).Enfin, pour ce qui concerne l’histogramme, il permet de comparer des éléments entre eux, ici, la réalisation parrapport aux objectifs fixés.Question 3 Il s’agit d’une feuille de calcul Excel. Ce logiciel est un tableur qui permet à la fois de présenter destableaux, des diagrammes et surtout de pouvoir automatiser les calculs.Ainsi, au fur et à mesure que les chiffres sont enregistrés, leur calcul et leur présentation peut être automatiquede manière à mettre à jour facilement le tableau de bord.Question 4 Un tableau de bord est un outil décisionnel de pilotage d'activité pour les décideurs. Il est composéde différents indicateurs qui permettent de situer le niveau de l’activité dans différents domaines.Un indicateur est une combinaison d’informations pertinentes dont le suivi régulier permet de se situer parrapport à la réalisation d’un objectif.A/ Les indicateurs d’alertePonctuels, ils permettent de se situer par rapport à un seuil d’alerte au delà duquel il convient d’agir.ex.: Le nombre de journées d'agios par rapport à un seuil raisonnable de délais de mandatement et mise enpaiement.Le nombre de demandes de mutation ou de journées d'absentéisme par rapport au taux moyen constatéhabituellement.Le solde de trésorerie après usage de la couverture à court terme, etc.B/ Les indicateurs d’éclairageIls situent la collectivité, la Direction ou le service dans son environnement.ex.: Le nombre de RMIstes par rapport à un taux départemental.Le nombre de logements sociaux par rapport aux villes de même catégorie…C/ Les indicateurs d’activitéIndicateurs de gestion, ils apportent des informations sur les dépenses, les recettes, l’activité des services ou surle rythme de certaines opérations.ex.: Le suivi de la consommation des crédits par activité.La mesure des chantiers en régie par opération.La fréquentation des établissements culturels.D/ Les indicateurs stratégiquesIndicateurs de moyen terme, ils sont destinés à apporter aux décideurs, Directeurs ou services une vision globalede la collectivité, du secteur ou du service considéré et de ses principales activités.E/ Les indicateurs d’impactIls servent à apprécier l’effet d’une politique ou d’un service sur les bénéficiaires dans le cadre d’une démarchequalité. Il peut s’agir de statistiques classiques mais également de résultats d’enquête menées auprès de lapopulation ou du groupe d’usagers concernés. http://perso.magic.fr/missud/B97.12.htmDoc. 4 « indicateurs » : notions de baseQuestion 1 Un tableau de bord d’une unité commerciale apprécie les résultats des ventes et de gestion globaledu magasin. L’objectif d’un magasin est de réaliser des bénéfices.De plus, le choix des moyens qui vont favoriser les ventes est à prendre en compte dans l’analyse : moyens decommunication, présentation et attractivité des produits vendus, résultats des vendeurs ou de l’équipe, entreautres.Question 2Valeur absolue : chiffre d’affaires, charges ;Ratio (moyenne) : coût unitaire de produits, taux de fréquentation du magasin ; taux de marge ;Pourcentage : résultats de l’unité, état des stocks, atteinte des objectifs ;Graphique : évolution des ventes, coûts d’achat des marchandises (progression) ;Par exemple, indications non exhaustives !118

Question 3 :Fidèles : les indicateurs doivent correspondre à la réalité et présenter la situation telle qu’elle est effectivement.Quelle que soit la personne qui fournit les données, elles doivent strictement correspondre au même calcul, aumême traitement.Fiables : les erreurs sont éliminées, les données fournies sont exactes.Homogènes : Les données sont indiquées dans la même unité de mesure ou calculées de manière identique.Rapidement calculables : ce qui justifie l’utilisation d’un tableur et l’automatisation de certains calculs.Immédiatement compréhensibles : une fois encore, le choix de la présentation des indicateurs est la condition decompréhension rapide et parfaite des données exprimées.Doc. 5 Principaux indicateursQuestion 1 Le tableau de bord est composé de deux parties :Une partie sur les ventes (avec une partie prévisionnelle et une partie réalisée) avec des indicateurs tels que leprix de vente, la marge, le taux de marque.TAUX DE MARGEC'est le taux réel moins les démarques : (MB / PAHT ) * 100Attention aux confusions entre taux de marque et taux de margeMARGE BRUTELa marge brute (MB) est la différence entre le prix de vente HT et le prix d'achat HTPrix public TTC = 6.55TVA = 20.60%Prix public HT = 5.43Prix d'achat HT = 2.53Marge brute = 5.43 - 2.53 = 2.90Une partie sur les charges (avec loyers, etc).On aboutit ainsi au seuil de rentabilité.Question 2 Le seuil de rentabilité mensuel est de 25 articles et de 11296.30 €Les éléments du calcul• Frais fixes : charges supportées par l’entreprise même si elle ne produit rien (salaires, loyer, chauffage,primes d'assurance,...)• Frais variables : charges directement rattachées à l’exploitation et proportionnelles à l'activité (prixd'achat des matières premières utilisées et des marchandises, frais de transport sur achats et sur ventes,commissions sur les ventes).Étapes de calcul• Marge sur coût variable = montant des ventes prévues - charges variables.• Taux de marge sur coût variable = (marge sur coût variable / montant du chiffre d'affaires) x 100.• Seuil de rentabilité = Montant des charges fixes / taux de margeTableau de calcul1. Chiffre d'affaires prévisionnel HT ……………2. Charges variables : ……………3. Marge sur coût variable …………… (1) - (2)4. Taux de marge sur coût variable …………… (3) / (1)5. Seuil de rentabilité …………… charges fixes / (4)Doc. 6 Résultats d’une promotion dans un magasin de chaussuresQuestion 1 Par type de modèle de chaussures, par secteur géographique, par vendeur.Question 2 Il s’agit d’une opération de promotion intitulée « la fête du printemps ». Attention, ce ne sont pas dessoldes.Les objectifs sont atteints en règle générale sur tous les modèles sauf le H21 qui est très en retard.Steeve est le meilleur vendeur.Le secteur 127 est le secteur où la promotion a le mieux marché.Question 3 Il y a deux graphiques : un « camembert » et un histogramme couché.Les graphiques sont simples et faciles à lire.On y voit la répartition du CA et la réalisation des objectifs en %.119

Doc. 7 Une sélection d’indicateurs de baseIndicateur Forme AnalyseTableau mensuel Global, par famille de produits par secteurChiffre d’affairesGraphique (Courbe) Évolution au cours de l’année, comparaison avecle même mois l’année précédenteMarges Tableau Global, par famille de produits par secteurRésultats Tableau Global, par famille de produitsAchats Tableau Réalisés ou prévisionsDémarque inconnue Ratio Évolution de la D.I. dans l’unitéTableauPlutôt en annexe du tableau ; plus un outil deStockscalcul.RatioÉvolution par rapports à la moyenne des ventesou à la même période de l’année précédente.Qualité Ratio Taux de satisfaction clientèle ;Taux de retour marchandisesCoûts de fonctionnementTableauPlutôt en annexe du tableau ; plus un outil decalcul.RatiosDans le tableau de bord, permettent desynthétiser les coûts et d’alerter en casd’anomalie (hausse des coûts)Seuil de rentabilité Graphique Situer le niveau de bénéfice du magasin,comparer à la même période pour l’annéeprécédente.120

Travail individualiséAnnées n-3 n-2 n-1 prévision "N"Subventions 6 000,00 € 6 000,00 € 6 000,00 € 4 800,00 €Sponsoring 400,00 € 440,00 € 484,00 € 532,00 €Vente bougies (quantité) 1500 1820 1232Tarif unitaire 3 3 3C.A. 4 500,00 € 5 460,00 € 3 696,00 €Total recettes 10 900,00 € 11 900,00 € 10 180,00 € 5 332,00 €Loyer 1 440,00 € 1 440,00 € 1 440,00 € 1 440,00 €Charges locales 1 200,00 € 1 200,00 € 1 200,00 € 1 200,00 €Édition 400,00 € 440,00 € 484,00 € 532,00 €Coût total fabrication bougies 5 500,00 € 5 500,00 € 4 125,00 €Total charges 8 540,00 € 8 580,00 € 7 249,00 € 3 172,00 €Coût de fabrication unitaire bougies 2,75 € 2,75 € 2,75 €Fabrication 2 000 2 000 1 500Stock bougies 500 680 948 948Solde final annuel 2 360,00 € 3 320,00 € 2 931,00 € 2 160,00 €Solde global cumulé 2 360,00 € 5 680,00 € 8 611,00 € 10 771,00 €Des indicateurs possibles :Evolution chiffre d'affairesrépartition des charges6 000,00 €5 000,00 €4Loyer4 000,00 €3 000,00 €2 000,00 €1 000,00 €- €1 2 3 4Série13210% 50% 100%années (N = 4)charges localEditionCoût total fabricationbougies121

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Chapitre 30LA GESTION DES RISQUESDoc. 1 Le nouveau rôle du gestionnaire de risquesQuestion 1 La gestion professionnelle des risques est un facteur important pour les résultats de l’entreprise parceque la complexification de l'environnement favorise la prise de risques liée à l'activité d'entreprise. Or, noussavons que les risques d'entreprise sont tous les événements pouvant survenir et qui sont de nature à réduire sarentabilité, voire à remettre en question son existence.Question 2 La présence d’un risk-manager est souhaitable dans la hiérarchie d’une entreprise parce qu’il permetd’alerter la direction sur d’éventuelles menaces sur l’entreprise. Il peut s'agir de menaces qui se réalisent,d'erreurs de gestion ou de prévisions ou encore de la survenance d'aléas défavorables.Doc. 2 Le seuil de rentabilité en unités physiques et le risque d’exploitationQuestion Le seuil de rentabilité, c’est le chiffre d’affaires pour lequel l’unité commerciale ne fait ni perte nibénéfice. Lorsque celui-ci est atteint, le résultat est égal à zéro. Cela signifie qu’au-delà de ce seuil, l’entrepriseréalise des bénéfices et en deçà des pertes. Par conséquent, le calcul du seuil de rentabilité permet donc à uneunité commerciale d’estimer un risque d’exploitation.Doc. 3 Risque d’insolvabilité et risque de failliteQuestion 1 Le ratio de solvabilité générale (RSG) est insuffisant pour indiquer la solvabilité à court terme d’uneunité commerciale parce qu’il est influencé par plusieurs variables comme par exemple, la saisonnalité del’activité, la nature du secteur d’activité ou la structure des actifs circulants. Il faut le compléter avec le ratio desolvabilité partielle qui intègre les éléments de la capacité de l’unité commerciale (créances réalisables etdisponibilités) d’honorer ses obligations à court terme.Question 2Les autres ratios utilisables pour les risques d’insolvabilitéRatios Calculs CommentairesAutonomie financière Capitaux propres/Dettes Situation dangereuse si inférieur à0,33.Solvabilité immédiateDisponibilités/Passifs à moins d'unanUne valeur trop élevée indique unetrésorerie inemployée.Endettement à long et moyentermeDettes à long et moyen terme/Capitaux permanentsNe doit pas dépasser 0,5.Doc. 4 Techniques de prévention et de couverture des risquesQuestion 1 Les techniques de prévention et de couverture des risques citées dans ce document sont : ledéclassement de certaines installations techniques, la fermeture de sites jugés trop exposés, la remise en cause,s’il y a lieu de certaines activités et la couverture contre les effets pécuniaires de certains sinistres.Question 2 Une action sur les causes des sinistres s’avère toujours indispensable en terme de risque parce quegénéralement, de nombreuses clauses en limitent les effets et s’ajustent en fonction de l’activité de l’entreprise etpar ailleurs, le montant des franchises des assurances en augmente le coût pour les entreprises.123

Doc. 5 L’analyse coût-avantage de la gestion globale des risquesQuestion 1 Les principales méthodes de gestion des risques présentées dans le texte sont : la modification desopérations de la société, l’ajustement de la structure du capital de la société et l’utilisation des instrumentsfinanciers ciblés. Modifier des opérations de la société peut soulever des antagonismes avec sa stratégie globale ;l’ajustement de la structure du capital peut poser des problèmes en terme de recapitalisation éventuelle. C’estdonc l’utilisation des instruments financiers ciblés (ou tout autre combinaison préalablement étudiée entre cesdifférentes méthodes) qui peut s’avérer la méthode la plus opportune pour les entreprises.Question 2 On parle de gestion opérationnelle des risques lorsque celle-ci s’ajuste de manière tendancielle àl’activité de l’entreprise. Il s’agit pour l’entreprise d’intégrer pour les minimiser les tendances « lourdes » desrisques liés à son activité.Question 3Risk management de Disneyland et de MicrosoftEntreprises Disneyland MicrosoftIntervention du risk managementIntégration du facteurmétéorologique dans l’activité :construction de Disney World surun site, à Orlando en Floride, auclimat clément, chaud et ensoleillé.Recours à la main d’œuvretemporaire pour réduire les coûtsfixes liés à un effectif permanentsupérieur. Conséquences : plus deflexibilité pour répondre aux aléasde la demande, de la technologieDimension coût-avantageAssurance d’avoir dans l’annéeplusieurs jours de beau temps etdonc plusieurs jours d’exploitationde l’activité.ou de la réglementation.Réduction des coûts liés aupersonnel et avantage de laréactivité en fonction del’environnement et de laconjoncture.Travail individualiséLes provisions pour risques et charges et les conséquences concernant les risques de vol pour un magasinLes provisions pour risques et charges dans le plan comptable français ont longtemps été destinées à couvrir desrisques et des charges que des événements survenus ou en cours, à la date de clôture de l’exercice, rendaientprobables. Cette situation qui pouvait modifier considérablement les résultats d’une entreprise d’un exercicecomptable à un autre lors de la reprise des provisions pour risques et charges a été modifiée. Comment dès lorsanalyser par exemple pour une entreprise, les risques de démarque inconnue liés au vol ?Désormais, les nouvelles dispositions en terme de provisions pour risques et charges sont relativement prochesdes dettes. Ce qui signifie qu’une provision ne peut être constituée que si l’entreprise a l’engagement de la dette,avant la clôture de l’exercice. Autre point important : l’engagement de la dette doit résulter d’un engagementextérieur et non pas seulement d’une simple décision interne.Dans ces conditions, une unité commerciale exposée à un fort taux de démarque inconnue liée au vol, doitpratiquer une politique de réduction des risques. Celle-ci passe généralement par une politique de formation dupersonnel et un effort d'équipement. Mais elle doit normalement déboucher sur la prise en compte des différentsrisques lors de chaque décision de gestion.Enfin, pour l’unité commerciale, la couverture des divers risques matériels liés à l'exploitation (incendie, explosion,vol, risques annexes, catastrophes naturelles, etc.) est possible par un contrat d'assurance global qui estadapté à ses spécificités par la mise en jeu d’éventuelles options.124