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- Chapitre 1 - L'ordonnancementpoints d'action, typiques de techniques très pragmatiques utilisées par certains produits dumarché. Dans tous les cas, les éditeurs de logiciels ont conscience que ces degrés de libertésupplémentaires ont un cadre d'application, ou un domaine d'efficacité donné. Les indicateursque nous souhaitons mettre en place visent à permettre de mieux identifier si une situationdonnée appartient à ce domaine d'efficacité, afin de faciliter la mise au point del'ordonnancement. Les divers points d'action que nous venons d'évoquer vont donc soustendrenotre réflexion générale sur les indicateurs permettant de mieux choisir une action aucours d'une procédure d'ordonnancement interactif.V.3.Deux problématiques spécifiquesA l'heure actuelle, les structures de production sont en pleine évolution, notamment dufait de l'apparition de nouveaux types de flexibilité. Cet accroissement et cet élargissement dela flexibilité portent essentiellement sur deux points : les ressources humaines et lescommandes.V.3.1.La flexibilité sur les commandesLe développement de techniques de communication de plus en plus évoluées et rapidesa créé une forme de vente plus flexible. En effet, les réseaux de communication ont permisl'émergence du commerce électronique, conduisant à des passations de commandes plusrapides et plus aisées, mais aussi moins certaines. Les PME, généralement sous-traitants degrands donneurs d'ordre, sont aussi de plus en plus souvent au cœur de la chaîne logistique(Supply Chain) et doivent être en mesure de répondre le plus rapidement possible à descommandes qui ne sont pas toujours entièrement sûres. Ainsi, les gestionnaires d'atelierdoivent gérer une charge en partie incertaine et imprécise, et à partir de cela, être capables defaire un ordonnancement prévisionnel et d'en extraire une évaluation des délais de fabrication,afin de finaliser les commandes en cours.Nous avons déjà évoqué le fait que l'incertitude entachant les données utilisées par lagestion de production est peu prise en compte au niveau de l'ordonnancement. La logiquefloue a fait peu à peu son apparition pour traiter l'imprécision et l'incertitude (voir paragrapheIV.1.2.5), mais son utilisation reste relativement marginale et ne prend pas en compte leproblème spécifique de l'incertitude des commandes.48
- Chapitre 1 - L'ordonnancementV.3.2.La flexibilité sur les ressources humainesLe deuxième type de flexibilité en pleine évolution actuellement est lié aux opérateursde production. En effet, les différentes lois sur l'aménagement et la réduction du temps detravail (loi de Robien en 1996 sur l'annualisation du temps de travail et loi Aubry en 1998 surles 35 heures) mettent en lumière de nouvelles possibilités de flexibilité sur les durées detravail et les compétences des ressources humaines. Jusqu'alors fréquemment limitée au longterme où l'adéquation compétences présentes / compétences nécessaires se fait principalementpar des formations des employés, des embauches de personnels qualifiés ou l'externalisationde certains types de travaux, la gestion des ressources humaines est maintenant considérée àcourt terme. La loi sur la réduction du temps de travail poussant les entreprises à s'organisersur ce point, de nombreuses discussions sont en cours. En effet, le passage aux 35 heures detravail hebdomadaire fait perdre de la productivité aux compagnies et elles tentent deregagner cette productivité en accroissant la flexibilité due aux opérateurs, généralement eninstaurant un régime d'annualisation du temps de travail (beaucoup d'accords « 35 heures »conclus proposent d'annualiser la durée de travail en la réduisant). Quel que soit l'accordpassé, les entreprises doivent maintenant envisager une adéquation compétences disponibles /compétences requises autant à long qu'à court terme et veiller à prendre en compte ladisponibilité des ressources humaines autant que techniques au niveau de l'ordonnancement.Une telle gestion des opérateurs, et d'autant plus s'ils sont annualisés, nécessite une aidelogicielle encore rare, bien que des produits commencent à attaquer le marché, en général enutilisant des outils de propagation de contraintes comme les outils ILOG. Des réponses à cetteproblématique commencent à faire leur apparition, notamment dans les travaux de L.Franchini [Franchini 00] et H. Kane [Kane et al. 00] [Kane et Baptiste 01].VI.CONCLUSIONCe premier chapitre a permis de présenter la fonction de gestion de production au cœurde notre étude : l'ordonnancement. Cette présentation a débuté par la définition du système deproduction et sa décomposition en trois sous-systèmes. La partie décisionnelle a été plusprécisément abordée, notamment à travers la méthode GRAI et les différentes fonctions degestion de production. La deuxième partie était consacrée à la définition de l'ordonnancementlui-même, avant une revue des principales approches de résolution. Nous avons distinguédeux types d'approches : les démarches directes qui résolvent le problème d'ordonnancement49
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Page 9 and 10: SommaireV.2.1. Principes...........
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Bibliographie[Türksen 97][Van Bael
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