Letouzey - Les thèses en ligne de l'INP - Institut National ...

More documents

Recommendations

Info

- Chapitre 2 - Les indicateurs de performanceV.1.2.Positionnement des tableaux de bord dans le système de décisionNous avons vu précédemment que le système décisionnel qui commande le système deproduction peut être découpé hiérarchiquement en plusieurs niveaux, suivant l'horizon (ou lapériode dans la méthode GRAI) des décisions prises : niveaux stratégique pour le long terme,tactique pour le moyen terme et opérationnel pour le court terme. Les tableaux de bordréalisant une aide à la décision peuvent être eux aussi déclinés suivant ces niveaux dedécision [Berrah 97] :- tableaux de bord stratégiques : ils donnent une vision globale des résultats del’entreprise, en exprimant des indicateurs tels que la trésorerie, les variations destocks... avec une période assez importante.- tableaux de bord tactiques : ils mesurent principalement la performance desactivités des processus ou des produits étudiés.- tableaux de bord opérationnels : ils participent au pilotage à court terme desactivités. Les indicateurs qui les constituent induisent des actions immédiates.Quel que soit le niveau décisionnel considéré, le tableau de bord correspondant devraitêtre adapté aux différentes décisions qui y sont prises : il relève d'un centre de décision ausens GRAI (voir chapitre 1 § II.2.2). Ainsi, les indicateurs d'un tableau de bord stratégiquefournissent des informations destinées à une utilisation à long terme, alors qu'au niveautactique, les données mesurées ont une influence à moyen terme. Au niveau opérationnel, lesdifférents indicateurs conduisent à des actions à court terme, voire immédiates. C'est à ceniveau que se situent les tableaux de bord de notre étude, l'ordonnancement étant un fonctionà court terme, de faible période.V.2.Méthodologie de constructionV.2.1.PrincipesUn tableau de bord est un outil personnel, c'est-à-dire qu’il devrait être construit par leresponsable du système à évaluer en fonction des besoins de ce système et des différentesinformations dont il a besoin pour prendre des décisions (son cadre de décision). La littératurepropose plusieurs méthodes de construction de tableaux de bord, d'où ressortent quelquesétapes essentielles :- étudier le système à évaluer, le modéliser,- définir les objectifs assignés au système,64
- Chapitre 2 - Les indicateurs de performance- recenser tous les indicateurs correspondant aux objectifs précédemment définis,- choisir les indicateurs les plus pertinents et les éventuelles agrégations,- construire le tableau de bord.V.2.2.Etude du système à évaluer et de son environnementCette première phase consiste à déterminer précisément le système sur lequel va porterl'évaluation, ses frontières exactes. On définit clairement ce qui appartient au système et à sonenvironnement, d'où viennent et quels sont les objectifs à remplir, sur quoi agit le système...Cette première phase correspond dans la méthode ECOGRAI à une phase de modélisation dusystème sous forme de grille GRAI.Notre étude portant sur l'utilisation des tableaux de bord en tant qu'outil d'aide àl'ordonnancement, le système sur lequel va porter l'évaluation n'est pas simplement le systèmede production. Il s'agit de l'ordonnancement lui-même et des éléments de l'atelier qu'ilcontrôle et qu'il organise. Son environnement est constitué des services de l'entreprise qui ontune influence sur l'ordonnancement, comme par exemple le service commercial qui luitransmet les commandes des clients avec plus ou moins de précision ou le service achats quinégocie les délais d'approvisionnement en composants.L'étape suivante de le construction d'un tableau de bord est la détermination desdifférents objectifs assignés au système évalué.V.2.3.Définition des objectifsLes objectifs sont déterminés en fonction de la stratégie globale de l'entreprise, pardécomposition. Le niveau hiérarchique supérieur transmet au concepteur du tableau de bordles objectifs qu'il doit décomposer en sous-objectifs plus détaillés.La définition des différents objectifs assignés à un ordonnancement peut se révéler uneopération délicate. Il faut en effet veiller à identifier des objectifs propres à l'ordonnancementlui-même et non fixer des performances dépendant uniquement du système de production. Parexemple, un objectif que peut atteindre un ordonnancement est de maximiser le tauxd'utilisation des différentes ressources sur lesquelles il planifie des tâches. Cet objectifs'applique à des objets contrôlés par le système évalué (l'ordonnancement). A l'inverse, unobjectif tel que minimiser le taux de rebut, s'il s'applique aux mêmes objets, n'est pas de laresponsabilité de l'ordonnancement.Après avoir déterminé les objectifs assignés au système évalué, il faut alors les convertir65
Page 5:
SommaireSommaire1
Page 9 and 10:
SommaireV.2.1. Principes...........
Page 11 and 12:
Sommaire- Chapitre 5 - Indicateurs
Page 13:
SommaireIntroduction générale9
Page 16 and 17:
Introduction généralecompte par l
Page 18 and 19: Introduction généraleparagraphes
Page 20 and 21: Introduction généraleaussi des en
Page 22 and 23: Introduction généraleLe chapitre
Page 25 and 26: - Chapitre 1 - L'ordonnancementChap
Page 27 and 28: - Chapitre 1 - L'ordonnancement- la
Page 29 and 30: - Chapitre 1 - L'ordonnancementde l
Page 31 and 32: - Chapitre 1 - L'ordonnancementdisp
Page 33 and 34: - Chapitre 1 - L'ordonnancementmach
Page 35 and 36: - Chapitre 1 - L'ordonnancementmodu
Page 37 and 38: - Chapitre 1 - L'ordonnancement- l'
Page 39 and 40: - Chapitre 1 - L'ordonnancementfaci
Page 41 and 42: - Chapitre 1 - L'ordonnancementsouv
Page 43 and 44: - Chapitre 1 - L'ordonnancementsél
Page 45 and 46: - Chapitre 1 - L'ordonnancementL'ap
Page 47 and 48: - Chapitre 1 - L'ordonnancementl'or
Page 49 and 50: - Chapitre 1 - L'ordonnancement- av
Page 51 and 52: - Chapitre 1 - L'ordonnancement- po
Page 53 and 54: - Chapitre 1 - L'ordonnancementV.3.
Page 55: - Chapitre 1 - L'ordonnancement- Ch
Page 58 and 59: - Chapitre 2 - Les indicateurs de p
Page 75: - Chapitre 2 - Les indicateurs de p
Page 78 and 79: - Chapitre 3 - Propositions d'indic
Page 93: - Chapitre 3 - Propositions d'indic
Page 96 and 97: - Chapitre 4 - Planification de com
Page 118 and 119:
- Chapitre 4 - Planification de com
Page 121:
- Chapitre 4 - Planification de com
Page 124 and 125:
- Chapitre 5 - Indicateurs pour la
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 159:
Page 162 and 163:
- Chapitre 6 - Application industri
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 183 and 184:
Conclusion généraleConclusion gé
Page 185 and 186:
Conclusion généralepossibles des
Page 187 and 188:
Conclusion généraleNotre approche
Page 189:
Conclusion généraleAnnexes185
Page 192 and 193:
Annexes4 - Pensez-vous avoir des be
Page 194 and 195:
Annexesopérateurs ?(classez par ra
Page 197 and 198:
AnnexesAnnexe B - RésultatsRésult
Page 199 and 200:
Annexes3-3 Prise en compte des capa
Page 201:
Annexes5 - Annualisation du temps d
Page 204 and 205:
Annexesmatab.MoveLastmatab.Editcham
Page 206 and 207:
AnnexesDo Until matab.EOFIf matab.[
Page 208 and 209:
AnnexesNext champs'recherche de leu
Page 211 and 212:
BibliographieRéférences bibliogra
Page 213 and 214:
Bibliographie1990.[Boucher 00][Bouc
Page 215 and 216:
Bibliographiemanufacturing environm
Page 217 and 218:
Bibliographie[Kane et al. 00]H. Kan
Page 219 and 220:
Bibliographie[Ow et Smith 88]P.S. O
Page 221:
Bibliographie[Türksen 97][Van Bael
show all

Letouzey - Les thèses en ligne de l'INP - Institut National ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?