R É A L I T É S

d’ensemble du département, mais plutôt des tentativesde stratégies locales élaborées au niveau de chaque collectivité(communauté d’agglomérations ou de communes,pays).Une approche stratégique est cependant nécessaire, enraison, d’une part, des mutations très fortes vers unedésindustrialisation sans apparition concomitante desources d’emplois de remplacement et, d’autre part, del’abondance des sources de financement aujourd’huidisponibles pour accompagner la création d’emplois.Le principal frein à la définition de stratégies et à samise en œuvre est la faiblesse des ressources humainesconsacrées à la réflexion, à la définition et à la mise enœuvre de programmes d’action tournés vers le développementdes territoires et des entreprises qui y sontimplantées. Cela concerne la prospection et l’identificationde projets, l’accueil de porteurs de projets, lemontage de dossiers avec la réponse aux cahiers descharges des entreprises (foncier, ressources humaines,financements), la participation aux processus de décision,le suivi de la concrétisation des projets.Les effectifs très limités existants consacrés à l’interfaceavec les aspects de développement des entreprises (distinctsde ceux des politiques d’emploi) interviennentprincipalement à travers la participation aux procéduresde mise en œuvre des financements, comme décritesplus haut.Ce volume limité de ressources humaines pour l’animationéconomique se vérifie au niveau des collectivités,des services de l’Etat (par exemple le pôle 3 E(Entreprises, Economie, Emploi) de la Direccte estconcentré au siège de la Région à Amiens : il est encours de constitution et n’a pas de représentant dansl’Oise), des organismes de recherche et formation (aussibien l’UTC que l’Institut LaSalle), des organismesconsulaires ou professionnels tournés vers les besoinsimmédiats et les intérêts de leurs adhérents. Le renforcementdu « capital humain » est indispensable pourtirer toute l’efficacité des ressources financières d’accompagnementéconomique disponibles aujourd’hui.Fort heureusement, on observe des orientations qui traduisentune évolution positive :• l’élaboration (imposée par le ministère de la Défense)de diagnostics économiques locaux et de propositions,conduits par des cabinets spécialisés, les collectivitésconcernées et les administrations dans le cadre desrestructurations de Défense (dans l’Oise, à Noyon, àCompiègne et à Senlis), a poussé à une réflexion stratégique;• l’Agglomération de Compiègne – qui s’est dotée deservices plus étoffés qu’ailleurs dans le département –cherche à tirer profit de la libération de sites militairespour développer une offre foncière et immobilière nouvellelui permettant, en s’appuyant sur l’UTC et sur lePôle de compétitivité « Industrie et Agro-Ressources »,de développer des filières industrielles (filière verte /bioénergies,cluster bois), d’attirer des sièges sociaux(comme pour l’ONF) et de développer le tourismed’affaires et de loisirs (château impérial, haras, forêt) ;• la communauté d’agglomération du Beauvaisisappuie un projet stratégique : l’Institut La Salle deBeauvais qui envisage à présent de créer une plateformetechnologique et scientifique tournée vers les traitementsde la biomasse par micro-onde, par l’ozone oupar méthanisation, et une pépinière technologique,pour accueillir des entreprises intéressées par ses programmeset ses équipes. A cet égard, elle compte s’appuyersur les expériences réussies des pépinières crééespar les universités LaSalle de Barcelone et de Madrid ;• le Sud-Oise vient de mettre en place une authentiqueagence de développement, distincte des services assurantla gestion administrative de la collectivité.Cette agence s’est rapidement dotée d’un directeur etde trois chargés de mission spécialisés.• des industriels du Sud-Oise (Montupet, Arcelor-Mittal, Cray Valley, des PME) ont constitué une associationpour mettre en oeuvre de manière partagée deséquipements lourds (tomographe, capacités de calculinformatique) ;• le CETIM met en œuvre auprès de quelques entreprisesdes actions collectives – avec financementspublics et privés de diagnostics et de réflexions stratégiquesdestinés à renforcer la flexibilité et la compétitivitédes entreprises (programme ACAMAS, jusqu’àprésent limité aux entreprises de la métallurgie et de lamécanique) ;• de même, ont été lancés autour de deux grandesentreprises des programmes collectifs visant à améliorerles relations clients-fournisseurs et à développer la réactivitédes PME travaillant en relation avec un donneurd’ordres important.LA CONTRIBUTION DU COMMISSAIREÀ LA RÉINDUSTRIALISATIONFace à un univers aussi émietté, mon action deCommissaire à la réindustrialiation s’oriente selon troisaxes (les « 3P ») : personnes, projets, procédures.En premier lieu, il y a une véritable demande, de la partdes collectivités, de pouvoir échanger et présenter leursattentes et leurs projets. D’où l’importance d’aller à larencontre des acteurs : collectivités, entreprises, organisationsprofessionnelles et syndicales… On passe ainside relations formelles à la constitution de véritablesréseaux fondés sur la confiance entre personnes, laquellefavorise une accélération de la prise de décision.A côté des projets soumis au Commissaire, il y a ceuxqu’il impulse lui-même, et au bon déroulement desquelsil veille. Pour ma part, je me suis attaché aussi bien àfaire progresser la réflexion collective sur des filières stratégiques,telles le machinisme agricole ou l’éolien offshore en Picardie (Somme et Oise, principalement) enexaminant les retombées industrielles potentielles, qu’àidentifier et soutenir des projets exogènes susceptibles des’implanter et de générer à chaque fois un nombre significatifd’emplois, de l’ordre de 400 à 500 : comme leCLAUDE TRINKRÉALITÉS INDUSTRIELLES • AOÛT 2010 27