D'HANDWIERK NOVEMBRE 2019

MAGAZINE
FORMATION
„Je selbstkritischer wir
uns mit persönlichen
Denkmustern und möglichen
Fehlerquellen beschäftigen,
desto geringer wird die
Fehlerquote bei der
Beurteilung der Mitarbeiter
oder Bewerber.“
Wirtschaftspädagogin Barbara Seidl, Personalentwicklerin
und Coach aus München/Deutschland, berät
und unterstützt Handwerksbetriebe bei den Themen
Kundenorientierung, Personalführung, Kommunikation
und betriebliche und persönliche Veränderungen
und Weiterentwicklung: www.barbara-seidl.de
MITARBEITERBEURTEILUNG
So minimieren
Sie Fehler bei der
Mitarbeiterbeurteilung.
Laufend nehmen wir bewusst und
unbewusst eine sehr große Zahl von
Informationen wahr. Das geschieht nicht
unmittelbar, sondern diese werden
im Gehirn durch individuelle Denkmuster
gefiltert. Durch das Zusammenwirken
von Beobachtungen, unreflektierte
Bewertungen, Vorurteile und Interpretationen
entstehen Fehler bei
der Einschätzung der Mitarbeiter.
Auch wenn wir es uns wünschen,
wertneutrale und objektive
Bewertungen gibt es nicht. Die
Einschätzung einer Person, seines Verhaltens,
seiner Stärken und Schwächen,
seiner Arbeitsleistung und die Beziehung
zum Bewertenden haben mit den
Verarbeitungsprozessen im Gehirn zu
tun. Wahrnehmungsverzerrung, unterschiedlichen
Gewichtung und Bewertung
der beobachteten Details, unzureichende
Information und mangelnden Reflektion
führen zu fehlerhaften Einschätzungen.
Wie intrapersonelle Einflüsse das Ergebnis
verfälschen
• Eine intrapersonelle, in der beurteilenden
Person begründete Fehlerquelle ist
die selektive Wahrnehmung.
Der individuelle Filter schränkt die
Wahrnehmung und Auswahl dessen,
was gesehen, gehört und bewertet wird,
ein. Andere Signale schaffen es nicht
durch die persönliche „Brille“.
• Ebenso schränken Vorurteile, soziale
Stereotypen und herrschende
Meinungen, eigene Vermutungen die
Bewertung ein. Beispiel: „Junge
Menschen haben keine Lust auf
Leistung.“
• Jeder Mensch hat ein eigenes Wertesystem,
das er gerne zum Vergleich
heranzieht. Eigene Werte werden
unreflektiert übernommen, unbewusste
Übertragungen werden auf den
Mitarbeiter projektiert.
• Verzerrungen und Bewertungsfehler
ergeben sich auch aus der Auswahl des
Maßstabes. Welcher Beurteilungstyp ist
der Vorgesetzte? Tendenz zur Milde
oder Strenge, ebenso eine Tendenz zur
Mitte als Ausgleich der Extremen.
• Egoismen sind meist bewusste
Verfälschungen, um für sich selbst
Vorteile zu erlangen. Z. B. werden
andere Personen besonders kritisch
beurteilt (auch aus persönlicher
Rache), damit man selbst besser da
steht oder ein qualifizierter Bewerber
nicht gefährlich werden kann.
Teammitglieder werden zu gut
bewertet, um ein positives Licht auf
die eigenen Führungsqualitäten zu
werfen oder weggelobt, damit ein
Mitarbeiter befördert wird und das
Team verlässt.
Wie interpersonelle Einflüsse das Ergebnis
verzerren
• Bei interpersonellen Einflussfaktoren
beeinträchtigen die Beziehungen der
Personen die Bewertung. Ein Bereich
ist Sympathie oder Antipathie - kann
der Beurteilende den Mitarbeiter leiden
oder nicht.
• Beim Primacy-Effekt prägt der erste
Eindruck die weitere Wahrnehmung,
beim Recency-Effekt werden die
kürzlich zurückliegenden Vorkommnisse
stärker gewertet und es
wird nicht der gesamte Zeitraum
wahrgenommen.
• Der Kontakt- oder Nähe Effekt kann
zum Stolperstein werden, denn je mehr
Kontakt besteht, desto größer ist die
Auswirkung auf die Bewertung.
• Beim Halo-Effekt – benannt nach dem
englischen Wort „halo“ für Heiligenschein
–überstrahlt eine Eigenschaft
alle anderen und beeinflusst die
Bewertung unverhältnismäßig.
Eine nahezu unabhängige oder mäßig
korrelierende Eigenschaft wird zusammenhängend
wahrgenommen. z.B.
einer eloquenten Mitarbeiterin wird
eine hohe Durchsetzungsfähigkeit
zugetraut.
• Bei dem Andorra-Effekt handelt es
sich um eine selbsterfüllende Prophezeiung,
Mit der Bewertung passt man
sich der Meinung anderer an, der
Beurteiler erwartet eine bestimmte
Rolle oder Eigenschaften, z.B.
Branchenfremde können nie die
Leistung von Fachleuten erreichen.
• Beim Klebe-Effekt werden Veränderungen
nicht wahrgenommen, eine
einmal erfolgte Leistungseinschätzung
bleibt am Mitarbeiter kleben.
• Beim Reihenfolge-Effekt können
fehlerhafte Einschätzungen dadurch
entstehen, je nachdem mit wem die
Mitarbeiter (in welcher Reihenfolge)
verglichen werden. Besonders ist dies
bei Bewerbereinschätzungen zu
berücksichtigen. Häufig wird der erste
Kandidat zum Benchmark oder bei
drei schwachen Personen wird der am
wenigsten Schwache gut bewertet.
Wenn Führungskräfte ihre blinden Flecken kennen, begehen Sie weniger
Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen. Sie reduzieren die nachteiligen Folgen
für Mitarbeiter und für das gesamte Unternehmen. Gute Strategien sind:
• Trennen Sie Beobachtung (was habe ich gesehen/gehört) und Bewertung (in Bezug auf
vorher definierte Kriterien).
• Führen Sie systematisch und kontinuierlich Mitarbeiterbeurteilungen durch, legen
Sie Verfahren fest z.B. Beurteilungsbögen, Zeitpunkt und Häufigkeit, Personenkreis.
• Gewichten Sie Kriterien in Bezug auf die betrieblichen Aufgaben bzw. Stelle.
• Berücksichtigen Sie positive und negative Eigenschaften Erholsame gleichermaßen. Urlaubstage wünscht Ihnen
• Nehmen Sie die Bewertungen und Aussagen über Ihre Mitarbeiter/innen regelmäßig Barbara Seidl
und selbstkritisch unter die Lupe. Reflektieren Sie, aus welchem Grund Sie eine Person
sympathisch oder unsympathisch einschätzen.
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