Regole e regolamenti di organizzazione nelle - Magellano

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giore consapevolezza delle nostre istituzioni circa la natura strumentale e contingente delle regole. Anziché alimentare il sistema amministrativo italiano con sempre nuove regole, che spesso nascono per garantire il rispetto di regole preesistenti (in un processo di proliferazione burocratica inarrestabile), il processo di riforma in atto in Italia sembrerebbe riconoscere l’esigenza di collegare maggiormente le regole ai processi reali di modernizzazione amministrativa, di sviluppo di managerialità e di governance in atto nel settore pubblico a livello centrale e locale. È in questo senso che si ripropone in modo nuovo il rapporto tra regole e cambiamento organizzativo; ancora una volta le regole sono un ingrediente necessario, benché non sufficiente, per il cambiamento. Se, come affermava Michel Crozier in un celebre saggio, non si cambia la società per decreto, è vero che un utilizzo consapevole del ruolo e degli effetti delle regole nelle organizzazioni è fondamentale per portare avanti con successo una strategia di cambiamento. In quest’ottica, sempre più le amministrazioni pubbliche hanno bisogno di regole “su misura”, come un vestito che tenga conto delle caratteristiche specifiche del corpo che lo indosserà, e le funzioni di guida e direzione (amministratori e top management) devono qualificarsi per la capacità di costruire una coerenza tra gli obiettivi dichiarati e le modifiche al sistema di regole sottostanti. Per fare un esempio: non si può dichiarare di voler premiare i risultati e non avere un sistema di valutazione delle prestazioni adeguato, e non si può dichiarare di voler valutare le prestazioni e poi rinunciare perché non si possiedono tutte le informazioni e le competenze per gestirlo. Oggi il rafforzamento dell’autonomia delle amministrazioni pubbliche locali (ma lo stesso discorso vale, ad esempio, per le agenzie o gli istituti previdenziali nazionali) crea le condizioni per una gestione delle regole strettamente collegata alla gestione dell’organizzazione; e siccome a fronte delle continue richieste esterne e interne al settore pubblico gestire l’organizzazione oggi significa gestire processi di cambiamento organizzativo, l’attività di produzione e attuazione delle regole si trasforma anch’essa in uno strumento al servizio del cambiamento. In altri termini, occuparsi di regole oggi nelle amministrazioni pubbliche non significa più definire in termini statici l’assetto ottimale dell’organizzazione, delle procedure, dei servizi, ecc., ma si trasforma progressivamente in un’azione di preparazione, accompagnamento e consolidamento formale di comportamenti e processi di sviluppo organizzativo. Basta guardare ai ritmi con cui si modificano oggi gli organigrammi e i regolamenti interni delle amministrazioni, alla flessibilità con cui si cerca di gestire il personale, al proliferare di forme di accordi, contratti e convenzioni che disegnano un’organizzazione sempre più snella, sempre più dinamica, sempre più a rete. Il problema del management pubblico oggi è dunque quello di coniugare regole e cambiamento, stabilità e sviluppo, routine e innovazione. Anzi, potremmo dire che è quello di far sì che le regole stabiliscano delle routine consolidate di orientamento all’innovazione e al 22 REGOLE E REGOLAMENTI DI ORGANIZZAZIONE NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
cambiamento, come è oramai richiesto dalla continua pressione esterna e interna. Di qui peraltro buona parte del sentimento di smarrimento, di perdita di riferimenti e di incertezza diffuso tra coloro che operano all’interno delle nostre amministrazioni; ma di qui anche le opportunità di crescita professionale e di confronto con il mondo esterno un tempo precluse (o quanto meno rare) per il dipendente pubblico. Rimane ora da chiarire un ultimo punto: chi e come deve assicurare questo binomio tra regole e cambiamento? La risposta non può che essere una: colui che è principalmente responsabile, in ultima analisi, della formulazione e della realizzazione di una strategia di cambiamento, vale a dire il management pubblico. Dinanzi a questo nuovo approccio alle regole, il management ha sempre meno alibi o attenuanti: non si può incolpare sempre e solo il sistema burocratico di inerzia e resistenza al cambiamento. Benché tali inerzie ci siano e soffochino spesso i tentativi e le spinte alla modernizzazione, il compito del manager non è quello di giudicare il sistema e agire dall’esterno, ma quello di sperimentare e creare dall’interno le condizioni per un cambiamento reale e duraturo. Entrare nel sistema, nel gioco organizzativo, significa abbandonare definitivamente una visione ancora deterministica e burocratica dell’organizzazione, in cui regole e organizzazione sono elementi distinti, e svolgere un nuovo ruolo, di colui che costruisce e mobilita la cooperazione delle persone intorno ad un progetto o a una strategia di cambiamento, utilizzando al meglio tutte le risorse (formali, informali, tecniche, economiche, culturali) di cui il sistema dispone. Figura 3 Il ruolo del manager nella gestione del cambiamento organizzativo TECNOLOGIE RISORSE ECONOMICHE REGOLE MANAGER CULTURA CONOSCENZE RELAZIONI ESTERNE TECNOLOGIE RISORSE ECONOMICHE REGOLE MANAGER CULTURA CONOSCENZE RELAZIONI ESTERNE TECNOLOGIE RISORSE ECONOMICHE REGOLE MANAGER CULTURA t 0 t 1 t 2 STRATEGIA DI CAMBIAMENTO CONOSCENZE RELAZIONI ESTERNE LE REGOLE NELLE ORGANIZZAZIONI 23
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